Моббинг – проявление деструктивной корпоративной культуры

Современные социально-трудовые отношения в силу трансформаций сред и систем всё больше подвергаются воздействиям аномичных процессов, зачастую приводящих компании к дезорганизации и дезинтеграции. В результате регулятивная функция корпоративной культуры ослабевает, что приводит к различным отклонениям от нормы в поведении руководителей и сотрудников. Наблюдается социальное «загрязнение» внутрикорпоративного пространства, приводящее к феномену деструктивной культуры в организации. Распространение любых аберраций представляет собой серьёзную проблему, негативно влияющую на отношения в трудовом коллективе, снижающую производительность труда и отрицательно сказывающуюся на психоэмоциональном состоянии здоровья работников.

Распространённым деструктивным поведением считается моббинг. Термин напрямую связан с психологической формой насилия на рабочем месте. В исследованиях и научных публикациях упоминается понятие «буллинг», но оно применяется больше к образовательной среде, где инициаторами насилия и агрессии выступают дети и подростки. Однако использование моббинга в коннотации «буллинга на работе, в трудовом коллективе» видится определением наиболее точным, отражающим суть и сложность исследуемого явления.

По результатам опроса ВЦИОМа «Буллинг, он же травля: масштаб проблемы и пути решения», проведённого в 2021 г., «буллинг на работе» являлся вторым по распространённости среди опрошенных, лишь уступая место проявлениям травли «во время учёбы в школе» (табл. 1) [1].

Современные организации стремятся к созданию благоприятной рабочей среды, где сотрудники могут реализовывать свой потенциал, чувствовать себя защищёнными и мотивированными. Однако на практике, как показывает опрос ВЦИОМа, многие коллективы сталкиваются с «токсичными» проявлениями, среди которых особое место занимает феномен моббинга. Он представляет собой форму психологического насилия в трудовом коллективе, проявляющуюся в систематической травле, унижении, депривации сотрудника со стороны коллег или руководства. Это явление не только наносит серьезный ущерб психическому и физическому здоровью жертвы, но и негативно влияет на внутрикорпоративное пространство, снижая продуктивность, увеличивая текучесть кадров и подрывая репутацию компании.

Ареал моббинга охватывает различные сферы деятельности - от государственных учреждений до частного бизнеса. Причины его возникновения разнообразны: зависть, страх конкуренции, стремление к доминированию, несовершенство системы управления или личностные особенности сотрудников (табл. 2) [2].

Таблица 1. Распределение ответов на вопрос «Люди сталкиваются с травлей в разных ситуациях: во время учебы, на работе, во время досуга. Можете ли Вы сказать, где, в каких ситуациях Вы сталкивались с травлей?»

Варианта ответов	% от тех, кто сталкивался с травлей
Во время учёбы в школе	38
На работе	32
В семье / при общении с родственниками	15
Во время учёбы в колледже, техникуме, вузе	13
В компании знакомых	12
В армии	11
В интернете	7
Во время занятий в кружке, секции	4
В детском саду	4
Другое	13
Затрудняюсь ответить	1

Таблица 2. Причины возникновения моббинга в организации

Причина моббинга	Описание проявления
Зависть	Человек, проявивший себя положительно в коллективе и выделяющийся за счёт умственных или профессиональных преимуществ, может стать объектом травли
Самоутверждение на фоне другого человека	Человек стремится казаться более профессиональным, привлекательным или талантливым за счёт унижения другого человека
Желание доминировать	Агрессор использует моббинг как инструмент для установления контроля и власти над другими
Политические / религиозные / половые / возрастные разногласия	Нетерпимость к человеку из-за его взглядов, убеждений или физиологических характеристик, сопровождаемая созданием невыносимых условий, провоцирующих увольнение
Физические и психологические недостатки человека	Травля направлена на человека из-за его особенностей здоровья, внешности или эмоциональной уязвимости
Необходимость высвобождения кадров	Руководство или коллеги могут использовать моббинг как способ увольнения без официальных процедур
Борьба за вакантное место	Конкуренция за должность или ресурсы провоцирует агрессивное поведение, направленное на устранение человека из рабочего процесса

Причины возникновения моббинга в организации обусловливают его классификацию по субъекту исходящего деструктивного воздействия (рис. 1):

– горизонтальный моббинг происходит между коллегами равного статуса, включая в себя практики целенаправленного социального исключения, изоляции, распространения слухов, прямые оскорбления и манипуляции;

– вертикальный моббинг происходит в отношениях «руководитель – подчинённый», проявляясь в виде постоянной необоснованной критики, давлений, угроз увольнения, манипуляций или отказа в продвижении по работе;

– обжим-моббинг сочетает в себе как проявления давления сверху – со стороны прямого руководителя или начальства; так и по горизонтальной траектории – со стороны коллег.

Рис. 1. Разновидности моббинга

Деструктивная корпоративная культура является хорошей средой для принятия различных проявлений моббинга в качестве нормы рабочих отношений в коллективе. Об этом красноречиво говорят исследования, проведённые компанией МТС [3]. В ходе опроса 46% респондентов-руководителей не считают происходящее девиантное поведение со стороны сотрудника(-ов) формой травли (рис. 2), что ярко описывает утрату культурой организации регулятивного воздействия на ценностно-нормативную структуру внутрикорпоративной среды.

