Мотивационно-стратегические критерии эффективности управления оплатой труда

Оплата труда обуславливает основу материального благополучия подавляющего большинства членов общества. За счет полученных денежных средств производиться удовлетворение разнообразных потребностей и запросов. Кроме того заработная плата должна обеспечить воспроизводство рабочей силы, что выражается в удовлетворении базовых потребностей человека в питании, одежде, жилье, отдыхе, образовании, сохранении и улучшении здоровья, развитии культурного уровня.

Скорость технологических и информационных изменений определяет новые запросы, стоящие перед организациями в формировании таких систем вознаграждения, которые позволяли бы работнику производить вложения в повышение своего образовательного уровня и профессиональной квалификации. Чем выше вложения в развитие , тем выше стоимость воспроизводства рабочей силы с точки зрения произведенных затрат на ее подготовку и переобучение. Чем выше уровень применения приобретенных и востребованных на рынке труда знаний, тем больше стоимость рабочей силы на региональном рынке труда. Для работодателя эта стоимость выражается в виде тех конкретных затрат, которые будет он будет нести на ее содержание в случае ее приобретения [1].

Очень актуальным является тот факт, что дифференциация размера оплаты труда у работников формирует представление о социальной справедливости общественного и организационного устройства. Смысл социальной функции оплаты труда заключается в том, чтобы заработная плата предоставляла обоснованные (с точки зрения референтной по отношению к данному работнику социально-профессиональной группы) минимальные гарантии для воспроизводства рабочей силы и обеспечивала социально справедливую дифференциацию вознаграждения. В то же время социальная функция отчасти способна сдерживать установление необоснованно высоких заработных плат руководителям организаций.

Современный подход к управлению вознаграждением должен опираться на следующие критерии.

• >    Критерий первый: соответствие целей системы оплаты труда целям организации.

Один из критериев эффективности системы мотивации (в данном случае управления вознаграждением) — ее воздействие на достижение стратегической цели организации. В таком случае стратегия вознаграждения — это декларация о намерениях организации в области удовлетворения потребностей ее работников в долгосрочной перспективе так, чтобы трудовое поведение способствовало эффективному достижению целей бизнеса.

• >    Критерий второй: учет мотивационных ожиданий персонала.

Анализ систем оплаты труда в разных организациях показывает, что если руководителю удается в какой-то степени добиться баланса целей организации и актуальных трудовых мотивов персонала, то, как правило, мотивационные ожидания работников остаются за «кадром». Последствия такого невнимания к ожиданиям работников проявляются не сразу и могут стать неожиданностью для руководителя.

С точки зрения В. Врума, мотивация является результатом взаимодействия трех факторов — валентности, ожиданий и инструментальности .

Валентность в данном случае определяет степень значимости получения поощрения, т. е. насколько сильно индивид будет желать получить вознаграждние.

Ожидания — это субъективная оценка того, что прикладываемые индивидом усилия приведут к желаемому результату. Если опыт покажет, что его труд не приводит к результату, то ожидание равно нулю, и наоборот.

Третий фактор — инструментальность, — добавляет к выше сказанному такой важный элемент, как соответствие назначенного времени вознаграждения реальных сроков выплаты. В случае отклонения от ожидаемых сроков индивид склонен негативно оценивать работодателя, какие бы причины не вызвали неисполнение обещаний.

• >    Критерий третий: устранение демотивирующих факторов.

Исследователи определяют множество факторов демотивирующего характера, значительно влияющих на эффективность системы оплаты труда. Среди них незаслуженно малое внимание уделяется такому фактору как развитие избегательной мотивации.

В психологии выделяется два типа мотивации, один из которых направлен на достижение, а другой — на избегание. Мотивация достижения предполагает, что в обмен за вознаграждение работник стремится к достижениям. Мотивация избегания означает, что работник опасается наказаний со стороны организации и работодателя, в обмен на вознаграждение он старается избегать неприятностей и проявлений недовольства со стороны менеджмента.

Элфи Кон доказывает, что любая система управления оплатой труда может привести к росту демотивации или развитию избегательной мотивации[2] в том случае, если:

• •    поощрение не оправдывает ожиданий работника (оно в таком случае будет восприниматься, скорее, как наказание, а не как вознаграждение);

• •    система поощрений игнорирует анализ причин различий в деятельности работников, оказываясь сконцентрированной только на фиксации различий в результатах труда;

• •    поощрения мотивируют к отказу от рискованных действий, что приводит к деградации профессиональных возможностей.

Иллюзорность эффективно работающей системы управления оплатой труда заключается в том, что вознаграждение мотивирует персонал к получению поощрений, и только.

• >    Критерий четвертый: понятность и справедливость системы.

Если ожидания — это степень уверенности в том, что данный объем усилий приведет к известному (рассчитываемому работником заранее) вознаграждению то такая уверенность возникает на основе прозрачной и понятной работнику схеме получения дохода. Однако прозрачность системы оплаты труда зачастую воспринимается руководителями довольно узко в наличии регламентирующих документов и подписей работников, свидетельствующих об их ознакомлении с положениями. При этом, это всего лишь информированность о схеме вознаграждения, что может приводить к игнорированию осознавания своих возможностей и своих ограничений в рамках предложенной работодателем системы оплаты труда. Система управления вознаграждением должна быть понятна работнику для того, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и, какое вознаграждение за это получит. В том случае, если это по каким-то причинам оказывается затруднительным или невозможным, то любой размер вознаграждения будет восприниматься работником несправедливым.

Таким образом, задача менеджмента организации состоит в том, чтобы проводить постоянный мониторинг удовлетворенности работника трудом, получая необходимую для вознаграждения информацию, а, не навязывая ему своих оценок и, соответствующим им, показателей оценки результатов труда.