Мировая практика управления трудом как фактором экономической динамики

Распад командно-административной системы в начале 90-х гг. в ХХ столетии в России и переход к рыночной экономике обнаружили острую необходимость в организации управления трудом как фактором экономической динамики. В работе произведено знакомство с особенностями кадрового менеджмента в других странах, что является интересным и полезным, особенно с учетом особенностей экономики России.

В Соединенных Штатах Америки на 200 человек занятого населения приходится один специалист по персоналу (кадрам). С конца ХХ в. службы управления персоналом в крупных американских корпорациях представляют собой мощные подразделения, располагающие разнообразными методами работы с кадрами. Небольшие предприятия в США, как правило, не имеют таких подразделений и прибегают к помощи специализированных фирм, занимающихся разработкой кадровой политики предприятия, совершенствованием управления кадрами, подбором сотрудников, их расстановкой и т. д. В РФ в последнее время также начали появляться рекрутинговые фирмы и агентства, однако их мало и сконцентрированы подобные фирмы в основном в крупных городах.

С начала 2000-х гг. в Соединенных Штатах Америки и других странах появилось множество инноваций в управлении персоналом организаций: автоматизация управления кадрами, разработка новых, более эффективных форм оплаты труда, основами которых являются оценка результатов труда специалистов и руководителей, оптимизация организационных структур, поиск новых подходов к комплектованию кадровых служб в организациях.

Управление персоналом в американских организациях осуществляется путем деления всего персонала на две основные категории, определяемые как «представители администрации» и «рядовые исполнители» [1].

В организациях образовались два обособленных элемента управления персоналом:

• -    службы, занимающиеся трудовыми отношениями, объектом деятельности которых является производственный персонал. В их обязанности входят подбор и наем персонала, контроль требований трудовых контрактов;

• -    подразделения по работе с аппаратом управления.

Руководитель организации, заместитель руководителя по кадрам, а также другие функциональные руководители осуществляют разработку кадровой политики предприятия, включающей подбор, наем, стимулирование труда и его оплату, инструменты повышения производительности труда рабочих, служащих и специалистов.

В организациях Германии на каждые 130-150 работников в среднем приходится один сотрудник кадровой службы. В Германии службы управления персоналом больше внимания акцентируют на вопросах, касающихся оценки персонала и оплаты его труда. Процесс профессиональной подготовки кадров имеет непрерывный характер: обучение производится непосредственно на рабочих местах, достаточно строго соблюдается принцип разделения труда [2].

В японских компаниях в среднем на каждые 130 работников приходится по одному сотруднику по управлению персоналом, который фиксирует и анализирует все показатели работы, а также все происходящие изменения в личной жизни вверенных ему сотрудников. Отличительной особенностью является использование главного японского принципа управления, суть которого заключается в изучении и развитии своих работников и подборе для них наиболее подходящей работы. Используемая длительное время в Японии система пожизненных наймов предполагает продвижение по службе работников и повышение оплаты их труда в зависимости от выслуги лет и стажа работы в данной организации. Таким образом, работники японских компаний не могут сменить место работы или снизить производительность труда без потери доминирующего количества привилегий [3].

В японских компаниях не нашли своего применения формализованные механизмы управления кадрами, основой которых выступает индивидуальная ответственность работников. В пределах существующих организационных структур управления формируются гибкие системы, основанные на коллективной ответственности, и горизонтальные связи, которые не противоречат существующим организационным формированиям. Подобная система, фундаментом которой являются тесные рабочие связи, может быть охарактеризована созданием коллективных органов подготовки, принятия и реализации управленческих решений. При этом каждый управленец в организации является участником работы 50–70 различных рабочих групп, которые могут быть как формальными, так и неформальными. В японских организациях практикуется система ротации управленческих кадров на разные должности одного уровня внутри организации. Работники всех структурных подразделений непрерывно проходят повышение квалификации [4].

Таким образом, в японских компаниях внедрена система, в соответствии с которой большая часть персонала активно вовлечена в процесс управления. Японская концепция управления по целям основана на создании благоприятных морально-психологических и организационноэкономических условий для каждого сотрудника. Эти условия способствуют достижению оперативных целей структурных подразделений, ориентированных на общеорганизационные цели.

Управление трудом организации осуществляет организационная структура - служба персонала, которая может являться как частью данной организации, так и фирмой, оказывающей услуги по управлению персоналом. Функции служб персонала в зарубежных фирмах можно разделить на следующие категории:

• -    кадровая работа - подбор, селекция, расстановка и инструктаж персонала;

• -    плановая работа - планирование карьеры и профессионального роста сотрудников;

• -    социальная работа - соблюдение трудовой дисциплины, поддержание здоровья и обеспечение безопасности, организация питания сотрудников, увольнение или перемещение в должностях;

• -    правовая работа - ведение переговоров, разрешение конфликтных ситуаций и трудовых споров.

В некоторых фирмах кадровые службы обязаны выполнять и некоторые из экономических функций: расчет заработной платы, управление инновационной и изобретательской деятельностью, осуществление охраны труда и техники безопасности.

