Мотивация персонала в условиях кризиса

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи:

• -    удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников;

• -    минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других.

В какую группу попадет каждый сотрудник – «удерживаемых» или «увольняемых» – зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Цель исследования – изучить особенности мотивации персонала в условиях кризиса.

Задачи исследования:

• 1.    Изучить теоретические подходы и концепции различных авторов по вопросу мотивации персонала.

• 2.    Изучить возможность мотивации персонала в условиях кризиса.

Мотивация персонала в условиях кризиса

На сегодняшний день изучением мотивации занимаются психологи, социологи, экономисты и философы, разбирая данный вопрос с учетом различных научных подходов, появляется возможность получения целостного представления о предмете изучения, которые отображают социальные взаимодействия в трудовом коллективе.

Руководство предприятий в условиях кризиса должно уметь улавливать, использовать и усиливать индивидуальные различия, которые являются двигателем и вовлечения персонала.

Со временем такая важная концепция породила множество исследований и теорий на эту тему. Фактически, начиная с 1950-х годов, были предложены многочисленные объяснительные модели мотивации: Маслоу, Макклелланд и Герцберг использовали подход, ориентированный на контент-анализ, сосредоточив внимание на «толчках», которые определяют изменчивость человеческого поведения [3].

Другие авторы, включая Врума и Локка, основывают свое исследование на анализе процессов, которые приводят к выражению определенной мотивации.

Что касается организационной сферы, мотивационная сила имеет фундаментальное значение: она, по сути, представляет собой энергию, которую субъект вкладывает как в реализацию услуг, связанных с задачами, конкретными, как в реализации с организацией, ориентированной на укрепление связи принадлежности.

Между производительностью и мотивацией существует взаимосвязь: определенным образом можно выразить производительность как функцию мотивации и навыков в данном контексте [3].

В сложных ситуациях компания редко принимает во внимание некоторые элементы, которые имеют принципиальное значение для последующего процесса восстановления. В частности, часто упускаются из виду последствия кризиса для эмоционального состояния сотрудников и, следовательно, их эффективности. Именно в этом смысле мы говорим о выгорании, столь же интенсивном, как тот стрессовый процесс с патологическим исходом, который затрагивает рабочих, подвергающихся чрезмерным нагрузкам стресса.

С другой стороны, многие условия работы, особенно в условиях кризиса, такого как нынешний, требуют твердой приверженности и значительной приверженности как с экономической, так и с психологической точки зрения.

Первым повторяющимся проявлением эмоционального выгорания является прогрессирующее ухудшение приверженности к работе: изначально важное, перспективное и увлекательное занятие становится неприятным, неудовлетворительным и демотивирующим. Впоследствии происходит ухудшение эмоций: это означает, что положительные чувства, такие как энтузиазм, мотивация и удовольствие, исчезают и заменяются гневом, тревогой, депрессией. Наконец, проблемы адаптации между человеком и работой, часто воспринимае- мые людьми как личный кризис, в то время как на самом деле проблемы возникают на рабочем месте.

По этой же причине большинство исследований по обеспечению безопасности на рабочем месте основано на концепции психологического контракта. Психологический контракт выражает совокупность взаимных ожиданий между человеком и организацией, которые не содержатся в официальном трудовом договоре: он относится к набору прав, привилегий и обязанностей, которые каждая сторона ожидает реализовать. Таким образом, нарушение психологического контракта приводит к оценке невыполнения организацией требований, что вызывает у работника чувство недоверия и разочарования [4].

Из этих соображений можно сделать вывод, что негативные последствия отсутствия гарантий занятости можно надлежащим образом контролировать и смягчать, действуя в соответствии с аспектами, которые не обязательно относятся к характеру трудового договора. Интенсивность социального обмена зависит от того, насколько люди считают, что к ним относятся положительно с точки зрения образования, карьеры и профессионального развития. С этой точки зрения, социальный обмен может способствовать значительному снижению восприятия незащищенности работы. Поэтому необходимо будет работать над достижением общего консенсуса, нейтрализуя все внутренние элементы, которые могут стать причиной дальнейшего кризиса. Кроме того, предприниматель / менеджер должен уметь действовать быстро, чтобы с принятием решения претворять свой выбор в жизнь. Фактически, быстрые и решительные действия сигнализируют о лидерстве и создают общую атмосферу уверенности в том, что вот-вот произойдет что-то позитивное.

Рассмотрим основные способы мотивации персонала в условиях кризиса [2].

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной ин- формации о реальной ситуации на пред- в рамках антикризисной программы. Фор- приятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

Поддержание лояльности к руководству

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал.

Создание дифференцированной системы вознаграждений

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, явля- ется специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к раз- личным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач мирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обяза- тельно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход.

Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста – лишь дополнение, желательное, но не необхо- димое.

Подводя итоги, важно отметить, что каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.