Последствия моббинга для сотрудников включают стресс, депрессию, снижение самооценки, ухудшение здоровья и даже суицидальные мысли. Для организаций это приводит к потере ценных кадров, снижению эффективности работы и ухудшению психологического климата. Однако исследования подтверждают и то, что руководство каждой пятой компании становится инициатором вертикального моббинга, при этом 58% сотрудников-жертв не обращаются за помощью: из них считают это бесполезным 28%, а 19% боятся не получить никакую поддержку. Среди числа опрошенных, не обратившихся за помощью, 11% вовсе рассматривают происходящую травлю признаком нормы, что говорит о деформации ценностных установок личности, следствием которой является невозможность идентифицировать девиантное поведение других (рис. 3) [4].

Характеризуя социальный портрет сотрудника, подверженного моббингу, отмечается, что 42% опрошенных - это женщины. В два раза реже с травлей сталкиваются мужчины. Примечательно и то, что в 39% случаях работник является новичком в коллективе. Новый сотрудник восприимчив ко всем деструктивным проявлениям корпоративной культуры компании, в особенности, если это молодёжь с другими ценностными установками [5; 6]. Представители молодых поколений легко отличают «ненорму», приобрётшую признаки нормальности.

Рис. 3. Причины необращения за помощью среди сотрудников, столкнувшихся с моббингом

В силу доминирующих деструкций внутрикорпоративного пространства с моббингом сталкиваются как специалисты высокого уровня (32%), так и профессионально слабые или неопытные сотрудники (30%). В первом случае причинами становятся человеческая зависть и недобросовестная конкуренция за вакантное место или продвижение по работе, во втором случае –демонстрация власти и попытки сподвигнуть слабого сотрудника к увольнению без официальных процедур. В обоих случаях наблюдается гордыня агрессора с желанием самоутвердиться на фоне другого человека.

Противодействие моббингу требует системного подхода, сочетающего диагностику, профилактику и проактивные меры. Диагностика направлена на выявление форм проявления моббинга, их распространённость во внутрикорпоративной среде, обнаружение очага проблемы. Профилактика заключена в справедливых и образцовых действиях самого руководства, которые должны отражать принципы человекоцентричного управления [7]. Проактивные меры представлены как упреждение возникновения любого вида моб-бинга вне его формы проявления (прямой или скрытой). Они заключены в проведении вебинаров, дискуссий, тренингов на тему комфортной рабочей среды, а также во внутреннем аудите процедур, регламентов, кодексов этики и поведения, отражающих принципы корпоративной культуры компании.

Действия по предотвращению моббинга между собой должны увязываться в чёткую программу [8], сочетающую количественные и качественные методики оценки (табл. 3).

Таблица 3. Разделы антимоббинговой программы

Раздел программы	Описание раздела
Организационно-структурный	Создание этических комитетов, чёткое разграничение ролевых функций сотрудников, прозрачная система оценки эффективности
Нормативно-регулятивный	Разработка детализированных антимоббинговых политик, включение соответствующих положений в трудовые договоры, регулярный аудит внутренних регламентов
Образовательно-превентивный	Проведение тренингов по распознаванию моббинга и конструктивному разрешению конфликтов, программы развития эмоционального интеллекта руководителей, информационные кампании профилактического характера
Коррекционно-терапевтический	Программы психологической поддержки жертв моббинга, развитие культуры медиации, включение вопросов психологической безопасности в программы поддержки сотрудников

Особую роль в современной диагностике моббинга играют цифровые технологии, в частности, анонимные системы обратной связи и HR-аналитика. Это особенно актуально, учитывая результаты приведённого ранее опроса, что 58% пострадавших не обращают- ся за помощью, а 19% вовсе боятся её не получить, заранее осознавая о безуспешности попыток добиться справедливости на рабочем месте. Внедрение цифровых систем мониторинга психологического благополучия может значительно повысить эффективность выявления случаев моббинга на ранних стадиях.

Экономическая и этическая значимость борьбы с проявлениями различных отклонений очевидна. Инвестиции в меры по недопущению моббинга, такие как обучение сотрудников и разработка антимоббинговых кодексов, окупаются снижением текучести кадров и ростом лояльности. Игнорирование же проблемы ведёт к репутационным скандалам и судебным издержкам. Как отмечают эксперты, здоровая корпоративная среда – это не только вопрос этики, но и стратегический ресурс, повышающий конкурентоспособность компании. Бизнес берёт курс на инклюзивность, подразумевая заботу о психическом и физическом благополучии сотрудников, вне зависимости от того, что происходит во внешней среде.

Моббинг является индикатором проявления регулятивной дисфункции корпоративной культуры. Его преодоление требует не только нормативных изменений, но и ценностной трансформации. Системный подход «диагностика – профилактика – проактивность» способен превратить деструктивную среду в пространство для профессионального роста и улучшить качество трудовой жизни. Ключевым условием является вовлечённость всех уровней организации – от рядовых сотрудников до топ-менеджмента – в создание этичной и психологически безопасной внутрикорпоративной среды.