Моделирование изменений в организациях на основе концепции реинжиниринга

Исследование истории формирования, поддержания и продвижения процесса изменений в управлении началось в 50-х гг. ХХ в., когда появилась потребность в адаптации процессов и объектах различного уровня и масштабов к новым условиям деятельности в социальных и экономических средах. Увлечение многих ученых и практиков инновационными процессами и их продвижением в различных системах и отраслях, а также их отслеживание и анализ на всех этапах этого процесса и уровнях управления, иногда приносили значительные экономи- ческие результаты. А если что-то шло не по заданным лекалам, то возникала потребность в развитии некоторых, а иногда и всех атрибутов инновационной деятельности.

Появление новых методологических и технологических инструментов для повышения качества и эффективности инноваций попало в поле зрения многих управленцев и ученых и проявилась в последующей необходимости успешной реализации изменений в различных сферах деятельности [1].

В последних десятилетиях ХХ в. предлагались вольные импровизации около данной темы, которые не всегда углублялись внутрь процессов и объектов в социальных и экономических средах. Причина проста: учеными в эти времена не предлагалось идей и концепций структурирования, а затем и развития атрибутов и процессов организаций и их частей, а менеджмент и его отношения с управлением, по мнению Друкера, вообще находились в зачаточном состоянии в умах ученых, а практики в принципе не касались.

Однако в 1990-х гг. наука управления начала медленно выбираться из тупика усилиями новой волны ученых, ищущих новые пути к пониманию и исследованию изменений в организациях. При этом, ученые перенесли некоторые достижения из других наук, в т.ч. математики, физики, биологии, кибернетики [2]. Некоторые исследователи не оставили попыток улучшить методологический инструментарий науки управления. Были заметны усилия по разработке универсальных теорий, но большинство из них завершилось на уровне моделей выработки и введения изменений в организациях без должного технологического сопровождения.

Благодаря возникновению необходимости методологического сопровождения многих преобразований в экономических системах типа «организация» появилась концепция организационного развития. Эта концепция располагает различными методологическими понятийно-категориальными представлениями и инструментами, в т.ч. реструктуризацией, реинжинирингом, обновлением, реф-реймингом и т.д.

Особенно революционным стало бурное развитие информационных технологий в 80-90-е гг. ХХ в. Пришло осмысление того, что информационные технологии позволят реформировать практически все разновидности системных, процессных и функциональных структурных комплексов на основе новых методологических инструментов за счет использования компьютеров и средств связи для ускорения информационного обмена на расстоянии.

Переход к новым технологиям потребовал анализа не отдельных функций, а целостных процессов внутри организации и вне её. Так начала свое существование известная в наше время концепция реинжиниринга бизнес-процессов.

В 1993 г. М. Хаммер и Дж. Чампи описали метод реинжиниринга бизнес-про-цессов [21], в соответствии с которым он определяется как радикальное осмысление существующих форм и содержания основных процессов организации. При этом предполагается существенный рост экономических и операционных показателей за счет перестройки деятельности процессов и применения новых методов. Таком смысл и направленность реинжиниринга.

Значительный вклад в поддержание и развитие этого направления внесли отечественные и зарубежные ученые М.Д. Аистова, Ф. Гуйяр, Т. Давенпорт, В.Ф. Кравченко, И.И. Мазур, Д. Нелли, Е.Г. Ойхман, М. Робсон, Ф. Уллах, М. Хаммер, Д. Харрингтон, В.Д. Шапиро, Д. Шорт и др.

Однако методология реинжиниринга бизнес-процессов ограничивается только направлением реформирования, поэтому поклонникам и последователям концепции M. Хаммера, Т. Давенпорта и Д. Шорта приходится самостоятельно определять элементы бизнес-процессов, а затем оперировать ими во время инжиниринга или реинжиниринга организаций на свой страх и риск с неадекватными структурными сдвигами в системах управления и неопределенными экономическими результатами в будущем [18].

