Некоторые вопросы истории и современного состояния инновационного менеджмента

Под инновацией можно понимать новшество, создающее новые либо совершенствующее существующие технологии и процессы, востребованные рынком. Понятие «инновация» шире понятия «изобретение» и заключает в себе также и неосязаемые новшества, такие как новые биз-нес-модели или процессы в области логистики. Инновационный процесс, соответственно, представляет собой последовательный процесс по созданию инновации, начиная от этапа создания идеи и заканчивая созданием продукта (процесса, модели).

Понятие инновации тесно связано с научными открытиями, однако имеет важное смысловое отличие: научное открытие заключает в себе появление новых знаний, которые не имеют ценности без практической реализации в виде инновационного продукта или процесса. Одним из первых мысль о значении науки в производстве высказал ученый и философ XVIII в. Жан Кондорсе: «Прогресс наук обеспечивает прогресс промышленности, который сам затем ускоряет научные успехи, и это взаимное влияние, действие которого возобновляется, должно быть причислено к наиболее деятельным, наиболее могущественным причинам совершенствования человеческого рода» [1, c. 149].

Сама история инноваций уходит вглубь человеческой истории. Примерами могут служить и производство шелка в Древнем Китае, и многочисленные «ноу-хау», которыми владели древние ремесленники. С развитием патентного права производство инноваций переходит на более высокую степень, в связи с чем расширяются возможности для их коммерциализации. Это служит мощным толчком к развитию социально-экономических отношений в обществе и росту научной и исследовательской деятельности. Постепенно инновационная деятельность выходит на более высокий организационный уровень.

Вторая половина XVIII в. характеризуется смещением внимания от «гениев-одиночек» к совместной работе изобретателей под началом лидеров, которые распределяют функциональные обязанности в команде и осуществляют иные управленческие функции. В новых условиях эффективность процесса создания инноваций значительно повышается. Так, вопреки распространенному стереотипу о Томасе Эдисоне как об одиноком изобретателе, немалая доля заслуг в его изобретениях принадлежит и его команде. Э. Харгадон в своей книге пишет об открытии его лаборатории в Менло-Парке в 1876 г.: «Там он построил лабораторию и собрал команду, которая работала с самыми разными организациями над самыми разнообразными проектами», «успех

Эдисона в меньшей степени объяснялся тем, чему он научился в детстве, чем знаниями его команды, работавшей над различными проектами» [2, c. 39].

Таким образом, по мнению автора, успех Эдисона объясняется не столько его личными изобретательскими способностями, сколько его умением создавать условия для генерации изобретений и управлять командой. Здесь возникает еще одна категория – «инновационный капитал». По мнению некоторых ученых, «инновационный капитал опирается на смелые идеи и уникальные понятия, которые выражены в технологиях, продуктах, услугах, новых моделях бизнеса и другом. Эти идеи и технологии улучшают условия жизни. Нововведение является родственным изменению. Инновационный капитал – обязательный драйвер экономического роста» [3, c. 301].

Данный период времени мы считаем начальным этапом становления инновационного менеджмента в его практической части. Отметим, что в учебной дисциплине «Инновационный менеджмент» широко представлены материалы из практики управления инновационной деятельностью в лаборатории Томаса Эдисона и на заводах Генри Форда. Данные материалы также служат практическим пособием по управлению для инновационных менеджеров сегодняшнего дня.

Инновационный процесс – это сложный динамический процесс, связанный с созданием и освоением инноваций. Наибольшего внимания заслуживает управленческий аспект данного процесса. В отличие от производственного процесса, создание инноваций содержит в себе множество сложностей и нюансов, в то время как первый предполагает налаженную последовательность действий, выверенность навыков и знаний персонала. Основными же характеристиками инноваций являются невозможность прогнозирования в достижении результатов, а также сложность в планировании и организации работ. Любая инновация содержит в себе множество трудностей, необходимость неоднократной переделки, тщательные множественные исследования. Имеется и множество других существенных отличий (табл. 1) [4, c. 13].

Таблица 1 – Сравнительная характеристика инновационного и производственного процессов

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить следующие признаки и особенности:

• 1.    Определение и исследование проблемы. Выявление существующих потребностей.

