Модель адаптации менеджмента компании к условиям цифровой трансформации среды хозяйствования

Актуальность исследования обусловлена парадигмальным сдвигом в глобальной экономике, инициированным процессами цифровизации, которая в современных условиях выступает не столько

ГРНТИ 06.39.41

EDN LGHVAC

Дарина Андреевна Гурьянова – преподаватель учебного центра ПАО «Техприбор» (г. Санкт-Петербург). ORCID 0009-0005-0147-3808

Контактные данные для связи с автором: 196128, Санкт-Петербург, ул. Варшавская, 5А (Russia, St. Petersburg,

инструментом модернизации отдельных бизнес-процессов, сколько системным фактором трансформации фундаментальных основ хозяйствования [1, 2, 3]. Сегодня распространение цифровых технологий формирует принципиально новые требования к организации коммуникаций, обработке данных, управлению ресурсами и стратегическому позиционированию компаний на рынках (см.: . В данном контексте цифровая трансформация утрачивает характер опциональной стратегии и приобретает статус императива, определяющего долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.

Ключевой вызов при этом связан с адаптацией управленческой системы: традиционные методологии принятия решений, распределения полномочий и координации деятельности демонстрируют недостаточную эффективность в условиях динамичной цифровой среды (см.: . Такое понимание проблемы формирует объективную потребность в научном осмыслении механизмов адаптации менеджмента, способного не только реагировать на технологические изменения, но и проактивно формировать новые организационно-управленческие решения, адекватные вызовам цифровой эпохи.

Материалы и методы исследования

Для количественного измерения параметров адаптационного потенциала были применены методы индексного и балльного оценивания, обеспечивающие возможность формализовать и сопоставлять качественные характеристики управленческих процессов. Применяемый подход позволил перейти от описательного анализа к аналитической оценке устойчивости и готовности менеджмента к цифровым преобразованиям. Процесс исследования включал целенаправленный сбор, структурирование и интерпретацию данных, охватывающих различные аспекты функционирования компаний в цифровой среде, что обеспечило комплексность и эмпирическую обоснованность полученных результатов.

В рамках настоящего исследования внимание сосредоточено на разработке модели адаптации менеджмента компании к условиям цифровой трансформации. Достижение этой цели предполагает обращение к современным теоретико-методологическим подходам, позволяющим выявить сущностные характеристики цифровой среды и определить степень её влияния на управленческие процессы. Важным направлением анализа становится выделение факторов, детерминирующих успешность адаптационных процессов, а также их систематизация с позиции управленческой практики. На этой основе формируется модель оценки уровня адаптации менеджмента, ориентированная на выявление дисбалансов, определение зон риска и оценку организационной готовности к цифровым изменениям. Полученные результаты служат основанием для разработки практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности управленческих решений в условиях технологической турбулентности и усиливающейся конкуренции.

Теоретико-методологические аспекты цифровой трансформации и факторы адаптации менеджмента В научной литературе цифровая трансформация интерпретируется как качественное изменение бизнес-моделей, операционных процессов и продуктов компании, осуществляемое через интеграцию цифровых технологий и нацеленное на формирование новой потребительской ценности и укрепление конкурентных преимуществ [4, с. 68–70]. Важно дифференцировать это понятие от более узких: цифровизации – как перевода аналоговых данных и процессов в цифровую форму и диджитализации – как применения цифровых технологий для оптимизации отдельных существующих процессов [5, с. 113–115]. Цифровая трансформация носит системный, стратегический характер, затрагивая все функции организации и изменяя её управленческую, технологическую и продуктовую архитектуру.

Успешность адаптации менеджмента компании к условиям цифровой трансформации определяется сочетанием внешних и внутренних факторов [6]. К внешним факторам относятся: динамика конкурентной среды, изменение поведения потребителей, ускорение технологических инноваций и институциональные изменения, такие как развитие государственной политики в области цифровой экономики. Между тем, внутренние факторы включают уровень цифровой культуры и готовности персонала к изменениям, состояние ИТ-инфраструктуры, гибкость организационной структуры, а также наличие последовательной, консенсуальной стратегии цифровой трансформации, разделяемой руководством и сотрудниками компании. В ряде работ подчёркивается, что именно цифровая зрелость организации и согласованная стратегическая позиция управления выступают ключевыми детерминантами успешной трансформации [7, с. 114; 8, С. 83; 9; 10].

Для комплексной оценки исходных условий адаптации менеджмента представляется целесообразным использовать модель, оценивающую основные компоненты готовности компании к цифровым преобразованиям. Такая модель позволяет формализовать качественные характеристики, например, уровень цифровой зрелости, зрелость корпоративной культуры, состояние инфраструктуры и управленческой гибкости, и выявлять «узкие места», требующие корректировки. Результаты такой оценки удобно представить в виде аналитической таблицы или матрицы, отражающей текущий уровень готовности компании по ключевым параметрам, и на их основе вырабатывать практические рекомендации и стратегические решения (см. табл. 1).

