Модель управления изменениями Д. Коттера на примере компании "Adidas"

Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений повысить свои конкурентные преимущества, Дж.Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Рассмотрим предлагаемые Д. Коттером этапы организационных изменений на примере компании Adidas и выделим основные мероприятия, проводимые руководством в эти периоды.

Этап осознания необходимости изменений. Следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников.

После смерти Х. Дасслера в 1987 г. родственники продают «Adidas» миллионеру Бернару Тапи, который управляет Adidas недобросовестно и за свои махинации попадает под арест. Adidas за долги переходит к группе французских банков. Такое временное руководство активно ищет способы возврата своих денег и уверено в необходимости изменений. В 1992 году банкир Ж. П. Чанг предлагает известному антикризисному управляющему Луи-Дрейфусу взять на себя управление Adidas. В 1993 г. Луи возглавляет компанию, которая уже приносит 100 млн. долл. убытков в год.

Рядовые сотрудники также осознают необходимость изменений. Они в замешательстве относительно направления развития. Сотрудники, потерявшие уверенность в будущем, потерявшие связь с былыми основами корпоративной культуры Adidas, готовы к изменениям.

Этап формирования группы поддержк и. Необходимо создать проектную команду, объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен, поощряя деятельность участников сформированной команды, в которую должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников.

Этап постановки целей. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Луи разрабатывает четкий план, включающий трансформацию производственного, маркетингового, кадрового, научно-исследовательского и других секторов. В каждом направлении были поставлены определенные цели. Например, создание интернациональной команды, сокращение персонала до 4000 чел., перенос производственных мощностей на Восток, отказ от розничных сетей, увеличение доли маркетинговых затрат в 2 раза, рост продаж на 50%.

Будучи хранителями имиджа Nike, Мур и Штрассер ратовали за важность ясного и последовательного подхода к построению брэнда. Они использовали свои маркетинговые навыки, чтобы выбрать лучшее из истории Adidas. В должностях креативного директора и CEO они разработали новую стратегию и подход к инновациям.

Этап информирования. Необходимо добиться, чтобы всем было известно об изменениях. Разработанный генеральным директором план был представлен персоналу. Сотрудники выразили пожелания внести определенные коррективы. В итоге сотрудникам был представлен несколько измененный план реорганизации предприятия, который обсуждался уже на уровне всего предприятия. Коллектив снова почувствовал веру в себя и свою компанию, повысился уровень доверия.

Этап устранения преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) и не дать изменению забуксовать. Луи считал, что добиться успеха можно только действуя жестко. Он был категоричен: филиал не смог получить у производителей требуемые цены – руководство было заменено в полном составе. Из 14 600 работников в 1987, к 1994 остаются только 4000. Руководство строго контролирует следование плану и поддерживает его выполнение.

Этап мотивирования. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом.

Луи-Дрейфус понимает, что завоевать любовь потребителей можно только маркетинговыми усилиями. В Adidas возобновляют работу с молодежными течениями, импортируя в Европу уличный баскетбол, работая с хип-хоп исполнителями, создавая одежду для тинейджеров. Продажи возростают на 20%. Это становится первой победой компании. Следующей «маленькой победой» Adidas становятся контракты с такими знаменитостями как Мадонна и К. Шиффер. Adidas возвращает былой престиж. Благодаря таким «быстрым победам» в 1996 году, на олимпиаде в Атланте, спортсмены в Adidas получают более 200 медалей, а продажи вырастают на 50% до 2,8 млрд.долл (за 1992 год – 1,7 млрд).

Этап закрепления изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку произведенные изменения, решительно отказаться от старых практик и стимулировать применение новых. Требования к персоналу Adidas увеличились. Неквалифицированные сотрудники увольнялись, оставшиеся – повышали свою компетентность. Содержание относительно немногочисленного, но высококвалифицированного персонала стало важным пунктом кадровой политики компании Adidas. В Европе остаются только научно-исследовательские разработки, дизайн и маркетинг. Объем маркетинговых затрат в бюджете удвоился до 12,5%.

Этап контроля изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.

В процессе изменений в системе контроля Adidas было выделено три различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Было разработано и внедрено в действие руководство по контролю. Это значительно увеличило эффективность организации менеджмента на предприятии и повышает качество сервиса.

В заключение стоит отметить, что этап устранения преград не был реализован полностью. В качестве рекомендации менеджерам компании Adidas можно было бы посоветовать следующее:

• 1.    Определить или нанять менеджеров по управлению изменениями, чья роль заключается в грамотном преподнесении улучшений.

• 2.    Посмотреть на организационную структуру компании, должностные инструкции, производительность и компенсации для того, чтобы обеспечить их соответствие с целями преобразований.

• 3.    Признавать и вознаграждать сотрудников за успехи.

• 4.    Определить людей, которые сопротивляются изменениям, и помочь им увидеть ситуацию правильно.

• 5.    Принять меры, чтобы быстро устранить барьеры.

3. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной      диагностике      [Электронный      источник]