Национальные особенности управления сбытом на предприятиях государственной формы собственности в Республике Беларусь в период снижения экспортного потенциала основных внешних рынков сбыта

После распада СССР Республика Беларусь вследствие реализации комплекса мер, направленных на поддержание отечественных предприятий и внедрения взвешенного государственного подхода при осуществлении приватизационной политики, смогла практически в полной мере сохранить свой промышленно-производственный потенциал. Естественно, объемы производства во многих отраслях существенно сократились, тем не менее, производственная база и основные средства были сохранены. При этом практически во всех республиках бывшего СССР старая производственная база за исключением узких стратегических, сырьевых или добывающих производств была уничтожена в процессе хаотичной и непрозрачной политики разгосударствления. Это обусловило в данных странах существенное падение внутреннего производства и вынужденной ориентации на импортную продукцию в основном среднего или низкого уровня цен.

Таким образом, благодаря своей стратегически правильной государственной политике Республика Беларусь к моменту активизации с 2000 года основных внешних рынков, смогла предложить широкую номенклатуру недорогой, но вместе с тем достаточно качественной продукции на рынок Российской Федерации, Украины, Казахстана и других стран бывшего Советского Союза. При этом белорусские товары были привычны и знакомы всем жителям целевых экспортных регионов. Продукция изготавливалась по ГОСТам бывшего СССР, что внушало доверие и формировало высокую репутацию белорусских брендов.

Экономика Республики Беларусь благодаря наращиванию экспортного потенциала страны получила мощный толчок, что отразилось не только на производстве, но и на всех аспектах социальной сферы нашего государства. При этом в период с 2000 и примерно по 2008-2010 годы у многих отечественных предприятий в качестве основной проблемы стало не осуществление поиска новых клиентов и рынков сбыта, а исключительно наращивание производственного потенциала, чтобы удовлетворить текущий рыночный спрос. Но, к сожалению, наличие высокого уровня рентабельности, а главное, практически полное отсутствие проблем со сбытом продукции, сформировали ряд негативных тенденций у руководителей коммерческих служб некоторых предприятий. Из основных тенденций можно выделить следующие:

• -    осознание исключительности и безальтернативности своего товарного предложения, то есть клиенты должны искать производителя и просить продать товар, а не наоборот;

• -    акцентирование сбытового вектора исключительно на больших рынках сбыта со стабильно высоким спросом и уровнем цен, игнорируя потребности и заявки из небольших регионов;

• -    концентрация рычагов управления экспортным сбытом в руках одной организации: торгового дома, дилера или дистрибьютора, что привело не только к утрате существенной доли прибыли, но главное, к потере реальных рычагов управления внешней сбытовой политикой;

• -    отказ от практики прямых поставок даже оптовых партий в адрес непосредственных конечных потребителей, вынуждая последних приобретать продукцию с наценкой у созданных субъектов товаропроводящей сети;

• -    необоснованное увеличение транзакционных издержек за счет развития инфраструктуры на протяжении всей распределительной сети без наличия реального и просчитанного экономического обоснования;

• -    повсеместное увеличение представительских и презентационных расходов;

• -    предоставление значительных преференций в рамках условий оплаты за поставленную продукцию для отдельных крупных субъектов товаропроводящей сети.

В условиях постоянно растущего рыночного спроса и ограниченности внутреннего производства в основных экспортных регионах все указанные выше тенденции не являлись критическими. Однако с конца 2008 года проявились два фактора, которые обусловили резкое сокращение экспортной привлекательности отечественного товарного предложения, обострив при этом всю совокупность накопленных негативных факторов:

• -    резкое снижение уровня платежеспособного спроса, вследствие влияния мирового финансового кризиса, в особенности затронувшего строительный сектор;

• -    быстрое наращивание внутреннего производства посредством строительства новых современных, а главное экономичных производств в России, Украине, Казахстане и на других рынках, как иностранными инвесторами, так и с привлечением внутреннего капитала.