Отсутствие определенности в формах и содержании элементов организации, которая существует в настоящее время при использовании концепции реинжиниринга бизнес-процессов, как правило, снижает эффективность планируемых организационных преобразований [14]. А иногда результаты реформирования организаций бывают таковы, что дискредитируют концепцию реинжиниринга, как в глазах разработчиков, так и пользователей в настоящем и будущем.

Поэтому необходима такая методология реинжиниринга, а затем и инжиниринга процессов и объектов в социальных и экономических средах, которая позволила бы четко структурировать их составные части, сформировать функциональные зоны ответственности этих частей в рамках подразделений, распределить их исполнение на конкретных специалистов, что, в конечном итоге, призвано улучшить эффективность управления на всех уровнях деятельности процессов и объектов организации, а также проводить изменения в любое время и в любых масштабах.

Учитывая актуальность адаптации современными экономическими системами типа «организация» под конкретные условия функционирования, постоянно появляется необходимость исследования и апробирования новых научных концепций и методологических инструментов для структурирования, упорядочения стратегии, политики и задач управления ее процессов и объектов под давлением вызовов времени и внутренних патологий.

Концепция реинжиниринга требует глубокого проникновения в сущность возможного перестроения различных атрибутов организации, понимания форм и содержания процессов управленческой и операционной деятельности организации. Перестройка деятельности организации предполагает обязательный учет существующего положения дел в ней и предыдущего опыта изменений. Поэтому перестройка может выполняться в нескольких режимах в зависимости от готовности всех участников программы реформирования и выделения соответствующих ресурсов [22].

Управленческая деятельность в социальных и экономических средах, как правило, является соединением каких-либо действий или их совокупности в различных процессах или их частях [17]. При этом необходимо учитывать объем перерабатываемой информации, сроки обработки, передачи и вывода данных соответствующим службам, своевременно устранять возникшие сбои и препятствия.

Несмотря на наличие некоторого опыта разработки и внедрения процессов и рекомендации по их сопровождению в период эксплуатации в организации, многие современные структуры, основанные на процессах, не готовы гибко перестраиваться под влиянием изменения различных факторов. Поэтому особенно целесообразным является использование концепции реинжиниринга для процессно-функционального структурирования экономических систем типа «организация» [23].

Реинжиниринг процессов применяется, как правило, в трех вариантах [6]:

глубокий кризис организации, выражающийся в высоком уровне издержек, отказе потребителей от продукции/услуг, снижении качества продукции и т.п.;

положение организации удовлетворительное, но прогноз на будущее неблагоприятен, поскольку конъюнктура её продукции не высока на рынке;

организация благополучная, быстрорастущая и хочет продолжать наращивать свою деятельность для отрыва от конкурентов.

Автор данной работы в свое время предложил концепцию реинжиниринга на основе процессного и системного подхода, где основные компоненты – организационная структура и её операционные и управленческие процессы [10]. Для этого были разработаны и апробированы различные методологические и технологические инструменты, благодаря которым реформированная структура организации становится эластичной и приобретает необходимые свойства для эффективного использования и дальнейшего развития. Впоследствии К.Б. Герасимов продолжил идею развития отдельных положений отдельные положения этой 55

концепции в приложения к процессам и их отдельным частям с включением фрагментов функционального подхода для полноты и устойчивости реализации управленческого цикла. Это связано с большей чувствительностью к формам и содержанию управления на самом низовом уровне, где, собственно, и совершаются основные операции по решению задач управления, обеспечивающие выпуск продукции и услуг, а также происходит формирование их качества, на которое есть спрос [9].

Но при этом необходимо учитывать менеджмент и умело пользоваться его атрибутами для восприятия сотрудниками важнейших направляющих атрибутов экономических систем типа «организация»: цели, миссии, стратегии и зависимых от них структуры и культуры, которые стали бы для всех работников организации понятными, принятыми и значимыми.