Таблица 1

Оценка факторов готовности менеджмента к цифровой трансформации (пример)

Группа факторов	Критерий оценки	Уровень (1-5 баллов)	Вес критерия	Интегральный показатель
Стратегические	Наличие дорожной карты цифровой трансформации	4	0,3	1,2
	Вовлеченность топ-менеджмента	3	0,3	0,9
Организационные	Гибкость организационной структуры	2	0,2	0,4
	Наличие R&D-подразделения	3	0,1	0,3
Кадровые	Уровень цифровых компетенций персонала	2	0,1	0,2
	Система мотивации за инновации	3	0,1	0,3
ИТ-инфраструктура	Уровень технологической оснащенности	4	0,2	0,8
	Интегрированность систем	2	0,2	0,4
Итого			1,0	4,5

Составлено автором.

Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать вывод о текущем состоянии адаптационного потенциала компании. В данном примере интегральный показатель составляет 4,5 из 10 возможных, указывая на средний уровень готовности. Наибольший вклад вносят стратегические факторы, однако низкие баллы по организационной гибкости и кадровым компетенциям создают значительные риски для успеха трансформации. Это позволяет руководству сконцентрировать усилия на наиболее слабых звеньях: развитии гибких-подходов в управлении и масштабных программах переобучения сотрудников. Модель адаптации менеджмента и оценка ее экономической эффективности

На основе критического анализа доминирующих в научной литературе подходов к управлению изменениями в условиях цифровизации выявлен ряд концептуальных ограничений, препятствующих формированию целостного понимания процесса адаптации менеджмента в условиях цифровой трансформации, что отражено в таблице 2.

Наблюдаемый в научной литературе методологический дуализм – противопоставление технологических и гуманитарных аспектов трансформации – создает концептуальный вакуум. Ни один из рассмотренных подходов в отдельности не предлагает комплексной рамки, которая синхронизировала бы стратегическое целеполагание, операционную деятельность и развитие человеческого капитала в едином контуре управления. В ответ на выявленные теоретические пробелы предлагается интегративная трехконтурная модель адаптации менеджмента, преодолевающая указанную дихотомию, схематически представленная на рисунке. Ее преимущество заключаются в следующих аспектах:

• 1.    Синергия, а не суммирование. Модель не является простой комбинацией существующих подходов. Она проектирует систему обратных связей между контурами, где, например, данные с операционного уровня (A/B-тесты, метрики клиентского опыта) напрямую влияют на корректировку стратегии, а кадровые решения (обучение, найм) обусловлены стратегическими выборами и операционными потребностями.

• 2.    Динамическая сбалансированность . Модель признает, что дисбаланс в развитии одного из контуров становится «узким местом» всей трансформации. Например, опережающее развитие технологического контура при отставании кадрового приводит к «технологическому фетишизму» без реального эффекта.

• 3.    Структурная определенность. В отличие от общих призывов к изменению культуры, модель предлагает конкретные институциональные механизмы для каждого контура: назначение CDTO (руководитель по цифровой трансформации) и интеграция цифровых KPI в стратегический контур; внедрение Agile-фреймворков и создание кросс-функциональных команд – в операционный; системные программы переобучения и формирование культуры экспериментов – в кадровый.

  Критический анализ существующих научных подходов и обоснование предлагаемой интегративной модели

  
  

Таблица 2

Анализируемый подход / модель	Ключевой фокус и преимущества	Выявленные концептуальные ограничения	Как предлагаемая модель нивелирует данные ограничения
1. Технологически детерминированный подход (McAfee, Bonnet)	Концентрация на потенциале конкретных технологий (AI, Big Data, IoT). Демонстрация прямой связи между технологиями и производительностью. Четкость и измеримость инвестиций в ИТ	Редукция управленческих задач: трансформация сводится к внедрению технологий без синхронного изменения стратегии и культуры. «Технологический фетишизм»: риск инвестиций в «модные» технологии без ясного стратегического обоснования и кадрового обеспечения	Синтез технологий в стратегию: технологии рассматриваются не как цель, а как инструмент реализации, интегрированной в корпоративную стратегию «цифровой дорожной карты». Баланс через контуры: операционный контур (технологии) жестко увязан со стратегическим (цели) и кадровым (компетенции).
2. Процессноориентированный подход (реинжиниринг бизнес-процес-сов)	Системное повышение операционной эффективности. Устранение избыточных операций и бюрократии. Ориентация на клиентский опыт на уровне процессов	Статичность в динамичной среде: эффективен для оптимизации существующих, а не для создания принципиально новых, гибких бизнес-моделей. Сопротивление изменениям: жесткие схемы процессов могут подавлять инициативу и адаптивность на местах	Внедрение гибких методологий: операционный контур включает Agile/Scrum, что обеспечивает итеративность и быструю обратную связь, заменяя жесткие схемы гибкими практиками. Кросс-функциональные команды: позволяют обходить вертикальные иерархии, ускоряя реализацию сквозных цифровых проектов
3. Культурологический подход	Признание ключевой роли лидерства и организационной культуры. Акцент на «мягких» факторах: вовлеченности, готовности к риску, обучению. Долгосрочная устойчивость изменений	Неопределенность реализации: общие призывы к изменению культуры не подкреплены структурными и процессными механизмами. Отрыв от операционной деятельности: культурные инициативы могут существовать в отрыве от реальных бизнес-задач и KPI	Институционализация изменений: кадровый контур формализуется через программы upskilling / reskilling, KPI по инновациям и роль CDTO, что превращает абстрактную «культуру» в измеримые действия. Обратная связь с операциями: культура экспериментов подкрепляется возможностью быстро тестировать гипотезы в рамках операционного контура

