Необходимость изменений в подходе к премированию высшего руководства коммерческих банков в современных условиях

Большое количество публикаций в сфере оплаты труда банковских сотрудников свидетельствует о возникающих проблемах и вопросах, требующих тщательного разбора. Данная тема крайне важна в современных условиях, поскольку финансовые результаты коммерческих банков по большей части зависят от эффективности их работников. Помимо этого, в каждой организации есть ключевые сотрудники, несущие огромные риски и ответственные как за успех компании, так и провал. Представители менеджмента в коммерческом банке являются одними из наиболее значимых членов руководящего звена. Их вклад в экономику страны немаловажен, а потому он будет также влиять на финансы на государственном уровне в целом.

Представители топ-менеджмента в банках склонны принимать чрезмерные риски, которые впоследствии оборачиваются значительными убытками, как для самого банка, так и для его клиентов, партнеров, кредиторов и вкладчиков, а также для всей экономики. Принятые ранее меры по ограничению рисков (в т.ч. пакеты «Базель I, II, III») не смогли пока в полной мере решить перечисленные выше проблемы, потому Совет по финансовой стабильности и Базельский комитет решили подойти с другой стороны к данному вопросу. Так, в апреле 2009 г. Советом были разработаны 9 принципов надлежащих практик выплаты вознаграждений в финансовых организациях1. Их цель заключается в обеспечении эффективного контроля над выплатами банкирам, корректировки уровня и способа оплаты, стимулировании работников разумно и взвешенно принимать риски и те или иные решения, а также в независимом расчете премиальных фондов. Основная идея документа – увязать размер вознаграждения работников банка и размер принимаемого и реализуемого ими риска.

Помимо установленных Советом стандартов, существуют и другие инструменты управления вознаграждением в коммерческих банках. Так, например, для того, чтобы минимизировать последствия принятых фатальных стратегических решений, в настоящий момент существует практика изъятия присужденного ранее руководителям бонуса за предыдущие годы работы (“clawback”). Цель данного действия заключается в сокращении возможных судебных разбирательств и полученных штрафов за неправомерное поведение и нарушение дисциплины. Тем не менее, текущую политику “удержания” бонусов нельзя назвать актуальной, так как топ-менеджеры коммерческих банков по-прежнему несут слишком большой риск и ответственность, что может отрицательно сказаться на финансовых результатах кредитных организаций и всего рынка банковских услуг. Потому, например, регулятор Великобритании – Банк Англии – постановил, что период применения политики “удержания” присвоенного ранее бонуса будет увеличен еще на несколько лет (с 7 до 10). Продление срока действия принципа, по мнению регулятора, позволит в полной мере возложить финансовую ответственность на виновных топ-менеджеров и восполнить утраты.

Действительно, одно неверное решение или мошенничество могут привести к многолетним попыткам оправиться от серьезных последствий или даже судебных преследований и оплаченных штрафов, не говоря уже об ущербе, нанесенном репутации банка. На сегодняшний день на слуху многочисленные скандалы вокруг неправомерных действий и некорректного поведения сотрудников коммерческих банков, поставивших под угрозу всю деятельность организаций. Согласно политике “удержания” бонусов нарушители возмещают часть понесенных банком потерь, в особо крупном размере – если они принадлежат к категории сотрудников, несущих материальные риски. Как правило, размер компенсационного пакета таких работников настолько велик, что он разбивается на части, а выплаты откладываются на несколько лет вперед.

Более того, сегодня ведутся разговоры о направлении средств, собранных за счет штрафования недобросовестных топ-менеджеров, на экономические и социальные нужды.2 В какой-то мере это будет служить неким налогом для банкиров, вовлеченных в финансовые и репутационные проступки. Предполагается, что система долгосрочного вознаграждения в банках должна быть пересмотрена и улучшена, принимая во внимание все риски и последствия, которые влечет за собой деятельность высшего руководства. Как показывает практика - обычное соотнесение размера премии к результатам деятельности сегодня не достаточно.

Так, в 2017 году один из крупнейших банков Deutsche Bank заявил о сокращении объема бонуса за работу в 2016 году на 80%.3 Подобные меры были предприняты в связи с обесцениванием банковских акций, значительными потерями, понесенными в результате нарушения законодательства и невыполнения регуляторных требований. Неправомерное поведение сотрудников явилось основной причиной серьезного пересмотра вознаграждения. Банк принял решение возместить потери за счет сокращения персонала и оптимизации оплаты труда наряду с избавлением от рисковых активов.

