Мотивация труда в малых коллективах: взаимодействие работников и работодателей в российском микропредпринимательстве

Введение . В современной российской экономике микропредприятия представляют собой не просто экономическую единицу, а уникальную социальную среду, где трудовые отношения тесно переплетаются с межличностными. С момента законодательного закрепления их статуса Федеральным законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»¹ этот сектор занял ключевую позицию в структуре малого предпринимательства. Критерии отнесения к микропредприятию ‒ численность сотрудников до 15 человек и выручка до 120 млн рублей ‒ изначально задали ту камерную среду, в которой формируются особые модели взаимодействия.

Статистика Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства на сайте Федеральной налоговой службы наглядно подтверждает доминирующую роль этого сегмента в России2: из 6 707 476 зарегистрированных предприятий 6 450 984, или 96,18 %, являются микропредприятиями. Именно в этих условиях, характеризующихся тесным личным контактом и минимальной дистанцией между руководителем и сотрудником, формируется специфическая система трудовой мотивации.

Особенностью трудовых отношений в микробизнесе становится их принципиально неформализованный характер, где личные связи зачастую преобладают над формальными процедурами. Это создает уникальные условия для формирования мотивационных механизмов, существенно отличающихся от моделей, характерных для крупных корпоративных структур. Сложилась парадоксальная ситуация, когда богатый арсенал классических теорий мотивации оказывается недостаточно релевантным для объяснения реальных практик трудового взаимодействия в микроколлективах.

Представленное исследование направлено на осмысление этой специфики через последовательный анализ теоретических подходов к мотивации и выявление характерных особенностей социально-трудовых отношений в российском микробизнесе. Особое внимание уделяется разработке концептуальных основ для понимания мотивационных процессов в условиях малых коллективов, что составляет как теоретическую, так и практическую значимость данной работы. Осмысление специфики мотивации труда в малых коллективах закономерно начинается с анализа классических теорий, которые составляют фундамент современного понимания трудовых отношений. Применительно к микропредприятиям эти теоретические конструкции требуют критического переосмысления, поскольку их исходные предпосылки часто формировались в контексте крупных корпоративных структур (Федотов, 2022). Содержательные теории мотивации, ориентированные на выявление базовых потребностей, в условиях российского микробизнеса демонстрируют парадоксальную динамику. Иерархия потребностей А. Маслоу (Maslow, 1943) в ресурсно-нестабильной среде зачастую редуцируется до базовых уровней, к которым относятся физиологические потребности и потребность в безопасности. Систематическая неудовлетворенность этих фундаментальных потребностей, выражающаяся в задержках заработной платы или неуверенности в сохранении рабочего места, может блокировать актуализацию более высоких социальных и личностных устремлений работников.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959) предлагает особенно ценный аналитический инструмент для понимания этой специфики. Так называемые гигиенические факторы, к которым традиционно относят условия труда, стабильность заработка и межличностные отношения, призваны предотвращать неудовлетворенность работой. Однако в контексте микропредприятия они часто становятся зоной хронического дефицита. Отсутствие формализованных правил, зависимость оплаты от текущей выручки и личностные конфликты в малой группе выступают мощными демотиваторами. В то же время мотиваторы, включающие признание, ответственность и достижения, проявляются здесь в специфической, неинституционализированной форме. Признание может выражаться через личную благодарность владельца, а ответственность ‒ посредством вынужденного совмещения профессий, что не всегда воспринимается сотрудником как позитивный фактор роста.

Теория ERG К. Альдерфера (Alderfer, 1972) удачно описывает компенсаторные механизмы, возникающие в малом коллективе. Фрустрация потребностей в росте, обусловленная отсутствием карьерных перспектив, может усиливать потребности в связях, превращая трудовой коллектив в квазисемейную общность. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда (McClelland, 1951) закономерно смещает фокус на фигуру работодателя, чья доминирующая потребность в достижениях и личном успехе напрямую проецируется на стиль управления и мотивационную политику, порождая высокую степень централизации контроля. Управленческие установки, описанные в классической теории X и Y (McGregor, 1960) и более поздней теории Z (Ouchi, 1981), в условиях микробизнеса проявляются особенно ярко. Централизованная модель теории X приводит к тотальному контролю, тогда как демократическая и ориентированная на внутреннюю мотивацию модель теории Y часто не реализуется в полной мере ввиду высокой централизации принятия решений. В свою очередь, принципы теории Z, направленные на создание вовлеченности и долгосрочных отношений, в специфическом контексте малого бизнеса могут трансформироваться в патернализм, где личная лояльность начинает цениться выше профессиональной компетентности.

Процессуальные теории, объясняющие динамику мотивационного процесса, предоставляют ключ к пониманию взаимодействия в малых группах (Grant, Shin, 2012). Теория справедливости Дж.С. Адамса (Adams, 1965) становится центральной, поскольку в условиях тесного личного контакта процесс социального сравнения интенсифицируется. Сотрудник оценивает соотношение своего вклада и вознаграждения не с абстрактным рынком труда, а с коллегами, работающими рядом. Любая воспринимаемая несправедливость, особенно на фоне неформальных и непрозрачных схем оплаты, приводит к острым межличностным конфликтам или уходу сотрудника.

