Мотивационно - стимулирующий баланс как инструмент формирования конкурентоспособности персонала

Современная практика хозяйствующих систем фактически безальтернативно доказывает приоритетность персонала в обеспечении конкурентоспособности субъектов хозяйствования. В большинстве своём нивелирование принципиальных различий в применяемых материальных ресурсах производственно-хозяйственной деятельности выдвигает персонал на всё более значимые позиции в деле обеспечения живучести предприятий.

В этой связи существенно возрастает значение корпоративной кадровой политики, призванной перманентно формировать и поддерживать конкурентоспособность работников, как в текущей их деятельности, так и при реализации стратегических целей хозяйствующих субъектов. При этом, естественно, менеджментом предприятий применяются методы, призванные обеспечить «исключительность» своего персонала. К сожалению, зачастую это решается, прежде всего, за счёт устаревших подходов – повышения заработной платы, компенсационных и поощрительных выплат.

На наш взгляд, современным руководителям в деле формирования «эффективного работника» не достаёт ещё умения использовать важнейший инструмент настройки на подобные преобразования – создание мотивационно-стимулирующего баланса. Причина такого состояния во многом заключается в том, что научные исследования в области мотивации долгое время проводились без их увязки со стимулами и наоборот.

В результате на практике нередко не принимается во внимание тот факт, что в любом работнике одновременно имеются как мотивы, стимулы (т.е. что его устраивает, чем он удовлетворён), так и антимотивы, антистимулы (что его не устраивает, чем он неудовлетворён). Первая часть этого баланса – есть актив, а вторая – пассив. В современных условиях хозяйствования состояние этого баланса у отдельного работника, группы (по структурным подразделениям) и компании в целом является наиболее существенной практической проблемой.

В контексте обозначенной проблемы заслуживают внимания научные данные, полученные в конце XX в. американским профессором психологии и психиатрии университета штата Огайо С. Рейссом. Он пришёл к выводу, что у каждого человека «свой набор» мотивов в силу индивидуальности. Изменить человека – значит пытаться «сломать» его систему мотивов, а перевоспитывать – значит «ломать» его индивидуальность. По мнению С.Рейсса неумение понять индивидуальные различия вызывает многие проблемы во всех сферах: начиная с семьи и заканчивая отношениями в группе (коллективе). [2]

Дисбаланс в системе «мотивация – стимулирование», (т.е. состояние, когда не состоялась их «встреча», они как бы разминулись) - это предельно благодатная почва для разрыва отношений: «работодатель – работник». Безусловно, на практике достаточно случаев, когда при доминировании у работника античасти баланса, он остаётся на прежнем месте работе. Это положение можно характеризовать как «от безысходности», т.е. что-то как якорь его ещё держит. Но при этом, на наш взгляд, можно утверждать об 3

отсутствии полной самоотдачи у сотрудника и его уходе с предприятия при первой возможности. И условием ухода будет опять же его индивидуальный мотивационно - стимулирующий баланс, только уже с преобладанием актива (на новом месте работы) над пассивом.

Исследования, проведённые в трудовых коллективах, как автором данной статьи, так и другими специалистами, позволяют акцентировать внимание менеджмента предприятий на следующих важных положениях.

Прежде всего, необходим учёт временной составляющей, т.е. что на данный, конкретный период времени устраивает работника, чем он удовлетворён и что его не устраивает, чем он неудовлетворён. Другими словами важен ситуационный подход к данной проблеме, ибо в другое время сегодняшние данные будут уже не актуальны (меняется возраст, квалификация, предпочтения работника и т.п.).

Второе. Важно выдерживать так называемую цепочку балансов - от индивидуального баланса к групповому (отдел, бригада, цех) и затем - к корпоративному балансу. Суть именно такой последовательности заключается в том, что любой баланс исходит от отдельного конкретного работника.

Наконец, принципиально важным является выявление так называемого мотивационно-стимулирующего разрыва, который характеризует, что по своей мотивации работники хотели бы иметь, но на данный период времени пока не имеют в системе стимулирования. Последнее, в свою очередь, формулирует мотивационно-стимулирующую устойчивость, которая может быть отнесена к позитивной (при высоком уровне индивидуального, группового и корпоративного балансов, а также не изменением их в меньшую сторону) или негативной (обратные показатели). [3]

Мотивационно-стимулирующий разрыв во многом складывается (естественно, не по прямому умыслу работодателя) изначально уже в содержании социального пакета, который рассчитан на «всех», а не на «конкретного» работника. При таком подходе упускается самое главное - 4

осознание того, что работник стал другим, его эволюция всё в большей мере идёт в сторону индивидуализации, персонализации, с вытекающими из этого требованиями к стимулирующему менеджменту, идеологией которого призвано стать положение о том, что эффективность стимула базируется на «градусе» отклика в мотивации отдельного человека, группы, фирмы в целом. Чем выше градус, тем меньше разрыв между стимулом и мотивацией.

Для менеджеров по персоналу важным является также определение силы и интенсивности влияния стимула на мотивы. Ведь один и тот же стимул может иметь разную по силе меру воздействия (например, заработная плата: небольшая, средняя, высокая, очень высокая). Кроме того, различные стимулы при сравнении по-разному воздействуют на работника. Поэтому при конструировании и совершенствовании систем стимулирования задачей менеджмента предприятий должен быть поиск «весовой» составляющей стимулов, т.е. какие, сколько и какой силы стимулы должны быть в проектируемой системе.