Кажется справедливым возлагать судебную и финансовую ответственность именно на членов органов управления и других руководителей ключевых подразделений коммерческого банка, а именно на тех, чьи решения и деятельность поспособствовали возникновению критических ситуаций, дефолта или попросту привели к упущению из виду потенциальной угрозы. Ответственность и риск наряду с контролем над процессами всего коммерческого банка ложатся именно на плечи членов органов управления. К тому же, деньги, которые возвращаются из премиальных выплат, будут распределены на издержки, связанные с судебными тяжбами, в то время как репутацию банка будет восстановить гораздо сложнее. Однако если посмотреть на случай с Deutsche Bank, произошедшее затронуло и рядовых сотрудников. Нет сомнений в том, что данная мера по сокращению общего объема премий, к которой прибег один из крупнейших банков мира, приведет к таким негативным последствиям, как демотивация персонала и, возможно, даже рост уровня текучести кадров. И все же скорее только высокопрофессиональные и опытные люди смогут принять решение покинуть Deutsche Bank, в то время как у многих работников попросту не останется другого выбора, как остаться и принять произошедшие изменения в системе оплаты их труда. Так, решения руководства, повлекшие за собой масштабные расходы, заставили весь персонал испытать на себе ограничения. Тем не менее, как правило, для такого авторитетного и известного международного банка не составит большой проблемы привлечь других профессионалов и заменить ушедших людей, устранив тем самым нехватку человеческого ресурса. Таким образом, по большей части произошедшее негативно повлияло на рядовой персонал, который не отвечал за принимаемые в банке решения и не был способен предотвратить возникшие угрозы.

Наряду с европейскими кредитными организациями банки Австралии, например, также нацелены на оздоровление всей банковской системы. Это вызвано серией финансовых скандалов, имевших место быть в Австралии в последние годы. Руководители высшего звена были лишены своих бонусов, присужденных им ранее, и были вынуждены приостановить банковскую деятельность после того, как крупные банки оказались вовлеченными в мошеннические операции и были обвинены в бездействии против преступных схем4.

В связи с этим Министерство финансов и дерегулирования Австралии разработало проект закона, регулирующего процесс и условия отсрочки премирования руководителей коммерческих банков5. Целью стала необходимость сделать текущую систему ответственности и соблюдения всех регуляторных обязательств более прозрачной и понятной, включая практику введения санкций в отношении вознаграждения сотрудников. В законопроекте вводится понятие “подотчетного лица” – члена совета директоров или крупного должностного лица в банке, в чьи обязанности входит управление и контроль над стратегией. Эти лица должны быть официально зарегистрированы в локальных банковских надзорных органах, а результатам их деятельности и вознаграждения будет уделяться пристальное внимание со стороны центрального банка. Для такой категории банковского персонала предполагается отсрочка вознаграждения сроком на 4 года в зависимости от масштабов деятельности кредитной организации. В случае неисполнения должностных обязательств либо совершения каких-либо правонарушений в процессе деятельности должно происходить сокращение объема присвоенного ранее бонуса. Данная идея становится более популярной среди экспертов финансового сектора, поскольку подобный метод воздействия действительно эффективен. Как следствие - не только усилится внимательность и понимание ответственности руководства, но и доверие, уверенность в надёжности коммерческого банка со стороны клиентов и потребителей банковских продуктов.

Стоит отметить, что реализация подобного закона на государственном уровне требует строгого контроля, тщательной проработки и комплексного подхода. Существует множество аспектов, которые должны быть приняты во внимание, такие как классификация руководителей по различным показателям, формулирование критериев и другие.

Итак, есть некоторые классификаторы, по которым следует разделять весь персонал коммерческого банка (например, лица, принимающие риски, и люди, контролирующие риски). Принцип построения их вознаграждения будет зависеть от различных критериев, а расчёты применяться в рамках определенных схем. Говоря об опыте Российской Федерации, в 2014 году Центральный Банк РФ издал инструкцию “О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда”. Требования охватывают как отечественные банки с российским капиталом, так и местные подразделения европейских и других международных коммерческих банков.