Составлено автором.

Ключевым элементом модели является оценка индекса цифровой зрелости менеджмента (ИЦЗМ), который рассчитывается как средневзвешенное значение по ключевым компонентам модели. Для его расчета может быть использована следующая формула:

ИЦЗМ = (Kс × Wс) + (Kо × Wо) + (Kк × Wк)

где Kс, Kо, Kк – показатели зрелости стратегического, операционного и кадрового контуров, соответственно (оцениваются по шкале от 0 до 1 на основе экспертных оценок или анкетирования); Wс, Wо, Wк – весовые коэффициенты, отражающие важность каждого контура (выполняется правило нормирования: Wс + Wо + Wк = 1). Для большинства компаний на этапе активной трансформации рекомендуются веса: Wс = 0.5, Wо = 0.3, Wк = 0.2.

Рис. Трехконтурная авторская модель

Оценка экономической эффективности адаптации может быть проведена через расчет возврата на инвестиции в цифровую трансформацию (ROI DT). Однако, учитывая стратегический характер многих результатов, более релевантным является расчет не только прямых финансовых выгод, но и «стоимости бездействия». В таблице 3 представлены результаты сравнительного анализа экономических последствий различных сценариев адаптации менеджмента к цифровой трансформации. Расчеты наглядно демонстрируют качественное различие между стратегией активного преобразования и пассивной адаптацией: несмотря на более высокие первоначальные инвестиции (50 млн руб. против 15 млн руб. в нашем примере), активный сценарий обеспечивает совокупный положительный экономический эффект уже в трехлетней перспективе.

Таблица 3

Сравнительный анализ экономических последствий адаптации менеджмента (условный расчет)

Показатель	Сценарий 1. Активная адаптация	Сценарий 2. Пассивная адаптация	Отклонение
Инвестиции в DT, млн руб./год	50	15	35
Экономия за счет оптимизации процессов, млн руб./год	30	5	25
Прирост выручки за счет новых цифровых про-дуктов/услуг, млн руб./год	40	2	38
Условные потери от упущенных возможностей (снижение доли рынка), млн руб./год	0	25	-25
Чистый экономический эффект (NPV) за 3 года, млн руб.	45	-55	100

Составлено автором.

Проведенные расчеты наглядно демонстрирует, что, несмотря на более высокие первоначальные инвестиции, сценарий активной адаптации менеджмента приводит к значительному положительному экономическому эффекту в среднесрочной перспективе. Пассивный же подход, хотя и требует меньших прямых затрат, ведет к существенным убыткам, связанным с потерей конкурентных позиций и упущенными рыночными возможностями. Это позволяет аргументировать необходимость комплексных инвестиций именно в адаптацию системы управления, а не только в технологии.

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать и теоретически обосновать интегративную трехконтурную модель адаптации менеджмента к условиям цифровой трансформации. Предложенная модель демонстрирует свою эффективность за счет преодоления ключевого методологического противоречия, характерного для современных подходов к управлению цифровыми изменениями – противопоставления технологических и гуманитарных аспектов трансформации. Синхронизация стратегического, операционного и кадрового контуров управления создает основу для системного преобразования организации, обеспечивая сбалансированное развитие технологических возможностей, управленческих практик и человеческого капитала.

Важным практическим результатом исследования стала разработка инструментария количественной оценки уровня адаптации менеджмента через расчет индекса цифровой зрелости (ИЦЗМ). Данный инструмент позволяет организациям проводить диагностику текущего состояния управленческой системы, выявлять дисбалансы в развитии отдельных контуров и определять приоритетные направления совершенствования. Проведенный сравнительный анализ экономических последствий реализации различных сценариев адаптации наглядно демонстрирует, что стратегия активного и сбалансированного преобразования менеджмента обеспечивает значительный положительный эффект в среднесрочной перспективе, тогда как пассивная позиция ведет к существенным убыткам, связанным с утратой конкурентных позиций.