Принципиально значимым является стимулирующий менеджмент в случаях, когда в одной организации работают люди, представляющие широкий спектр различий: по форме организации труда, возрасту, стажу работы, семейному положению и т.п. Так, авторские исследования жизни и деятельности молодых специалистов нефтегазового комплекса Республики Коми показали следующие направления желаемого спектра стимулирования.

На вопрос: «Какие на Ваш взгляд дополнительные меры необходимы для работы с молодыми специалистами и в целом с молодыми работниками?» были получены ответы (ранжированы по суммарному числу ответов):

• 1.    «Своевременно оценивать вклад молодых специалистов в развитие всех сторон деятельности коллектива»; 2. «Разнообразить критерии формирования эффективного института наставников с введением в штатное расписание должностей наставников (как это делается в ряде зарубежных фирм)»; 3-4. «В корпоративной газете создать рубрику «Как живёшь,

молодёжь?» (или подобную ей)»; 3-4. «Создать отдельно для молодых специалистов центр повышения квалификации»; 5. «Внедрить конкурс на звание «Лучший молодой специалист года» и «Лучший молодой работник (или рабочий)» с определением перечня критериев и наград (как материального плана, так и морального)». 6. «Регулярно проводить социологические исследования в целях изучения состояния дел в данном вопросе»; 7. «Управлению по кадровой политике совместно с непосредственными линейными руководителями систематизировать обязательные встречи с молодыми работниками на предмет их жизнедеятельности в трудовых коллективах; 8. «Разнообразить варианты неформального общения руководителей предприятия с молодыми работниками».

Также, исходя из значительного числа работников, уезжающих с Севера, был поставлен вопрос: «Что побуждает Вас оставаться на Севере?». Представлен следующий ранжированный ряд ответов:

• 1.    «Нет достаточных средств на покупку жилья в другом месте». 2. «Относительно высокий уровень заработной платы, отсутствие возможности найти такую же заработную плату в другом месте». 3. «Отсутствие работы в другом месте (или не устраивают условия)». 4. «Здесь живут родственники, дети (родители)». 5. «Большое количество друзей и знакомых». 6. «Планирую при выходе на пенсию». 7. «Престижность работы в такой солидной организации». 8. «Хороший морально-психологический климат в коллективе». 9. «Любовь к природе Севера». 10. «Авторитет и надёжность руководителя». 11. «Кризис, который в меньшей мере коснулся нефтегазовой отрасли». 12. «Хорошие условия для карьерного роста». 13. «Такой вариант вообще не рассматриваю». 14. «По состоянию здоровья другой климат не подходит». [1]

Производственная специфика и особенности управления предприятиями формируют индивидуальные предпочтения мотивационных ожиданий трудового коллектива и отдельных его членов. Так, работники 6

буровой организации хотели бы придать системный характер деловым встречам руководителей предприятия с работниками, внедрить практику предварительного обсуждения проектов управленческих решений, касающихся социально-экономических аспектов жизни трудового коллектива. Значительная доля ответов посвящена предложениям по воспитанию у каждого работника лояльности к предприятию и региону, где они работают, формированию действенной управленческой культуры.

Желания работников нефтедобывающего предприятия (а значит, и предложения по выработке адекватной нематериальной мотивационной политики) существенно отличаются от буровиков. Более высокий образовательный уровень (в том числе и среди рабочих) формирует и более качественный пакет ожиданий. Они связаны с достижениями передовой мировой и российской практики. Это: придание организации статуса самообучающейся и психологическое сопровождение труда с учетом особенностей вахтового режима, введение в штатное расписание должностей наставников и обучение всех категорий руководителей современным навыкам управления персоналом.

Относительно вахтовой формы организации труда работники предлагают по возможности формировать первичные трудовые звенья (смены, бригады) с учетом психологической совместимости, а для постоянной настройки социально-психологического климата проводить социологические исследования по вопросам, волнующим трудовой коллектив.

Приведённые примеры свидетельствуют о необходимости выработки глубоко дифференцированной системы стимулов. При этом важно их содержательную составляющую фокусировать, прежде всего, на цели и задачи хозяйствующего субъекта. И здесь зрелость управленца проявляется в видении разницы между тактическим (операционным) стимулированием и стратегическим стимулированием.

В качестве рекомендаций практической направленности в вопросах формирования эффективного мотивационно-стимулирующего баланса целесообразно применение следующих, на наш взгляд, основополагающих инструментов воздействия:

• -    проведение перманентного мониторинга «градуса» воздействия стимулов на мотивацию (и, наоборот) с помощью использования приемлемых для конкретной организации измерительных методик;

• -    использование так называемого «метода кафе», когда конкретному работнику предлагается сделать свой выбор на имеющемся в распоряжении организации перечне стимулов, формирующих социальный пакет, и обеспечивающих надлежащее качество жизни работника. При этом важным является персональное ранжирование выбранных стимулов, что позволяет избежать так называемого навязывания социальных средств, когда исключаются индивидуальные предпочтения работников ;

• -    недопущение рассогласования общесистемных и индивидуальноличностных интересов;

• -    обеспечение руководителей оценочно-измерительной информацией по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования персонала, т.е. формирование на этой основе стратегического стимулирования.

Безусловно, данные рекомендации могут быть развиты и дополнены другими мерами, обеспечивающими формирование на предприятии «культуры стимулирования», что в конечном итоге в полной мере скажется на создании конкурентоспособного персонала.