О создании системы антикризисного управления на предприятии в условиях неопределенности

T.A. Averina, , Avdeeva, , Kurbatova,

Угроза прерывания бизнеса присутствует всегда, и считается, что число кризисов увеличивается. С весны 2020 года мир столкнулся с редко встречающимся кризисом: был обнаружен ранее неизвестный вирус (COVID-19), который распространился по всему миру и оказал влияние, которое трудно понять, не говоря уже о том, чтобы предсказать. С ситуацией было сложнее справиться, чем с традиционными кризисами. В то время как многие предыдущие кризисы происходили в определенном месте и в определенное время (например, стихийные бедствия) или имели глобальные последствия, которые развивались в течение длительного периода времени (например, финансовые кризисы), кризис COVID-19 сочетает в себе глобальное распространение с неизвестными временными рамками. Никто не знает, когда и в каком объеме деятельность может быть возобновлена, что значительно усложняет работу по преодолению кризиса [1].

Кризис – это внезапное и незапланированное событие, которое приводит к нестабильности организации и может быть вызвано внутренними или внешними факторами. Чтобы предотвра- тить серьезный ущерб для компании, важно устранить факторы, спровоцировавшие кризис, и предотвратить его дальнейшую эскалацию.

Существует три основных свойства организационных кризисов.

• 1.    Проблема обычно угрожает жизнестойкости организации.

• 2.    Проблема появляется неожиданно и застает организацию врасплох, менеджеры оказываются не готовы к кризису.

• 3.    Проблема вынуждает организацию принимать резкие и взвешенные решения, чтобы спасти себя [2].

Основные причины кризисов представлены на рис. 1.

Рис. 1. Причины кризисов Fig. 1. Causes of crises

Кризис часто рассматривается как негативное явление, однако отмечается тесная связь между кризисом и изменениями, что отражает положительный кризисный импульс для успешного развития компании.

Кризис выполняет и позитивные функции:

• V    устранение устаревших и исчерпавших себя элементов системы или процесса;

• V    возникновение условий для выявления, появления и внедрения новых элементов обновляемых систем;

• V    проверка на прочность частей старой системы перед переходом на новую.

Проанализировав характеристики кризиса, можно утверждать, что модель мониторинга кризисной ситуации необходимо применять в любой компании. Кризисная диагностика может помочь предугадать, какую стратегию применить: оборонительную или наступательную. Таким образом, в системе диагностики присущи три основных требования:

• – новизна распознавания феномена кризиса;

  – достоверность результатов;

  – диагностика непрерывности процесса.

При наличии признаков кризиса компания должна постараться его прекратить и предпринять определенные шаги и меры для восстановления деятельности. В научной литературе [3, 4] выделяют две группы действий: операции и стратегии. Оперативные мероприятия применяются для устранения отклонений от планового и достигнутого уровня, т. е. для устранения негативных изменений в деятельности компании. Стратегические меры включают развитие человеческих ресурсов, исследование конкурентного рынка, анализ спроса и предложения, обеспечение ресурсами, внедрение новых технологий и исследование экономической ситуации в стране [5–7]. Чтобы понять кризис, нужно определить основные направления действий (рис. 2).

Сформулируем принципы осуществления антикризисных мероприятий:

• 1)    принцип адаптивности , который заключается в гибкости стратегий, способности системы управления изменять свои состояния в результате изменения условий функционирования. Принцип адаптивности можно реализовать с помощью постоянного анализа состояний среды и выработки адекватных им изменений на стратегическом и тактическом уровнях.

• 2)    принцип синергии , который заключается в том, что некоторые работники, подразделения, проблемы или события могут быть перегруппированы для получения суммарного синергетического эффекта от объединения;

• 3)    принцип опережающего управления , который ориентирует работников и руководство организации на профилактику, прогнозирование и раннюю диагностику кризисов;

• 4)    принцип оперативного реагирования , который заключается в своевременном реагировании на изменение ситуации, проведении антикризисных мероприятий в срок, требуемый для наиболее эффективного решения возникшей проблемы;

• 5)    принцип рациональности – предполагает, что затраты на решение проблемы не должны превышать возможных потерь или убытков, которые могут возникнуть в процессе реализации антикризисных мероприятий [8].

| Анализ и диагностика ситуации ____________________________________j

[ Антикризисный штаб (формирование, распределение ролей)         ]

I Варианты устранения проблем (схемы, алгоритмы) _________________

[ Пути восстановления работы организации _________________________ [ Финансовые показатели

Цели глобальные и точечные (финансовое оздоровление, банкротство, реструктуризация или коррекция имиджа) _____________

[ Ресурсы для реализации целей (что есть и чего не хватает) ___________

[ Стадия на пути к цели на данный момент __________________________

I Коммуникации (PR, GR и маркетинг)

Рис. 2. Структура стратегии антикризисного управления Fig. 2. The structure of the crisis management strategy

При осуществлении антикризисных мер организация должна ориентироваться больше на опережающее превентивное управление, чем на реактивное. Меры по антикризисному управлению должны быть различны на разных этапах функционирования организации и зависеть от стадии кризисного процесса [9].

Эффективность антикризисных мер напрямую зависит от того, насколько своевременно был обнаружен кризис и приняты меры по его смягчению и преодолению [10].

На основе изученного отечественного и зарубежного опыта классифицируем возможные в современных условиях кризисы, выделим их сущность, причины и меры реагирования рис. 3.

Современная организация должна быть стабильной и динамичной, поэтому устойчивая экономическая концепция, основывается, в первую очередь, на трех стратегиях:

• •    стратегия управления финансовыми ресурсами для обеспечения устойчивого развития;

• •    стратегия управления производственными мощностями по принципу оптимизации ресурсов;

• •    стратегия принятия оптимальных управленческих решений.