Модель реинжиниринга процессов СУО представлена на рис. 1.

Широкая известность концепции реинжиниринга определяется, в основном, определенными ожиданиями, что рассмотрение каждого процесса в рамках замкнутой системы управления позволит более тщательно отслеживать все элементы этого процесса и его частей [5].

В любой организации, как правило, всегда существуют стратегические атрибуты, такие как цель, политика. приоритеты и критерии (показатели) функционирования организации [25]. Однако существующие внутренние проблемы и турбулентность внешней среды заставляют пересматривать стратегические ориентиры, перестраивая их на развитие системы управления организации или, по крайней мере, на изменение и не только стратегических атрибутов, а многих процессов и их составных частей.

Метод реинжиниринга процессов, собственно, и должен аккумулировать ситуационные аспекты существующего положения дел в организации и оказать влияние на выбранные ориентиры. А уже эти атрибуты, переосмысленные и сформированные лидерами перемен, и должны быть положены в основу органи- зационного реформирования. Рассмотрим содержание реализации важнейших блоков модели реинжиниринга процессов СУО.

Рис. 1. Модель реинжиниринга процессов СУО

Далее процесс реализации изменений продвигается к рабочим целям в процессах, элементах структуры, функциональных комплексах и их отдельных частях организации. Большую роль в этом движении могут сыграть такие инструменты, дерево целей, которые позволят детально рассмотреть все элементы и факторы, которые необходимо рассмотреть в процессе подготовки и проектирования изменений. При этом каждая ветвь дерева решений (или структурный комплекс). должна быть обеспечена методологическими инструментами, технологическими средствами и всеми видами ресурсов для того, чтобы было из чего выбирать, а сам их выбор должен быть обоснован и взаимоувязан с другими ветвями дерева решений (или структурными комплексами).

Реализация концепции реинжиниринга процессов СУО выполняется, как правило на основе проекта или программы . Они принципиально отличаются. В первом случае реализуется целостный замысел от начала до конца, а в программу можно вносить разумные изменения при реализации практически до самого конца.

В рассматриваемой модели реинжиниринга процессов организации, в основном, используется программный подход, так как направление перепроектирования определяется наиболее целесообразными атрибутами её структуры, ориентированными на максимизации эффективности в деятельности организации, практически до самого конца благодаря систематизированной структуре всех элементов, и одинаковых, как на стадиях исследования, проектирования, реформирования, так и на стадии эксплуатации.

Основными направлениями, которые могут быть включены в программу стратегического развития организации на основе концепции реинжиниринга, являются: разработка концепции новой продукции; реализация предложений по повышению качества продукции; повышение эффективности управленческой и процессной деятельности; обеспечение полноты и рационализация функциональной структуры; повышение квалификации специалистов и т.д.

В концепцию программы стратегического развития рекомендуется также включать вопросы обеспечения устойчивости организации, в частности, решение следующих задач: разработку инновационных предложений по реформированию организационной структуры; разработку и внедрение инновационных технологий управления; переход к созданию своих рынков – развитию у потенциальных покупателей новых потребностей.

Например, изменение стратегии организации в целом меняет, чаще всего, производственную политику, от которой воздействие передается на все процессные политики организации, начиная с кадровой политики и кончая политикой в области качества [20].

Для выбора критериев в процессе реинжиниринга процессов СУО необходимо придерживаться нескольких правил. Критерии, используемые для решения отдельных задач, в основном, связаны с достоверностью и своевременностью обработки информации. Для каждой функциональной задачи критерии связаны с функцией управления, реализуемой в задаче. Например, для задач функций контроля – это, в основном, сроки решения и количество ошибок или отклонений. Для задач функции регулирования – это время и стоимость воздействия на отклонение и т.д.

В качестве средств реализации задач используются математические, социальные, логические инструменты, которые наиболее часто используются в практике реализации процессов управления и их частей.