В Германии к функциям служб управления персоналом относятся следующие:

• 1)    количественное и качественное планирование персонала;

• 2)    маркетинг персонала, оптимизация штатов, работа с учебными заведениями;

• 3)    повышение квалификации персонала и его обучение;

• 4)    производственное управление персоналом, производственная адаптация новичков и наставничество;

• 5)    разработка инструментов стимулирования и мотивации персонала;

• 6)    разработка и проведение эффективной социальной политики;

• 7)    организация системы коммуникаций на предприятии;

• 8)    составление бюджета на персонал.

Кадровый менеджер должен характеризоваться следующими деловыми качествами:

• - лично нести ответственность за все неудачи, не перекладывать ее на сотрудников;

• - способствовать постоянному повышению квалификации и раскрытию потенциала персонала;

• - проводя контроль достижения намеченных целей, не оказывать давление на мышление сотрудников;

• - в случае ошибок и неудач в работе сотрудников проявлять к ним лояльность и сдержанность;

• – использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику;

• – соблюдать принцип иерархии в отношениях с сотрудниками, исключая «товарищество»;

• – способствовать возникновению у каждого сотрудника чувства удовлетворенности результатами труда;

• – стимулируя сотрудников к взаимодействию, достигать поставленных целей.

Наибольшим опытом в управлении трудом обладают современные транснациональные корпорации. Отделом человеческих ресурсов в них руководит вице-президент, подчиняющийся генеральному директору или президенту. Вице-президент по человеческим ресурсам, с одной стороны, руководит соответствующим структурным подразделением, с другой стороны – является членом высшего руководства корпорации. Помимо своих функциональных задач вице-президент по человеческим ресурсам как представитель высшего руководства несет ответственность за управление компанией, участвует в разработке стратегии компании и основных направлений ее развития [5].

Вице-президент по человеческим ресурсам является непосредственным руководителем начальников служб и отделов, функции и задачи которых соответствуют основным элементам систем управления персоналом. Первоочередной задачей руководителя структурного подразделения полагается организация эффективной работы вверенного ему элемента системы управления кадрами, а также работа в качестве советника вышестоящего руководителя [6].

• К функциям сотрудников этих отделов относятся:

• 1)    аналитическая работа;

• 2)    проведение профессионального обучения;

• 3)    разработка инструментов управления персоналом;

• 4)    подготовка материалов для принятия управленческих решений руководителями и их реализации;

• 5)    работа в качестве функциональных экспертов;

• 6)    реализация ключевых задач в управлении человеческими ресурсами.

На общую численность отдела человеческих ресурсов оказывают непосредственное влияние следующие факторы:

• 1)    размер и вид деятельности организации;

• 2)    цели и задачи организации;

• 3)    финансово-экономическое состояние организации;

• 4)    этап жизненного цикла организации.

По мере развития организации и совершенствования ее структуры неизбежно увеличивается число сотрудников, приходящихся на одного работника отдела человеческих ресурсов. Недавно созданные организации имеют существенно меньшую потребность в специалистах по управлению кадрами, чем зрелые компании.

Таким образом, приведенный обзор особенностей управления персоналом за рубежом показывает, что большая часть теоретических разработок, форм и методов управления трудом как фактором экономической динамики может быть доработана и применена в системе кадрового менеджмента России.

Ссылки:

• 1.    Ванян Д.Н. Диалектика духовного и социального в условиях кризиса // Академические чтения: проблемы и перспек тивы современной экономики : материалы Междунар. науч.-практ. студен. конф. 2015. С. 15–21 ; Малюкова М.В., Пономаренко Е.Е. Реформирование системы управления персоналом в налоговой службе: проблемы и перспективы // Экономика устойчивого развития. 2014. № 3 (19). С. 152–157.

• 2.    Егоров М.В., Ванян Д.Н. Маркетинговые исследования деловой репутации компаний и специфика методов ее оценки // Экономика устойчивого развития. 2015. № 3 (23). С. 154–159 ; Пономаренко Е.Е. Активизация института социального партнерства в инвестиционно привлекательном регионе / / Там же. 2010. № 4. С. 91–97.

• 3.    Вартаньян Э.Г., Молочников Н.Р., Поддубная М.Н. Государственный капитализм как система защиты социальных и национальных интересов страны в условиях кризисности мировой экономики // Экономика устойчивого развития. 2011. № 8. С. 29–34.

• 4.    Экономические и социальные проблемы международной миграции рабочей силы / Е.Е. Пономаренко, М.Н. Ванян, Д.А. Королев, Д.Н. Ванян // Там же. 2015. № 3 (23). С. 360–366.

• 5.    Молочников Н.Р., Хуако А.Н. Организация и мотивация труда: зарубежный опыт / / Теория и практика общественного развития. 2011. № 8. С. 324–326 ; Стратегия импортозамещения как фактор роста национальной экономики / Т.Г. Строителева, О.Н. Валькович, Л.Н. Захарова, М.Ю. Казарьян / / Экономика устойчивого развития. 2015. № 4 (24). С. 121–125.

• 6.    Захарова Л.Н., Калинская Е.С. Системная трансформация профессиональной ориентации молодежи как фактор повышения эффективности управления профессиональным самоопределением // Экономика устойчивого развития. 2011. № 8. С. 55–61.