Модель современной корпоративной культуры

МОДЕЛЬ СОВРЕМЕННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Исследования показали, что корпоративная культура сформирована у всех компаний без исключения. Только у одних она зафиксирована документально, в виде основных направляющих корпоративных принципов, а у других присутствует на неосознанном уровне.

Как разные нации имеют свою культуру, так и организации в течение ряда лет обретают свой собственный фирменный стиль, свое «лицо». Каждая организация обладает своей специфической культурой: оригинальным симбиозом отношений, привычек, ритуалов, традиций, присущих только ей. Некоторые руководители хорошо осознают это и рассматривают этот феномен как мощный стратегический инструмент, позволяющий сплачивать коллективы всех подразделений для решения общих задач, достижения общих целей, мобилизовывать инициативу сотрудников и облегчать общение внутри коллектива.

Культура не существует сама по себе, ее невозможно рассматривать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется и во внешнем виде, и в высказываниях, и в поведении, и в поступках. Культура организации, или корпоративная культура, также проявляется во всех видах деятельности и отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно – отдельно она просто не существует [3, с. 15–16].

Для более глубокого и научно аргументированного осмысления модели корпоративной культуры обратимся к сущностному понятию слова «модель». Большой энциклопедический словарь даёт ему следующую трактовку – «образец», т.е. аналог оригинала в познании и практике, позволяющий воспроизводить структуру, функциональные характеристики и управляемые параметры (переменные) объекта. Модель замещает объект познания и, одновременно, несет специфическую информацию об оригинале, что становится основанием переноса информации с модели на прототип. Она строится таким образом, чтобы дать: 1) статистическую картину объекта и 2) изображение происходящих в нем процессов – картину его функционирования. Идеальная модель несёт в себе эвристический оттенок: она призвана воссоздать статус системы, структурную организацию, свойства, образующие изоморфную картину моделируемого объекта и необходимые для выработки вариантов оптимального управления. Моделирование представляет собой исследование на моделях процессов и конструкций, которые неудобно изучать в естественных условиях.

Нам импонирует точка зрения Э.А. Капитонова на проблему моделирования корпоративной культуры, которая заключается в том, чтобы «представить ее (корпоративную культуру) такою, какова она есть на самом деле или какой она представляется исследователю для объяснения другим людям». Именно в таком виде она и выступает как средство, инструмент, при помощи которого «открывается возможность охватить и оценить культурно-корпоративную практику, управлять функционированием корпоративной культуры» [1, с. 150].

Как видим, Э.А. Капитонов вплотную подошёл к пониманию так называемой системной модели корпоративной культуры и даже представил набор выбора параметра корпоративной культуры. При раскрытии модели использовался интегративно-системный подход, обеспечивающий объединение её элементов в систему как единое целое. Набор элементов и соответствующих им индикаторов при этом обуславливает ее многообразие по целям и методам их достижения. Как уточняет автор рассматриваемой концепции модели, «системные элементы могут использоваться по отдельности, в различных сочетаниях, с различной детализацией в зависимости от направленности деятельности организации, ее масштаба, финансовых возможностей и т.д.» [1, с. 150].

И действительно, мы полагаем, что именно системный подход открывает возможность многоаспектного осмысления изучаемого предмета.

Модель-система представляет собой содержание, вбирающее в себя набор отдельных элементов, образующих культурную конфигурацию, отражающую не только общий стиль, атмосферу организации, но и её адаптивность, стабильность. В качестве стержневых, ведущих элементов корпоративной культуры Э.А. Капитонов в своей модели выделяет следующие: декларацию корпоративной миссии, корпоративную философию, стиль руководства и лидерства, корпоративное управление, корпоративную этику, управление «человеческими ресурсами», корпоративные имидж и репутацию, культуру качества.

Нетрудно заметить, что перечисленные элементы корпоративной культуры соотносятся между собой не по принципу тезаурусности, а по принципу «дополнительности» к гибкой форме их взаимодействия.

Оригинальный подход к модели корпоративной культуры продемонстрирован также группой исследователей в работе «Человек – культура – организация» [2, с. 138– 144].

Правда, авторы данного подхода интерпретируют свою позицию тем обстоятельством, что особенности наиболее популярных моделей можно выявить, только соотнося между собой различные модели. Так, рассматриваемый нами источник останавливает наше внимание на моделях Хофстида; Лэйна и Дистефано; Оучи и классификации Льюиса. Чтобы отдать приоритет одной из них, кратко рассмотрим каждую.

Модель Хофстида представляет собой интеграцию пяти переменных: дистанцию власти; индивидуализм; мужественность и женственность; стремление избежать неопределенности; долгосрочность ориентации.