Прежде чем приступить к изменениям в деятельности организации выполняется исследование существующей СУО и производится её инжиниринг. На основе выявления существующих задач строится функционально-алгоритмическая структура организации (ФАСО), которая включает все транспортные информационные узлы, т.е. задачи, которые решаются в настоящее время в организации.

Таким образом, ФАСО и представляет собой полный ориентированный граф функциональных задач управления (ФЗУ), связанный информационно-логическими отношениями между ними и может упорядочиваться по информационным связям и уровням, а также функциональным зонам. Несмотря на разнообразие элементов, все они служат одной цели: представлению ФАСО в виде, удобном для реализации ФЗУ в организации. Для оценки качества разработанной ФАСО используются следующие известные показатели: связанность графа, ранги элементов и множество сочленения.

Эффективное изменение СУО возможно только тогда, когда есть ФАСО, которую можно изменять в любом направлении, т.е. существующая структура СУО должна концептуально построена на языке будущих изменений.

Рассмотрим подробнее основные этапы реинжиниринга процессов СУО.

Наличие проблем и их исследование, как правило, требует привлечения новых подпроцессов в рамках уже известных процессов. Например, в рамках процесса управления персоналом возникает потребность включить подпроцесс управления развитием управленцев. Это достаточно редкий фрагмент деятельности в современном прочтении процесса управления персоналом в организации. Аналогично это может возникнуть и процессах управления маркетингом или управления операциями.

Далее определяется состав и структуру подпроцесса. В соответствии с работой [16] формируется функционально-полный состав (ФПС) задач, что позволяет представить максимально возможный перечень процесснофункциональных элементов данного подпроцесса.

На основе ориентированного упорядоченного графа ФЗУ и оценок целесообразности их реализации, осуществляется выбор наиболее эффективных ФЗУ по экспертным оценках специалистов. Это можно осуществить несколькими способами, в т.ч. с помощью эвристического алгоритма или модели, выполнен- ной на основе принципа оптимальности Беллмана [3]. Применение этих инструментов позволяет ранжировать все новые ФЗУ, а затем выстроить их в несколько очередей для последующей реализации в процессе внедрения.

Формирование функциональных зон организации выполняется для выявления тесно связанных комплексов ФЗУ. Функциональное структурирование ФАСО позволяет выстроить прообраз, содержание деятельности будущих подразделений или дополнить уже существующие в рамках организации.

Наличие новых ФЗУ и их процессно-функциональная принадлежность позволяет адекватно определить исполнительский состав специалистов в СУО. Наиболее успешно это выполняется на базе построенного ориентированного графа и трудоемкости решения ФЗУ. Автором разработаны два алгоритма: один основан на методе Брукса, другой - на методе целенаправленного перебора Лемке-Шпильберга [13]. Данное распределения ФЗУ выполняется с учетом ин-формациой последовательности для эффективного выполнения деятельности по решению профессиональных ФЗУ. В случае выполнения нескольких конкурирующих вариантов реформирования процессов СУО или отдельных их частей, то они оцениваются на основе выбранных критериев с учетом ограничений.

Технологии решения ФЗУ являются важным фактором повышения эффективности операционной и управленческой деятельности организации [8]. Например, для решения комплекса ФЗУ «управление развитием управленцев» требуется применение новых интенсивных образовательных технологий, технологий менеджмента (совещание, переговоры, виды власти, мотивация), методы принятия управленческих решений [19].

Данная модель позволяет представить основные подпроцессы любого процесса современных объектов в социальных и экономических средах, а также выделить важнейшие смежные подпроцессы для расширенного исследования, проектирования и реформирования каких-либо внутренних атрибутов выбранного 61

процесса, а также учета структурных и функциональных особенностей смежных процессов организаций.