Теория ожиданий В. Врума (Vroom, 1964) акцентирует роль когнитивной схемы «усилие ‒ результат ‒ вознаграждение». В микробизнесе каждое звено этой цепи неустойчиво. Уверенность в том, что усилия приведут к результату, подрывается отсутствием четких процессов; ожидание, что результат будет вознагражден, осложняется зависимостью от сиюминутного состояния дел или настроения владельца. Теория постановки целей Э. Локка (Locke, 1968) подчеркивает проблему неформального целеполагания. Устные поручения и краткие брифинги обеспечивают гибкость, но размытость и непоследовательность целей затрудняют формирование стабильной мотивации, основанной на ясности задач. Наконец, теория характеристик работы Дж. Хакмена и Г. Олдхема (Hackman, Oldham, 1976) объясняет внутреннюю противоречивость трудового процесса на микропредприятии. Вынужденное совмещение функций создает разнообразие и автономию, обладающие мотивационным потенциалом, но хроническая перегруженность и отсутствие четкой обратной связи способны нивелировать этот позитивный эффект.

Такой теоретический обзор позволяет перейти к характеристике конкретных черт социально-трудовых отношений в российском микробизнесе и последующему построению мотивационной модели, отражающей реалии малых коллективов.

Специфика социально-трудовых отношений в российском микропредпринимательстве . Особого внимания заслуживает анализ того, как классические теории мотивации проявляются именно в российском контексте микропредприятий. Российская специфика заключается в том, что многие микропредприятия функционируют в условиях двойной неопределенности: как экономической, связанной с рыночной конъюнктурой, так и институциональной, обусловленной особенностями правового регулирования и налоговой нагрузки. Это создает уникальную среду, где традиционные теории мотивации приобретают дополнительные смысловые оттенки.

В таких условиях теория Маслоу демонстрирует особую динамику: потребность в безопасности проявляется не только как стремление к сохранению рабочего места, но и как потребность в предсказуемости действий работодателя. Сотрудники микропредприятий часто готовы мириться с более низкой оплатой труда в обмен на гарантии своевременности выплат и стабильности трудовых отношений. При этом социальные потребности удовлетворяются через интеграцию в неформальные сети поддержки, которые становятся буфером против внешних рисков.

Теория Герцберга в российских условиях микробизнеса показывает, что граница между гигиеническими факторами и мотиваторами становится более проницаемой. Например, гибкий график может одновременно выполнять функцию гигиенического фактора, когда позволяет совмещать работу с личными обязанностями, и мотиватора, когда воспринимается как знак доверия и уважения к сотруднику. Такая двойственная природа многих элементов мотивации требует более тонкого и контекстуального подхода к их анализу.

Практика показывает, что различные теории мотивации не исключают друг друга, а образуют сложную систему взаимодействий. Например, теория Макклелланда, описывающая потребность в достижениях, может эффективно сочетаться с процессуальными теориями. Сотрудник с высокой потребностью в достижениях будет особенно чувствителен к нарушениям справедливости по Адамсу и будет стремиться к получению обратной связи о своих результатах по Локку.

В микроколлективах это взаимодействие приобретает особую интенсивность благодаря близкому личному контакту. Руководитель имеет возможность тонко настроить мотивационную систему под особенности каждого сотрудника, комбинируя различные элементы разных теорий. Однако эта же близость создает риски субъективизма и непоследовательности в применении мотивационных практик.

Сложившаяся в секторе система трудовых отношений представляет собой уникальный социальный феномен, где формальные институты оказываются подчинены неформальным прак- тикам. Анализ этих практик позволяет выявить устойчивые модели взаимодействия, определяющие специфику мотивации труда в малых коллективах. В условиях малого коллектива управленческая структура характеризуется крайней степенью персонификации, где собственник бизнеса осуществляет непосредственное руководство, совмещая формальные и неформальные функции. Такая организация создает систему отношений, основанную на прямом подчинении и личной связи между руководителем и сотрудником. Стирание границ между профессиональной и частной сферой становится организующим принципом взаимодействия: обсуждение рабочих вопросов за пределами официального времени и вовлеченность в личные обстоятельства членов коллектива превращаются в распространенную практику. Эта модель закономерно сочетает элементы авторитарного управления, выражающиеся в концентрации принятия решений в одних руках, с установками на создание тесных, почти семейственных связей внутри коллектива. В результате формируется особая социальная динамика, где лояльность руководителю и способность функционировать в условиях нечетких ролевых предписаний приобретают первостепенное значение, зачастую превосходящее важность формальных квалификационных требований.

Мотивационная система в данном контексте функционирует как гибридный механизм, объединяющий стратегию экономии на формальных гарантиях с развитой системой неформальных компенсаций (Никаноров, 2023). С одной стороны, проявляется устойчивая тенденция к минимизации постоянных издержек на рабочую силу, что находит выражение в использовании срочных трудовых договоров, работе без официального оформления, задержках выплат и ограниченном пакете социальных гарантий. Эта практика создает ситуацию хронической неудовлетворенности базовых потребностей работников, связанных с безопасностью и стабильностью.

