Модели зрелости проектного управления: путь к эффективному управлению проектами

Развитие компании – это процесс, позволяющий ей сохранять конкурентоспособность и иметь успех на рынке. Каждая без исключения компания обладает отличительными особенностями, такими как миссия, стратегия, методика работы и т.д. Улучшение той или иной особенности делает компанию более гибкой, продуктивной и способной оперативно реагировать на смену тренда рынка. В результате, развитие компании становится обязательным условием для ее долговременного успеха и выживаемости.

Модели, позволяющие дать характеристику различным стадиям развития компании, называются моделями зрелости [1]. В то время как организация впервые приступает к разработке проекта, процесс управления проектами может практически отсутствовать или отсутствовать полностью. По мере своего естественного роста стиль управления проектами в организации может становится более зрелым или так и остаться на начальном уровне.

Понимание элементов модели зрелости управления проектами может послужить усовершенствованию и развитию проектных процессов в организации и выявить, какие процессы недостаточно развиты и недостаточно проработаны [4]. В рамках проектной деятельности можно обозначить два типа организаций:

• 1)    Процессные. Компания используют процессный метод для управления своей основной деятельностью. Она применяет управле-

• ние проектами для внутренних задач, связанных с организацией.

• 2)    Проектные . Эти предприятия не только используют подход управления проектами для управления процессами развития, но их основной производственный процесс организуется и управляется через проекты.

В обоих типах организаций существует потребность в использовании технологий управления проектами, но требования к формализации и разработке этих технологий могут отличаться.

Модели оценки зрелости проектного управления позволяют организациям, желающим внедрить проектное управление или повысить его эффективность, проанализировать настоящее положение функционирующей системы, установить целевой уровень ее развития и проработать систему и план развития системы проектного управления [2].

Подавляющее большинство моделей зрелости поначалу создавались консалтинговыми агентствами для упорядочения собственных подходов к формированию системы проектного управления и для использования в процессе диагностики системы клиента. Традиционные модели зрелости, основываясь на конкретных признаках, помогают выявить уровень проектного менеджмента в компании, сопоставляя текущее состояние проектного управления с одним из уровней на модели зрелости.

Каждый уровень характеризует либо отсутствие (начальный уровень) либо же сте- пень и полноту проработанности методологии и инструментов проектного управления, компетентность персонала, наличие или отсутствие корпоративной проектной культуры.

Названия и описания уровней в различных моделях могут слегка отличаться, но в целом модели похожи друг на друга, так как соотносятся друг с другом по основным принципам.

Сегодня в мире существует множество разработок моделей зрелости, отразим некоторые из них:

• -    Модель PMMM: Эта модель берет фокус на проектный менеджмент на каждом этапе, начиная от планирования и заканчивая завершением. Она включает в себя пять основных этапов: Начальное управление, Структурированное управление, Стандартизация управления, Управление процессом, Оптимизация управления.

• -    Модель OPM3 : Это модель, разработанная правительством США, которая предназначена для измерения эффективности управления проектами. Она фокусируется на четырех ключевых аспектах: планирование, выполнение, контроль и завершение.

• -    Модель PMI: Эта модель разработана Институтом управления проектами (PMI). Она включает в себя четыре уровня зрелости: начальный, повторяемый, определенный и оптимизированный.

• -    Модель CMMI: Эта модель была разработана для оценки зрелости процессов разработки программного обеспечения. Она содержит пять уровней зрелости: начальный, повторяемый, определенный, оптимизированный и экспертный.

• -    Модель P3M3: Эта модель основана на модели CMMI и предназначена для оценки зрелости управления проектами промышленных предприятий.

Отдельно рассмотрим составные части модели зрелости РМММ, так как, в общем и целом, модели зрелости схожи друг с другом:

Начальное управление (уровень 1). На этом уровне в организации имеется очень мало процессов управления проектами. Скорее всего, задачи выполняются случайным образом, и сложно предсказать будущий успех, поскольку все делается спонтанно.

