Мировые стандарты кадровой политики

Кадровая политика представляет собой основу, базисную составляющую всего процесса управления персоналом. Кадровая политика по своему содержанию представляет именно работу с персоналом: разработку функций управления, типов взаимодействия и инструментария осуществления управленческих решений [4, с. 51].

Кадровая политика предприятия направлена на обеспечение той или иной организации, а иногда и органов власти, квалифицированным персоналом, способным воспитывать в себе умение качественно выполнять свою работу и отслеживать правильность своих действий. Кадровая политика – это не просто набор потенциальных работников и регулирование деятельности уже имеющихся [2, с. 37]. Она основана на воспитании у человека приверженности основным понятиям оснащенности организаций кадровым потенциалом, т.е. кадровая политика обязана отслеживать результаты работы своих подчиненных, указывать на возможности и перспективы их развития в условиях современной кадровой ситуации.

Существует ряд факторов, определяющих кадровую политику:

– количественная и качественная сбалансированность;

– социальная ориентированность на обеспечение жизнедеятельности или развитие личности;

– профессиональная гибкость в решении вопросов, а также гибкость в различных ситуациях.

Таким образом, можно сделать вывод о незаменимости в организации кадровой политики. Каждый из ее типов по-своему целенаправлен и способствует развитию предприятия в целом [3, с. 56]. Отличительной особенностью кадровой политики в управлении, на мой взгляд, является то, насколько вариативно ее применение в современном обществе, что, несомненно, сказывается на теории управления с точки зрения выработки инновационных подходов к этому понятию.

Для анализа мировых стандартов была исследована кадровая политика США и Японии, как самая эффективно развивающая из существующих в современном обществе система. Сама кадровая политика американских фирм обычно базируется на отчасти одинаковых принципах, среди которых отмечается [1, с. 56]:

• 1.    Эффективный подбор кадров, включающий в себя необходимое образование, опыт работы, психологическую составляющую совместимости, способность работать в коллективе.

• 2.    Стандартизированные условия труда с уменьшением объема работы, внедрени-

• ем автоматизации в производство, переход на гибкие графики и нестандартные формы оплаты труда, замена жестких уставов и должностных инструкций.

• 3.    Адекватные с точки зрения профессионализма или специализации требования к работникам, которые устраиваются по профессии.

Основное внимание американские организации при отборе кадрового состава уделяют профессионализму и квалификации будущего работника. Они ориентируются на узкий отбор инженеров, ученых, менеджеров или ИТ-специалистов. Как правило, в американских компаниях работают специалисты узкой направленности, что приводит нас к выводу о том, что их карьера, точнее ее развитие, происходит только по вертикали данной области знаний, что максимизирует риски перехода кадров из одной фирмы в другую за счет определенной текучести кадров.

При приеме на работу все претенденты проходят проверку тестированием с целью выявления уровня профессиональной подготовки. Как правило, всякая компания разрабатывает собственные критерии отбора и порядок найма сотрудников. Уже после приема на работу ведется процедура внедрения в должность, когда сотруднику представляют его обязательства согласно инструкциям, надлежащим его ограниченной квалификации, деятельностью компании в целом и её организационной структурой.

В американских компаниях сокращение персонала, в том числе менеджеров, постоянно сопутствуется серией оценочных и общевоспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (хищение, мошенничество, очевидное несоблюдение порядка). Оценка любого сотрудника ведется один-два раза в год. Итоги проведенной оценки обсуждаются сотрудником и его руководителем и расписываются ими. Они включают список недочетов в работе и путей их ликвидации, а кроме того, в случае необходимости, предупреждение об уходе с работы либо о том, что последующее пребывание в должности зависит от усовершенствования самих условий работы.

В Японии же, наоборот, имеется собственная особенность в управлении персоналом, что базируется в последующих спецификах: прием сотрудников на бессрочный или на продолжительный период; увеличение зарплаты с выслугой лет; деятельность сотрудников в профсоюзах, которые формируются в компании.

Можно отметить последующие ключевые принципы японского стандарта кадровой политики:

• – сплетение увлечений и областей жизнедеятельности компаний и сотрудников, значительная взаимозависимость сотрудника от собственной компании, оказание ему существенных социальных гарантий и удобств в обмен на верность компании и стремление защищать её круг интересов;

  – преимущество группового начала перед персональным, вознаграждение кооперации людей внутри компании, в рамках разного рода маленьких групп, обстановка равенства между сотрудниками вне зависимости от занимаемых постов;

  – сохранение баланса влияния и интересов трех ключевых сил, которые обеспечивают деятельность компании: управляющих, экспертов и инвесторов (акционеров);

  – создание определенных партнерских связей между компаниями – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, кадровая политика в Японии строится на гарантиях занятости, квалификацию новых кадров, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость поддерживается в Японии в конкретной степени системой пожизненного найма, что распространяется на сотрудников вплоть до достижения ими 55-60 лет. Данная концепция включает приблизительно 25-30% японских работников, занятых в больших компаниях. Но в случае внезапного ухудшения денежного положения японские компании все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных бумаг нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами собственным сотрудникам, находится в основе тех удач, которые им получилось достигнуть в сфере повышения производительности труда и свойства продукции, в обеспечении преданности сотрудников по отношению к собственной компании [5, с. 59].

В японских компаниях придерживаются взглядов о том, что управляющий обязан являться экспертом, способным трудиться на любом месте компании. По этой причине при повышении квалификации руководитель отдела либо подразделения подбирает для изучения новейшую область деятельности, в которой он ранее не трудился.

Фирмы в качестве критерия используют сочетание специальностей, умение тру- диться в коллективе, восприятие значимости собственной работы для единого дела, способность регулировать производствен- ные задачи, согласовывать разрешение разных вопросов, составлять грамотные записки и чертить графики.

В основной массе компаний прием на работу подразумевает ознакомление сотрудника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. В случае если определенная работа, под которую принимается сотрудник, не введена в годовой план, то следует её подтверждение, в согласовании с коим предлагаемая пост обязана являться квалифицирована отделом сотрудников с целью её введения в имеющуюся концепцию оплаты труда.

Американские предприниматели склон- ны в основном к персональному подходу, в то время как японские дают преимущество концепции команды.