Выберем в качестве базового объекта процесс управления качеством организации (УКО), в рамках которого по работе [7] было определена совокупность подпроцессов, обеспечивающих целостность данному процессу в различных объектах, функционирующих в социальных и экономических средах.

Однако для дальнейшего поддержания и развития данного процесса необходимо определение его взаимодействия со смежными подпроцессами, которые либо поставляют информацию, либо, которые используют информацию от данного процесса в своей деятельности.

Для смежных подпроцессов, которые являются ориентирами для процесса управления информацией в его деятельности являются несколько подпроцессов управления стратегией: управление политикой в области качества, управление инновационной политикой, управление операционной политикой. управление маркетинговой политикой .

Подпроцесс управления политикой в области качества устанавливает прямые концептуальные приоритеты для процесса управления качеством организации. Например, это, в первую очередь, касается параметров своевременности решения многих ФЗУ, которые напрямую связаны с изменением параметров качества продукции/услуг организации сроками выпуска отчетов по качеству как для руководства организации, так и для передачи во внешние по отношению к организации процессы. Другой пример связан с конфиденциальностью информации о методах поддержания и измерения параметров качества, установлению границ использования разных видов данных, но без ущерба для внутреннего потребления и скорости решения задач.

Другие подпроцессы, в т.ч. управление операционной политикой, управление инновационной политикой оказывают косвенное влияние, ы чпстности для пдап-тпции новых идей, которые требуют актуальной и своевременной информационной поддержки.

Особое внимание придается в любой организации подпроцессам, которые активно пользуются информацией от процесса управления качеством организации. К ним относятся управление подготовкой операций. управление поставкой ресурсов, управление операционной программой и управление операционными заданиями. Все они относятся к процессу управления операциями организации.

Таким образом, с учетом смежных подпроцессов процессов управления стратегией и операциями организации может быть построена новая модель процесса УКО, которая определяется как полноценная система управления (СУ), которая обладает системностью, процессностью и функциональностью управленческой деятельности.

Развитие организаций различного типа и уровня затрагивает многие аспекты их деятельности и включает совокупность инструментов методологического и технологического оснащения, которые широко используются для повышения качества и эффективности производственной и управленческой деятельности.

Все рассмотренные выше подпроцессы УКО последовательно реализуются в процессе операционных и управленческих видов деятельности организации [11]. Исследование совокупности подпроцессов и их взаимодействия могут быть представлены в виде модели на рис. 2.

Рассмотренные подпроцессы УКО позволяют в целом представить параметры требуемых характеристик продукции и инструментальное доведение их до требуемого уровня. Однако подпроцессами нельзя управлять напрямую. Необходимо определить функциональные задачи (ФЗУ) подсистемы управления качеством.

Сущность и содержание любого процесса в организации проявляется в его функциях. В соответствии с работой [7] их девять: анализ, прогнозирование, планирование, регулирование, организация, контроль, учет, нормирование, координация. Все функции управления, связанные с одним процессом, находятся в единстве и взаимосвязаны между собой и представляют собой замкнутый управленческий цикл (рис. 3).

Управление потребностями в улучшении ка-

чества

Управление приобретением инструментов оценки каче-

т

Управление лицензированием продукции

Управление сертификацией продукции

Управление качеством ресурсов		Управление качеством готовой продукции
Управление качеством операционных процессов		Управление забракованной и дефектной продукцией
Управление качеством управленческих процессов		Управление качеством продукции на стадии эксплуатации

Управление инновациями в области качества

Управление экономикой в области качества

Управление эффективностью процесса управления качеством

			Управление стратегией предприятия
Управление политикой в области качества		Управление инновационной политикой		Управление операционной политикой		Управление маркетинговой политикой

				Управление операциями организации
	Управление подготовкой операций		Управление поставкой ресурсов		Управление операционной программой		Управление операционными заданиями

Рис. 2. Модель процесса управления качеством организации

В деятельности организации последовательно выполняются решения всех ФЗУ. Таким образом, производится управление в рамках подпроцесса, реализуя его в полном объеме [15]. Реализуя каждый подпроцесс, производится управление процессом управления качеством. Таким образом, управленческий цикл в рамках подпроцесса, чаще всего, представляет собой нормативный фрагмент управленческой деятельности в рамках организации или другой экономической системы.