Концепцию устойчивого развития можно представить как совокупный эффект финансовых, материальных и трудовых ресурсов (рис. 4), а также выбранных стратегий управления ими, которые влияют на конечный результат. [6, 11].

Практика доказывает, что при оценке итогового финансового результата необходимо учитывать влияние внешних факторов и внутренней среды. Определено, что необходимо не только приспосабливаться к факторам внешней и внутренней среды, но и по возможности управлять ими.

Лучший способ справиться с кризисом – опережать его. Компании должны поддерживать работоспособность своих систем антикризисного управления и быть готовыми к действиям, когда это потребуется, даже если они не предвидят кризиса в ближайшем будущем [3, 8, 12, 13].

Десять вопросов, которые можно задать, чтобы оценить силу и пригодность нынешней системы антикризисного управления организации.

• 1.    Как организация будет обеспечивать благополучие своих людей и безопасность производственных активов в случае кризиса?

• 2.    Как организация может обеспечить устойчивое финансирование и стабильные денежные резервы?

Рис. 3. Типология современных кризисов, их сущность, меры реагирования Fig. 3. Typology of modern crises, their essence, response measures

— | Параметры финансовых ресурсов                       |

• • степень зависимости от привлекаемых источников финансирования;

• •    степень мобильности финансовых средств корпорации;

• • коэффициенты исполнения текущих обязательств перед бюджетами соответствующих уровней;

• • соотношение кредиторской и дебиторской задолженности и т. д.

~~ ^^Парамэтр^^^ёриальны^ёёурёо^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^-

• • средства технического оснащения;

• • сырье, материалы, полуфабрикаты;

• •    энергия.

| Параметры трудовых ресурсов                           |

• • работники, определяющие цели;

• • работники, разрабатывающие средства достижения целей;

• • работники, организующие процесс создания средств достижения целей;

• • работники, непосредственно создающие средства достижения целей;

• • работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей.

Рис. 4. Ключевые компоненты антикризисного управления

• Fig. 4. Key components of crisis management

• 3.    Существуют ли хорошо скоординированные и стандартизированные системы и протоколы связи, обеспечивающие четкую и прозрачную связь со всеми заинтересованными сторонами?

• 4.    Есть ли в организации группы кризисного управления для управления краткосрочными последствиями и инициирования соответствующих контрмер?

• 5.    Какая есть модель для оценки потенциальных рисков и определения мер реагирования в случае кризиса?

• 6.    Учитывали ли влияние кризиса на процессы бюджетирования и бизнес-планирования и применяли ли механизмы раннего предупреждения в организации?

• 7.    Когда кризис имеет серьезные финансовые последствия, как организация может адаптировать свою бизнес-модель для снижения затрат как в краткосрочной, так и в среднесрочной перспективе?

• 8.    Как срыв спроса повлияет на организацию и как она будет восстанавливаться после него?

• 9.    Определены ли риски цепочки поставок и производства, которые могут возникнуть в результате кризиса, и что можно сделать, чтобы снизить эти риски?

• 10.    Достаточно ли устойчива бизнес-модель организации, чтобы оправиться от последствий кризиса и справиться с потенциальными кризисами в будущем?

Что же надо менять, в чем инновационность бизнес-моделей? Mckinsey провело опрос примерно 300 руководителей высшего звена, чтобы более подробно понять ответы их организаций на кризис [14, 15]. При анализе ответов выделяются три основных вывода. Во-первых, примерно половина руководителей сообщила, что кризис выявил слабые места в стратегической устойчивости их компаний, которую мы определяем как степень, в которой бизнес-модель организации и ее конкурентная позиция оказываются устойчивыми к разрушениям. Во-вторых, инновации биз-нес-моделей были, безусловно, наиболее важным стратегическим рычагом в борьбе с кризисом: три четверти респондентов сообщили о таких инициативах, в том числе почти 90 % тех, кто считал ответные меры своей компании очень эффективными. Наконец, 60 % опрошенных руководителей заявили, что ожидают, что эти инновации сохранятся после кризиса.

Пандемия поставила предприятия перед строгими тестами на стратегическую устойчивость. Для многих это было неприятным пробуждением. В опросе в среднем 42 % респондентов сообщают, что кризис ослабил конкурентоспособность их компаний. Для сравнения – 28 % отмечают, что их компании повысили свои конкурентные преимущества. Эти «антихрупкие» организации (используя термин Нассима Талеба для организаций, которые становятся сильнее под воздействием стрессоров) полагались в первую очередь на запатентованные технологии или сильный бренд, чтобы процветать в условиях широко распространяемых экономических потрясений.

Инновации в бизнес-моделях стали ключевым отличием тех компаний, которые добились успеха во время пандемии. На самом деле респонденты опроса, заявившие, что их компании очень эффективно справились с кризисом, в 1,5 раза чаще сообщали о внедрении инноваций в бизнес-модели, чем те, кто считал, что ответные меры их организаций были неэффективными [3, 12, 15].

Те, кто принял новые бизнес-модели, как правило, сосредоточивались на следующих направлениях (рис. 5).

Рис. 5. Новые области современных бизнес-моделей Fig. 5. New areas of modern business models

Таким образом, на сегодняшний день общими проблемами для предприятий всех отраслей являются: нехватка квалифицированной рабочей силы, проблемы с цепочками поставок, технические, финансовые сложности и ограничения и пр. Они нарастали годами и быстро обострились из-за пандемии и спецоперации на Украине. Лидеры понимают, что им необходимо развиваться – не только для того, чтобы процветать, но и для того, чтобы выжить. Поэтому жизненно важно создание актуальной, динамичной системы антикризисного управления на предприятии.