Мотивация персонала организация в условиях цифровой трансформации

Появление в 1995 году термина «цифровая экономика», который одновременно ввели в научный оборот канадский профессор менеджмента Дон Топскотт и американский информатик Николас Негропонте, было связано с быстрыми темпами развития базового нововведения пятого технологического уклада – информационно-коммуникационных технологий.

В научной литературе под «цифровой экономикой» понимается digital economy (сектор экономики) и digital economics (новое направление экономической науки [1].

Понятие «цифровая экономика», в широком понимании, определено Всемирным банком, и представляет собой систему отношений (экономических, социальных, культурных), осуществляемых с использованием цифровых технологий.

В России определение цифровой экономики дано в документе стратегического планирования – «Стратегия развития информационного общества РФ на 2017-2030 годы» [2] и в правительственных документах [3].

Цифровая экономика становится движущей силой экономического развития всего человечества и представляет новую форму социально-экономического развития, в которой важнейшим фактором производства становятся знания и информация.

По оценкам экспертов, средняя рентабельность «цифровых» инвестиций в 6,7 раза превышает данный показатель эффективности вложений в традиционные секторы экономики.

В 2019 году удельный вес цифровой экономики в общем объеме ВВП России составил 2,8 %, что ниже аналогичного показателя стран-лидеров более, чем в два раза. Валовые внутренние затраты на развитие цифровой экономики в России в 2019 г. увеличились по сравнению с предыдущим годом на 0,1 % и составили 3,7 % ВВП (в т.ч. 2,2 % – затраты организаций на цифровизацию, что на 0,3 п.п. выше уровня 2018 г.) [4].

Для анализа и мониторинга сложных социально-экономических явлений используется индексный метод [5]. Одним из авторитетных международных индексов является Индекс сетевой готовности (Индекс), формируемый Всемирным экономическим форумом с 2002 г. и усовершенствованный в 2019 г. Основными составляющими Индекса являются: технологии, люди; управление, влияние. В 2020 г., из 134 стран, Российская Федерация заняла 48-ю рейтинговую позицию, в группе стран с показателями «выше среднего», получив 54,23 балла. В первую десятку рейтинга вошли следующие страны: Швеция (82,75), Дания (82,19), Сингапур (81,39), Нидерланды (81,37), Швейцария (80,41), Финляндия (80,16), Норвегия (79,39), США (78,91), Германия (77,48), Великобритания (76,27) [6].

Помимо Индекса сетевой готовности, уровень цифровой готовности и (или) зрелость стран в отношении цифровизации оцениваются несколькими международными рейтингами (рэнкингами): Индекс развития ИКТ (ICT Development Index, IDI), Индекс развития электронного правительства, Международный рейтинг цифровой конкурентоспособности (IMD World Digital Competitiveness Index, WDCI), Индекс цифровой экономики и общества (Digital Economy and Society Index, DESI), Индекс цифровой эволюции (Digital Evolution Index), Индекс глобального подключения (Global Connectivity Index), Индекс цифровизации экономики (eIntensity) [7].

В Российской Федерации на федеральном уровне в рамках государственной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» (2017 г.) разработан комплекс мер по созданию условий для цифровой трансформации экономики. На базе этой госпрограммы в июне 2019 г. утвержден национальный проект «Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации».

Цифровая трансформация представляет собой сложный, ресурсоемкий процесс преобразований на основе цифровых технологий, предполагающий фундаментальное переосмысление среды (внешней и внутренней) функционирования организация [8].

Задача цифровой трансформации – подготовить компанию, орган власти, образовательное учреждение, город, страну к работе в условиях цифровой экономики. Хотя в основе определения цифровой экономики – данные и работа с ними, цифровая трансформация подразумевает не только технологии и их внедрение, а предопределяет комплексную трансформацию компании, которая позволит ей быстро адаптироваться к новым условиям.

Выделяют следующие блоки, входящие во фреймворк цифровой трансформации: «сотрудники», «клиенты», «продукты», «процессы», «бизнес-модели», «партнёрская экосистема», «технологии» и «инфраструктура». Задача цифровой трансформации подразумевает использование новых инструментов применительно ко всем вышеуказанным «блокам».

В целях реализация цифровой трансформации создана новая руководящая позиция – Chief Digital Office (впервые появилась в 2009 году). CDO – это лицо, которое помогает компании, органу власти или городу осуществлять рост за счёт превращения традиционного «аналогового» бизнеса в цифровой с использованием потенциала современных онлайн технологий и данных, иногда курирует процессы в цифровых направлениях, например, мобильные приложения, социальные сети. Эксперты McKinsey определили CDO как «Transformer in Chief».

Несмотря на стремительное развитие информационных технологий, люди являются основным элементом корпоративной системы управления. Как утверждал Генри Форд: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей – и скоро полы заводов зарастут травой» [9].

Цифровая трансформация привела к развитию нового поколения людей, которые хорошо адаптированы к осуществлению своей трудовой деятельности в виртуальном мире. Сотрудники, которые выполняют свои трудовые функции посредством информационно-телекоммуникационных, интернет-технологий обладают широким кругом потребностей и запросов в работе.