• 2.    Генерирование и отбор идей. Создание законченной концепции продукта (услуги), включающей в себя сведения о его характеристиках, потенциальных потребителях, конкурентных преимуществах и др.

• 3.    Создание прототипа продукта. На этом этапе последовательно проводятся исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию образца.

• 4.    Экспериментирование. Производится тестирование продукта по критериям безопасности, удобства применения, компактности и множеству других в зависимости от назначения продукта. В случае неудовлетворительности результатов тестирования продукт повторно проходит стадии исследования и конструирования.

Управление инновационной деятельностью различается по степени централизации. В высокоцентрализованных структурах сильна концентрация управленческих функций на высших должностях, принятие многих решений сопряжено с прохождением через множество бюрократических процедур, из-за чего снижается оперативность реагирования на изменения. Эффективна же она в производственных и логистических процессах, где есть четкое распределение функций персонала и не востребованы инициативы со стороны подчиненных. Поток информации преимущественно вертикальный: подчиненные составляют отчеты для руководства, а вниз информация поступает в виде указов и распоряжений.

В плоских (горизонтальных) структурах подчиненные имеют больше автономности от начальства, многие решения могут принимать самостоятельно и в минимальные сроки. Характерно активное взаимодействие между отделами, вследствие чего доступ к организационной информации для всех работников более открытый, следовательно, выше способность к адаптации к внутри- и внешнеорганизационным переменам. Вследствие ограниченности должностных полномочий у руководства ослаблен контроль над внутриорганизационными процессами.

Руководство многих современных инновационных компаний стремится придать им черты плоских структур, предоставляя подчиненным больше возможностей для проявления инициативности, а также обеспечить свободную циркуляцию информации между всеми звеньями управления компании. Эти черты очень важны в инновационном менеджменте, поскольку роль подчиненных в нем значительно выше, чем в рутинной работе. При этом необходимыми являются сохранение и поддержание определенных элементов вертикальной структуры, так как сложность инновационного процесса, требующего взаимной увязки большого количества разнородных элементов при наличии определенных целей и достаточно жестких временных ограничений для их достижения, требует централизованного управления.

Как показывает практика крупнейших инновационных компаний мира, структура каждой из них сочетает те или иные черты плоских и вертикальных структур, которые при этом остаются эффективными. К примеру, компании Google и 3M отличаются очень демократичным стилем управления, в то время как Apple известна глубоким контролем над всеми стадиями разработки продукции.

Каждый из компонентов структуры тесно связан с укоренившейся культурой компании. Она определяет отношение работников к руководству, конкурентам, регулирует взаимоотношения между работниками и отделами, во многом формирует мировоззренческие установки персонала. Каждая из организаций обладает уникальным набором культурных установлений. Многие считают, что этот набор и является основной ценностью лидирующих инновационных компаний, который определяет их основные способности в создании инноваций. Свидетельством может послужить то, что подавляющее большинство попыток радикальных изменений структуры, предпринятых с целью оптимизации инновационной деятельности, в итоге приводили лишь к негативным результатам. Так, руководство компании Motorola решилось на такие меры после того, как столкнулось с проблемой чрезмерной бюрократизации процессов разработок. Известные авторы публикаций на тему менеджмента Дебора Анкона и Хенрик Бресман пишут об итогах применения этих мер по ослаблению структуры компании, что «более свободная и децентрализованная структура не только не оказалась панацеей, но и привнесла дополнительные сложности в работу компании» [5, с. 67].

Таким образом, проведенное исследование показывает, инновационный менеджмент имеет свою историю становления и развития на протяжении последних десятилетий, обладает своей спецификой в отличие от обычных способов управления производственными процессами. Мнение авторов сводится к тому, что в инновационном менеджменте не существует оптимальных формы и стиля управления, поскольку сочетание уникальных черт компаний-лидеров определяет не только их преимущества, но и недостатки.

Ссылки:

• 1.    Огурцов А.П. Философия науки эпохи Просвещения. М., 1993. 213 с.

• 2.    Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М., 2007. 304 с.

• 3.    Тавбулатова З.К. Современная ресурсоограниченная экономика : монография. М., 2013. 364 с.

• 4.    Степанова И.П. Инновационный менеджмент : курс лекций. Саратов, 2014. 124 с.

• 5.    Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск, 2009. 336 с.