Под дистанцией власти понимают степень неравенства между людьми.

Индивидуализм характеризуется степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень индивидуализма предполагает, что человек в условиях свободных социальных связей в обществе сам заботится о себе и своих близких в семье и несет ответственность за все свои действия, поэтому он не должен быть очень лояльным по отношению к какой-либо группе. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма).

В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно к семье, роду, клану или организации. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью к своей группе в течение всей жизни.

Мужественность и женственность отражают отношение представителей данной культуры к таким понятиям, как настойчивость и самоуверенность, высокий уровень качества работ, успех и конкуренция, которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Они отличаются от «нежных» ценностей: жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.

Стремление избежать неопределенности можно считать степенью, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям. Таковыми являются ситуации с ясными и четкими правилами поведения, которые могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.

В странах с высокой степенью стремления избежать неопределенности люди склонны к проявлению волнения и беспокойства, к лихорадочности в работе, или «авральнос- ти». Здесь преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. В противоположном случае все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Долгосрочная ориентация (внимание сосредоточено на будущем) проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация (на прошлое и настоящее) проявляется в уважении традиций и насилия при выполнении социальных обязательств.

Модель Лэйна и Дистефано направлена на выявление влияния национального на организационную культуру, являет собой, как нам представляется, шесть величин-блоков, ассоциируемых с жизненными проблемами общества. Нам известно, что различные общества по-разному решали возникшие проблемы. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». Перечислим их: отношение человека к природе; ориентация во времени; представление о природе человека; ориентация на деятельность; отношения между людьми; ориентация в пространстве.

Содержание данной модели столь очевидно, что позволим себе не давать ей подробный авторский комментарий.

Модель Оучи представляет собой попытку показать, как соединение достоинств двух различных культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Материал, содержащийся в модели, так заинтересовал нас, что мы рискуем привести его полностью.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных корпоративной культуры, среди которых: обязательства организации по отношению к работнику; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к работникам. Согласно Оучи, в организациях всех трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает указанные три типа организаций. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. На практике большинство американских рабочих и служащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка выполнения работы . Организации всех трех типов проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры . Количество функций, выполняемых в процессе продвижения по службе, значительно отличает японского от американского менеджера. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера выполнением трех-пяти функций (умеренная специализация).

Система контроля . Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая из них осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается японский подход, когда контроль осуществляется с применением неформальных и менее структурированных механизмов. Одним из наиболее эффективных механизмов контроля является организационная культура.

Принятие решений . Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсуальной основе.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает американской фирме ввести индивидуальную ответственность при групповом методе принятия решений. В данном случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуалистичность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предполагает рассматри- вать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход – видеть в индивиде только работника – ограничивает возможности управления человеком в организации [2, с. 40].

Нам известно, что модель Оучи нашла практическое применение на ряде японских автомобилестроительных заводов фирм Toyota и Nissan в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и в их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Модель Льюиса . По мнению Льюиса, представители нескольких сотен национальных и региональных культур мира могут быть условно разделены на три группы:

• 1)    моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие свою деятельность;

• 2)    полиактивные, ориентированные на людей (people-oriented), словоохотливые и общительные;

• 3)    реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения (respect-oriented).

Моноактивные народы – такие, как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в определенный период одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют его по заранее составленному графику.

Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. Ранжирование по шкале моно/полиактивность, обнаружило небезынтересные региональные вариации. Европейское, в том числе немецкое, влияние в Чили делает чилийцев менее поли-активными, чем, например, бразильцев или аргентинцев. Хорошо известны различия в поведении северных и южных итальянцев. Австралийцы, среди которых много выходцев из Южной Европы, менее моноактивны и в большей степени экстраверты, чем основная часть северных народов.

Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать свою собственную.

Они – лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не позволяя мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), пока продолжается рассуждение, речь или презентация. Выслушав, они не торопятся с ответом. Приличествующий период молчания после того, как говорящий остановится, подчеркивает весомость замечаний, которые должны быть рассмотрены неспешно и с должным вниманием.

Даже когда представители реактивной культуры призваны к ответу, они вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего [2, с. 143].

Познакомившись с различными интерпретациями представленных авторами книги «Человек – культура – организация: междисциплинарный подход» корпоративных моделей, можно сделать вывод, что вряд ли будет целесообразно целостное использование всей модели. Вероятнее всего, выбор падёт на те их составные части, которые смогут быть достаточно адаптивны и результативны в каждом конкретном контексте деятельности организации и её корпоративной культуры.