Разные команды могут использовать разные процессы управления проектами, что приводит к отсутствию сплоченности между командами. Документации и отчетности мало или ее нет вовсе, а статистика по ключевым показателям собирается только по мере необходимости. Поскольку проектные группы не измеряют показатели, невозможно оценить успех проекта.

Главный вывод, который необходимо сделать компании, находящейся на этом этапе – это осознать отсутствие процессов и документации, чтобы затем начать работу над их созданием.

Структурированное управление (уровень 2). На этом уровне организация реализует базовое управление проектами, но только для отдельных проектов. Это означает, что в организации могут использоваться разные методологии управления проектами. Например, команда специалистов по маркетингу может организовывать свои проекты иначе, чем команда менеджеров по продажам. Когда двум вышеуказанным командам необходимо сотрудничать, то несоответствие методологий вызывает споры.

Поскольку не существует более широких организационных практик управления проектами, успех всех проектов зависит от отдельных менеджеров проектов и команд, работающих над этими проектами. Метрики отслеживаются только самым простым способом, чтобы обеспечить успех текущего проекта.

Если организация находится на таком уровне, то она на правильном пути. Организация стандартизирует процессы управления проектами на уровне команды и может сосредоточиться на создании стандартных практик во всей компании, чтобы способствовать более межфункциональному сотрудничеству.

Стандартизация управления (уровень 3). На этом уровне зрелости организация должна иметь четко определенную систему управления проектами, стандартную для всей организации, иногда называемую отделом управления проектами. Руководство регулярно участвует во внедрении новых процессов, включая внедрение управления изменениями, когда необходимо обновить или изменить процессы управления проектами в масштабах всей организации. Необходимо измерять показатели, но только для установления базового уровня, а не для стратегического планирования.

Документация на этом этапе важна, и существуют установленные процессы и инфор- мация, которые четко обозначают, как выглядят стандартные бизнес-процессы. Если произойдет критическая для бизнеса чрезвычайная ситуация, существуют четкие планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы предотвратить полный крах бизнеса.

Управление процессом (уровень 4). На этом этапе организация демонстрирует все характеристики третьего уровня и продвигает их немного дальше. Организация на данном уровне имеет четкие процессы и документацию по управлению проектами. Руководители проектов регулярно внедряют стандартные процессы управления проектами во все корпоративные системы. На этом этапе руководство регулярно начинает отслеживать показа- тели и анализировать прошлые результаты, чтобы оперативно принимать решения при реализации будущих проектов.

На четвертом уровне руководство компании имеет четкое понимание того, как добиться успеха проекта. Основываясь на про- шлом опыте, документации и текущих показателях, руководители могут принимать обоснованные решения, чтобы гарантировать успех будущих проектов.

Оптимизация управления (уровень 5). Как только организация достигает этого уровня зрелости управления проектами, она может начать полную оптимизацию своих процессов, чтобы наилучшим образом адаптировать их к своим потребностям. Одним из ключевых показателей этого этапа является постоянное совершенствование. Зрелые организа- вершенствования в свои процессы управления проектами.

Команда проекта не только регулярно отчитывается по показателям, но также использует эти показатели для создания стратегического плана на будущее. В то время как организации на четвертом уровне PMMM анализируют показатели для принятия ключевых бизнес-решений, компании пятого уровня также активно совершенствуют бизнес-процессы.

Преимущества использования модели PMMM заключаются в возможности опреде- ления текущего уровня зрелости проектного управления, выявления областей для улучшения и разработки плана развития. Однако для эффективного использования PMMM необхо- димо проводить регулярную оценку и мониторинг зрелости проектного управления.

В целом, применение модели PMMM может помочь организациям улучшить свою систему управления проектами и достичь более высокой эффективности в реализации проек- тов.

В заключении следует отметить следующее: модели зрелости проектного управления являются важным инструментом для организации эффективного управления проектами. Использование такой модели, как PMMM, позволяет организациям определить текущий уровень зрелости проектного управления и разработать план по его совершенствованию. Регулярная оценка и мониторинг зрелости проектного управления помогут организациям постоянно улучшать свои процессы и до- ции интегрируют методы непрерывного со- стигать лучших результатов в управлении проектами.