Особое место в условиях цифровой трансформации занимает мотивация персонала. В настоящее время руководители крупных организаций все больше акцентируют внимание на системе мотивации своих сотрудников для достижения корпоративных целей и поставленных задач. Уход ценного специалиста из компании вызывает реальные потери и затраты, связанные с «простоями», подбором кадров и др. По словам некоторых руководителей несмотря на существующее представление (правило) о том, что «незаменимых людей не бывает», оно не всегда работает, а одного ценного сотрудника «можно заменить двумя-тремя». Вместе с тем, по мнению многих экспертов, в адаптационный период новый сотрудник работает с половинной отдачей.

Таким образом, в большинстве случаев с точки зрения экономической целесообразности, выгоднее вкладывать ресурсы (материальные, человеческие) в мотивацию и удержание сотрудников, вместо того чтобы расходовать их на подбор новых.

Мотивация сотрудников – важнейший функциональный элемент управления (методы, которые использует руководитель для побуждения персонала к работе с повышенной самоотдачей), механизм повышения производительности труда. На предприятиях разрабатываются различные системы мотивации сотрудников, и если эти системы сформированы корректно, то это позволяет работодателю с помощью своих сотрудников реализовывать установленные планы развития, а также достигать стратегических целей организации, повышая её конкурентоспособность на рынке. Работодатель вправе сам выбирать методы, с помощью которых он будет мотивировать персонал, ведь так сотрудники будут получать удовлетворение от своей работы.

Анализ научной литературы свидетельствует о существовании теорий, с помо- щью которых можно прогнозировать и трактовать поведение сотрудников в различных ситуациях. Например, теория потребностей Маслоу, теория повышения эффективности труда МакКлелланда, теория ожиданий Виктора Врума, двухфакторная теория Герцберга.

В 2020 году из-за пандемии новой коронавирусной инфекции значительная часть жизни переместилась в интернет. Дистанционное обучение и работа в режиме онлайн стали привычными для многих людей. Выросла популярность интернет-покупок, видеосервисов и аудиосервисов, получения электронных госуслуг. Удаленными сервисами стали пользоваться даже самые консервативные граждане.

По данным Министерства труда и социальной защиты РФ, за 2020 год численность персонала, перешедшего на дистанционную занятость, увеличилась в 110 раз. В 2019 год удалённо в России официально работали 30 тысяч человек, а к концу осени 2020 года – 3,5 млн. чел. [10].

В качестве преимуществ цифровой трансформации можно выделить следующие: гибкость и ускорение бизнес-процессов; рост прибыли; снижение производственных затрат; использование современных инновационных технологий.

На основе результатов проведенного исследования, по данным Ассоциации российских банков, посвященного анализу цифровой трансформации российского бизнеса (в исследовании приняли участие более 700 представителей российских компаний из 27 отраслей), на рисунке представлено распределение ответов респондентов о положительных эффектах от цифровой трансформации [11].

Создание новых бизнес- 24% моделей

Снижение трудозатрат

Повышение конкурентоспособности ₂₂%

Повышение эффективности

^30%       процессов

24%

Повышение скорости адаптации к внешним изменениям

25%   Повышение производительности

Рисунок. Эффекты от цифровой трансформации

Неизбежным условием цифровой трансформации является формирование у персонала организаций цифровых компетенций, что обусловливает необходимость построения гибкой системы коммуникаций, с учетом интересов и потребностей современной рабочей силы. В этой связи система мотивации персонала должна основываться на следующих принципах: персонализированный подход, прозрачность, открытость, доверительные отношения, непрерывная обратная связь, командная работа, креативность. Для обеспечения эффективной работы команды по достижению целей и решению задач, руководителю необходимо создать благоприятный климат, снизить неопределенность в работе, используя широкий спектр мотивационных методов, как традиционных [12, 13], так и современных, включающих элементы геймификации.

Таким образом, как показали результаты исследования, цифровая трансформация демонстрирует существенный прогресс во сферах общественной жизни [14], что может свидетельствовать о развитии цифровых компетенций, формировании цифровой культуры, и росте цифровой зрелости крупных компаний и органов публичной власти. Вместе с тем, как показывает зарубежный опыт, в условиях цифровизации наблюдается усложнение функциональной нагрузки на персонал. В этой связи задача повышения мотивации персонала в условиях цифровой трансформации, требует формирования гибкой системы коммуникаций с персоналом, основанной на индивидуальном, творческом подходе, нацеленной на раскрытие личностного потенциала работника, его креативного мышления, способности работать в команде, стремления к постоянному профессиональному и личностному росту, формированию цифровых компетенций. При этом представляется важным отметить, что мотивационный механизм должен учитывать специфику сферы деятельности, условия функционирования, возможности конкретной организации.

Мотивационные инструменты управления персоналом способствуют расширению благоприятных возможностей и повышению эффективности деятельности руководителя, поскольку достижение поставленных целей, устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе напрямую зависит от работы команды.