Данное обстоятельство сократило потребность в товарах, экспортируемых из Республики Беларусь. При этом продукция на новых заводах, построенных ведущими мировыми производителями, имеет более низкий уровень себестоимости, чем отечественная продукция. Белорусские производители в данных условиях были вынуждены не только сократить экспортные поставки, но и снижать уровень отпускной цены. И, к сожалению, к данным комплексным мерам были готовы лишь отдельные предприятия. Данная ситуация обострила и выявила целый комплекс проблем на многих отечественных предприятиях:

• -    большая дебиторская задолженность со стороны зарубежных торговых партнеров, и в особенности, собственных и совместных торговых домов;

• -    отсутствие юридических, а также хозяйственных рычагов давления на своих зарубежных торговых представителей, разорванные внешние связи с конечными потребителями;

• -    недифференцированность сбыта, и соответственно, отсутствие возможности коммерческих маневров. Разорваны связи с небольшими регионами;

• -    высокая себестоимость продукции вследствие необоснованного увеличения, как производственных, так и непроизводственных расходов;

• -    отсутствие коммерческой практики по привлечению мотиваций потребителей;

• -    наличие сложных и непрозрачных механизмов принятия коммерческих решений и формирование ценовой политики.

Учитывая все вышеизложенное, профильные министерства, концерны, исполкомы и ведомства (иногда и совместно с органами государственного контроля) стали в оперативном порядке принимать хозяйственные и кадровые решения. Повысилась персональная ответственность, ужесточилась законодательная норма. Деятельность коммерческих служб получила более жесткий и всесторонний контроль.

С одной стороны, это позволило прекратить ряд неэффективных коммерческих мероприятий, но, с другой стороны, привело к резкому снижению уровня предпринимательской инициативности, стремления принимать нестандартные решения и нести за них ответственность. В итоге в настоящий момент, принятие управленческих решений рядом руководителей государственных предприятий в Республике Беларусь, стало принимать и даже формировать новые социально-экономические негативные тенденции. Учитывая специфику менталитета в Республике Беларусь, который наложил больший отпечаток на хозяйственную сферу, можно выделить ряд следующих негативных тенденций;

• -    перекладывание ответственности за принятие решений на подчиненных или простых исполнителей: сверху устная директива, а снизу -письменные предложения и обоснования;

• -    стремление к чрезмерной перестраховке, например, требование 100% предоплаты даже от надежного партнера;

• -    отсутствие личной коммерческой инициативы руководителей, управленческие функции которых могут сводиться к требованиям результата от подчиненных, при этом не рекомендуется последним никаких направлений и инструментов для действий;

• -    снижение инициативности со стороны простых исполнителей;

• -    увеличение количества необходимых виз и согласований для принятия практически любого управленческого решения;

• -    ориентирование коммерческой работы не на реальный результат, а на производство и реализацию документов и мероприятий, которые могут служить доказательством того, что коммерческие службы не бездействовали, а интенсивно выполнили все указания и свою работу.

Все вышеизложенное существенно ограничивает, как оперативность, так и эффективность принятия конкретных управленческих решений, особенно в условиях динамичной конкуренции за покупателя. Вследствие этого перед органами управления государственной собственности, особенно на постсоветском пространстве, всегда будет остро стоять вопрос поиска оптимального сочетания и компромисса, между персональной ответственностью и коммерческой инициативностью. Ряд ниже представленных мер может частично нивелировать сложившуюся негативную ситуацию:

• -    взятие за основу при оценке эффективности функционирования предприятий государственной формы собственности не множество косвенных критериев, а показатель прибыли от реализации (объема дивидендов на одну акцию);

• -    взаимоувязанность критериев эффективности коммерческих служб не только с объемом реализованной продукции и объемом складских остатков, но и с суммой поступивших на счет предприятия денежных средств за отгруженную продукцию;

• -    делегирование больших должностных полномочий руководителям низшего звена и простым исполнителям в сфере определения условий политики и решений в области сбыта продукции, но при условии, что их заработная плата будет формироваться, исходя из рыночного результата;

• -    внедрение простых и понятных показателей, влияющих на премирование сотрудников сбытовых и маркетинговых служб, а главное, реальная выплата данных премий на систематической основе;

• -    обеспечение возможности как минимум принять участие грамотным инициативным работникам предприятия из других отделов в работе сбытовых служб, например, на конкурсной основе с испытательным сроком;

• -    разработка высшим руководством предприятия понятной маркетинговой стратегии и механизмов ее реализации. Защита маркетингового плана в вышестоящей организации

Комплекс данных мер должен позволить стимулировать коммерческую инициативу снизу и параллельно повысить позитивную нацеленность на конечный результат высшего руководства предприятий государственной формы собственности в Республике Беларусь.