Рис. 3. Модель подпроцесса «Управление качества ресурсов»

Таким образом, было выполнено построение структуры процесса УКО с использованием фрагмента модели (рис. 1), в рамках которого было определены состав, содержание и взаимодействие атрибутов процесса, подпроцессов, задач и связей между ними.

Таким образом, модель реформирования СУО на основе концепции реинжиниринга, предложенные автором, являются современной методологической платформой, важным инструментом для повышения качества и эффективности деятельности процессов и составных частей, а также 65

повышения профессиональной компетенции управленцев и специалистов, а также подготовки основы для продолжения организационных изменений в будущем [26].

При этом достоинства достаточно очевидны, однако они становятся реальными при нескольких условиях, основными из которых является наличие всех необходимых ресурсов и сжатых сроков проведения основных мероприятий реинжиниринга процессов организации.

Основной недостаток концепции реинжиниринга: необходимость существенного повышения компетентности персонала для работы в условиях введения и функционирования изменений в различных объектах, функционирующих в социальных и экономических средах [12].

При этом следует отдать должное современным информационным технологиям, которые помогут оснастить методологию реинжиниринга современными технологическими средствами, ускорив программное обеспечение этих средств, преобразовав его в биореинжиниринг . Данное направления весьма заманчиво, однако его возможности еще необходимо подтвердить на практике.

Особое место при реформировании организации уделяется рефреймингу , когда уделяется большое внимание разработке видения её будущего, её места во внешней среде и установление необходимых изменений для соответствия образу замысла. Технология реализации концепции рефрейминга была разработана Р. Бендлером и Д. Гриндером в 80-х гг. XX в. в результате их тщательного и систематического наблюдения за работой психотерапевтов.

Сторонники НЛП описывают рефрейминг как принцип, что «в любой ситуации есть позитивный ресурс», только его нужно увидеть и постараться использовать. Рефрейминг, по их мнению, это изменение контекста, содержания или ценности рассматриваемых процессов или их составных частей в социальных и экономических средах [4, 24]. При этом вводятся основополагающие элементы экономического механизма проведения организационных изменений. Еще большее значение придается взаимоотношению организации с внешней и внутренней средой, увеличена роль человеческого капитала, так как предполагается необходимость обучения новым специальным знаниям и умениям, в первую очередь, методологического и технологического характера.

Функциональный подход прекрасно дополняет процессный и системный подходы и, естественно, выполняет все процедуры и операции всех видов деятельности в рамках организации. При этом в данной модели используется и системный подход, так как все исследуемые и реформируемые элементы являются значимыми и тесно взаимосвязаны между собой, в рамках поэтапного процесса: формирование и проявление полного состава элементов для последующего исследования, реформирования и использования;

структура и содержание процессов и их частей должны отражать динамику их протекания во времени и пространстве.

функциональность управления ориентирует подразделения и их сотрудников на сотрудничество, а не на соперничество.

ориентация на целостность управления позволяет использовать такие характеристиками, как стоимость, время, эффективность, качество.

При этом проявляется, поддерживается и развивается одно важное свойство – непрерывность деятельности всех подпроцессов в рамках одного процесса и установление взаимодействия со смежными подпроцессами других процессов в рамках СУО.

В настоящее время, в эпоху неустойчивости рынков и кризисных явлений и экономических систем разного уровня, необходимо считать процесс управления изменениями неизбежным, актуальным и рассматривать его как систему системных, процессных, функциональных атрибутов, а также встроенных в них деятельностных и поведенческих отношений, которые надо постоянно и целеустремленно исследовать, проектировать и реформировать.