С другой стороны, данный системный дефицит компенсируется сложным комплексом неформальных отношений. Руководитель демонстрирует расположение через индивидуальные, не регламентированные официально действия: предоставление гибкого графика, материальную помощь в личных обстоятельствах, иные формы персонального внимания. Эти практики, функционируя как мощные мотиваторы, удовлетворяют социальные потребности работников в принадлежности и признании. Однако такая система обладает принципиальной неустойчивостью, поскольку вознаграждение остается непредсказуемым, нестабильным и полностью зависимым от субъективной оценки руководителя. Это формирует отношения личной зависимости, где работник, лишенный формальных гарантий, вынужден постоянно подтверждать свою лояльность и полезность (Пахомова, Подгорный, 2019).

В условиях тесного межличностного взаимодействия и непрозрачности системы вознаграждения проблема восприятия справедливости приобретает особую остроту (Vo et al., 2022). Ограниченность социального пространства малого коллектива делает процесс сравнения собственного вклада и получаемого вознаграждения с достижениями и благами коллег неизбежным и эмоционально насыщенным. Отсутствие четких, объективных критериев оценки труда превращает любое действие руководителя по распределению ресурсов и привилегий в потенциальный источник конфликта. Вознаграждение в таких условиях перестает восприниматься как объективная оплата трудового вклада и начинает интерпретироваться как индикатор личного отношения руководителя, символ статуса в неформальной иерархии коллектива. Таким образом, трудовые отношения трансформируются в систему сложного социального обмена, где материальное вознаграждение является лишь одним из элементов наряду с неформальными благами и символическими знаками расположения.

Динамика мотивационных механизмов . Важным аспектом, недостаточно освещенным в предыдущем анализе, является влияние внешней экономической и правовой среды на мотивационные практики в микробизнесе. Высокая административная нагрузка, сложность налогового учета и частые изменения законодательства создают для микропредприятий дополнительное давление, которое неизбежно отражается на системе мотивации.

В таких условиях стратегия минимизации формальных гарантий часто становится вынужденной мерой, позволяющей бизнесу сохранять гибкость и адаптивность. Однако это приводит к парадоксальной ситуации: стремление снизить риски через неформальные практики в долгосрочной перспективе создает новые риски, связанные с зависимостью от личных отношений и отсутствием институциональной стабильности.

Анализ мотивационных процессов в малых коллективах требует учета временной перспективы, поскольку характер трудовых отношений существенно изменяется на разных этапах развития организации. Теоретической основой для рассмотрения данной проблемы служат концепции жизненного цикла организации и динамических моделей мотивации, которые позволяют проследить трансформацию мотивационных механизмов по мере роста бизнеса и изменения состава коллектива.

На начальном этапе формирования коллектива неформальные отношения и персональное внимание руководителя демонстрируют высокую эффективность. Этот период характеризуется максимальной близостью социальных дистанций и интенсивным межличностным взаимодействием. Однако по мере развития организации и усложнения решаемых задач первоначальная простота отношений начинает создавать определенные трудности.

Сотрудники, изначально привлеченные камерной атмосферой малого коллектива, со временем начинают испытывать фрустрацию, обусловленную отсутствием четких перспектив профессионального роста и понятных критериев оценки трудового вклада. Возникает противоречие между потребностью в стабильности и предсказуемости, с одной стороны, и сохраняющейся неформальностью взаимоотношений, с другой стороны.

Перед руководителем в этой связи встает комплексная задача. Ему необходимо сохранить преимущества малого коллектива, включая гибкость реагирования, атмосферу доверия, персональные отношения, и одновременно начать постепенное внедрение элементов формализации, без которых невозможно устойчивое развитие бизнеса. Этот баланс является чрезвычайно тонким и требует глубокого понимания как классических теорий мотивации, так и специфики малого бизнеса.

Заключение . Трудовая мотивация в малых коллективах микропредприятий формируется в условиях тотального доминирования неформальных отношений, что ограничивает применимость классических теорий. Ключевым механизмом выступает компенсация системного дефицита формальных гарантий труда за счет персонифицированного внимания руководителя, гибкости и интеграции в квазисемейную общность коллектива. Механизм трансформирует вознаграждение в элемент социального обмена, тесно переплетая экономические и неформальные аспекты трудовых отношений. Фундаментальным противоречием является неустойчивость, порождаемая отсутствием объективных критериев оценки, что обостряет конфликты и создает отношения личной зависимости. Специфика мотивации труда в данном контексте раскрывается через парадоксальную природу компенсаторного механизма, который укрепляет социальные связи, одновременно закрепляя нестабильность и личную зависимость как системные черты трудовых отношений. Выявленная парадоксальность ставит перед руководителями дилемму сохранения мотивационных преимуществ неформальности при минимизации ее рисков, что задает перспективу для дальнейших исследований по верификации данного компенсаторного механизма и анализу условий его устойчивости.