Если углубиться в детали, то инструкция Банка России фактически несколько отличается от оригинального смысла, изложенного в документах Совета по финансовой стабильности6, на основе которых и была разработана описываемая отечественная Инструкция. Переменная часть всего вознаграждения должна зависеть от качества работы сотрудников. Более того, бонус ключевых сотрудников, которые несут высокий уровень риска и привносят значительный вклад в результаты деятельности коммерческого банка, откладывается на несколько последующих лет. По новым правилам выплата хотя бы 40 % общей присвоенной премии должна быть отсрочена минимум на 3 года. Существуют и более усовершенствованные и сложные схемы премирования: например, в некоторых банках половина отложенной части премии выплачивается не наличными, а акциями, облигациями и трудовыми опционами. Таким образом, все российские коммерческие банки, сотрудники которых подпадают под описания и критерии инструкции Центрального Банка РФ, обязаны провести реорганизацию внутренней политики вознаграждения и пересмотреть свои системы оплаты труда с целью соответствовать новым указам регулятора.

Хотя новая инструкция Центрального Банка РФ создана с тем, чтобы устранить возможное негативное влияние неэффективной работы ключевого персонала (членов Правления, Совета Директоров, Председателей Правления, Президентов и т.д.), по-прежнему на сегодняшний день существует непонимание того, как правильно внедрить и использовать новый подход непосредственно внутри коммерческого банка. К примеру, сложности в восприятии относятся к классификации персонала и определении их обязанностей, сфер контроля и уровня принимаемого риска. Банки должны идентифицировать, кто является сотрудниками, принимающими материальные риски, а значит – подпадать под новые условия распределения бонусов. Более того, отсюда вытекают и другие проблемы и сложности: необходимость получения одобрения головных структур банков, высококвалифицированный опыт специалистов по персоналу, согласование с финансовыми департаментами, а также урегулирование вопросов, связанных с бухгалтерским учетом и финансовыми аспектами.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что это непростой и объемный процесс, который невозможно пройти без опытных консультантов, поддержки и более подробных разъяснений Центрального Банка РФ. Несмотря на это, требование Банка России уже распространяется на все банки, оперирующие в России, и обязывает внедрить новую практику. Такое противоречие вызывает неудобство и непонимание в банковской сфере.

Следует подчеркнуть также следующую деталь: требования должны зависеть от размера банка, масштабов деятельности и сферы предоставления услуг. Например, премия руководителя с серьезным уровнем ответственности в меньших по объемам банках должны были бы откладываться на более короткий срок. Некоторые аналитики считают, что правила несправедливы для маленьких банков со скромным капиталом и компенсационным пакетом. Персонал награждается небольшим бонусом, а потому нет смысла в его долгосрочном откладывании. Такие небольшие кредитные организации могли бы освобождаться от всех требований, так как данные схемы вызывают большое количество сложностей, противоречий и неудобств, как в осуществлении, так и во внутреннем учете. К примеру, в некоторых странах (таких, как Россия) согласно трудовому законодательству запрещено совершать какие-либо выплаты уже уволенным работникам, однако по правилам отложенного бонуса, он не всегда отменяется при уходе человека из компании. Либо может возникнуть и другая проблема: невозможность учитывать акции, привязанные к выплатам сотрудникам. В результате некоторые банки намеренно не относят тех или иных людей к категории сотрудников, принимающих риски, дабы избежать обязательства откладывать выплаты. Так, мелкие коммерческие банки вынужденно сталкиваются с очередной проблемой, которую не так просто разрешить на сегодняшний день.

В качестве заключения стоит подвести к тому, что вся система оплаты труда в кредитных организациях должна быть построена не только исходя из результатов деятельности коммерческого банка в целом, но и зависеть от эффективности специальных категорий персонала. В разных странах существуют разнообразные требования по отношению к людям, берущим на себя ключевые риски, от которых зависит будущее банка: в Российской Федерации это регулируется новой инструкцией Центрального Банка РФ 154-И. К тому же, система компенсации ключевых сотрудников различается во всех коммерческих банках. Важно построить эффективную систему оплаты труда, которая минимизирует риски и возможные потери в будущем.

В настоящее время активно исследуется вопрос организации комплексной системы обоснованного вознаграждения руководителей коммерческих банков. В то время как дебаты на данную тему набирают все большую популярность, она по-прежнему порождает споры, противоречия и дополнительные вопросы, остающиеся пока что без ответа. Таким образом, программы откладывания бонусов и разбивки последующих выплат в течение нескольких лет способствуют увязке денежного вознаграждения к будущим результатам деятельности человека, департамента или команды, либо же всей организации. Распределение премиальных выплат в течение определенного периода времени может укрепить взаимосвязь между вознаграждением и общими результатами работы коммерческого банка.