Обзор научных подходов в вопросах развития организационных форм предприятий

Несмотря на то, что теория стратегического управления начала формироваться еще в древности, первые научные исследования стратегического менеджмента в организациях появились только в начале XX века. Предположительно, столь позднее развитие стратегического управления в экономической теории связано с началом концентрации производства в конце XIX века и возникновением необходимости знания о методах управления крупными интегрированными структурами. С развитием теории стратегического управления бизнесом стала очевидна взаимозависимость стратегии (как целей и методов их достижения) и внутренней среды фирмы.

В 1938 году вышла книга Честера Барнарда «Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации», в которой были описаны различия между усилиями менеджмента для увеличения экономической эффективности работы организации (как соотношения финансовых результатов деятельности организации и затраченных ею ресурсов) и работой руководства по повышению эффективности кооперации, под которой понимается степень достижения заявленных целей кооперативной деятельности организации. Ч. Барнард рассматривал постановку целей для организации как один из методов мотивации работников к совместной деятельности, дополняющий удовлетворение их личных интересов в виде получения материального вознаграждения за труд или некоторых социальных преимуществ [8].

Теория стратегического управления получила значительное развитие в 1960-е годы, с выходом книги «Стратегия и структура» Альфреда Чандлера (1962) и работы Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965). Взгляды на стратегическое управление, изложенные А. Чандлером, учеными Гарвардского университета и И. Ансоффом, акцентируются непосредственно на самой фирме: ее организационной структуре, внутренних взаимоотношениях, процессах и целях.

Альфред Чандлер определил стратегию как «постановку базовых долгосрочных целей и задач предприятия, а также принятие направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения данных целей» [9, с. 13]. Термин «стратегия» начал использоваться данным автором вместо принятого в экономической науке того времени понятия «политика бизнеса». А. Чандлер обратил внимание на зависимость организационной структуры фирмы от её стратегии. Он полагал, что выбор вида организацион- ной структуры фирмы зависит от направления, в котором происходит её рост: создание новых заводов, переход на производство новых продуктов или слияние с другими предприятиями и т. д.

По мнению А. Чандлера, изменения в стратегии сопровождаются трансформацией организационной структуры. При этом наиболее сложные формы организационной структуры создаются при сочетании нескольких стратегий развития в рамках одной фирмы. Например, простое расширение объемов производства предприятия приводит к созданию административного офиса, контролирующего выполнение одной функции в конкретном регионе. Географическое расширение вызывает потребность в создании уже нескольких подразделений, управляющих производством в ряде регионов. Диверсификация выпускаемой продукции делает необходимым создание главного офиса, контролирующего деятельность подразделений, занятых производством различных продуктовых линий. Таким образом, изменения организационной структуры происходят при изменениях в стратегиях фирмы.

Одной из теорий относительно организационной структуры фирмы и ее способности адаптироваться к стратегии стала концепция экологии организационных популяций, введенная Майклом Ханнаном и Джоном Фриманом в публикации 1977 года «Популяционная экология организаций». Авторы провели сопоставление между существующими в экономической науке взглядами на стратегическое управление и социологическим представлением об ограниченной гибкости организаций. Они отмечают, что в литературе по стратегическому управлению распространена точка зрения, говорящая о способности организаций к неограниченной адаптации к изменениям внешней среды [10]. Это означает, что высшее управление организации имеет полную информацию о внешней среде и способно проводить изменения в организационной структуре адекватно ситуации.

Ханнан М. и Дж. Фриман указывают на необходимость пересмотра данных взглядов на управление организацией, поскольку существует ряд ограничений способности к адаптации, делающих организацию более инертной. Данные ограничения могут быть внутренними и внешними. К внутренним ограничениям они относят:

• —    невозможность производства новой продукции на существующих у фирмы машинах и оборудовании;

• —    существование ограничений при передаче информации от структурных единиц организации к высшему руководству;

• —    перераспределение ресурсов внутри организации в результате изменения структуры, которое может привести к сопротивлению со стороны ее структурных единиц;

• —    ограничения, накладываемые нормативной документацией организации, которые могут быть использованы ее структурными единицами для сопротивления невыгодным им изменениям.

К внешним ограничениям относятся:

• —    правовые и фискальные барьеры для входа и выхода фирмы из отрасли;

• —    внешние ограничения в получении релевантной информации организацией.

Таким образом, фирма может быть неспособна к радикальным изменениям в целях адаптации к рынку по причине своей инертности. К модели зависимости структуры фирмы от стратегии, описанной А. Чандлером, добавлены ограничения в виде инертности организации.

Схожую с данными авторами позицию относительно зависимости структуры организации и ее стратегии имеет Оливер Уильямсон. По его мнению, организационная структура фирмы зависит от стратегии, однако ее изменения могут проводиться недостаточно гибко в силу объективных причин.

Уильямсон О. в своем труде «Экономические институты капитализма» затрагивает факторы, создающие препятствия для выполнения фирмой заданной ее руководством стратегии, например, проблему дискреционного управления — действий отдельных управляющих, направленных на удовлетворение личных интересов в ущерб организации [7]. Данный автор представляет фирму не как механизм, существующий для достижения единой цели — максимизации прибыли, а как систему, построенную на контрактных отношениях между собственниками, управляющими и другими наемными работниками. Поэтому на эффективность ее управления оказывает значительное влияние политический аспект во взаимоотношениях между перечисленными выше лицами.

В его интерпретации изменения организационной структуры фирмы являются эволюционным процессом, в течение которого, с расширением географии и отраслевой структуры бизнеса, происходит трансформация организации из унитарной формы в дивизиональную.

Уильямсон О. приводит классификацию форм коммерческих организаций [7]. Данное разделение корпоративных структур на разновидности ведется с точки зрения теории транзакционных издержек. Виды объединений разделяются на унитарные (так называемая У-форма), холдинговые (Х-форма), мультидивизиональные (М-форма). Данное деление проводится в разрезе принципов управления подразделениями корпорации.

• 1)    Унитарная форма — традиционная форма организации компании с разделением управления по функциям. Имеет высокую степень централизации управления. Впервые подобная форма организации была описана Оливером Уильямсоном. Унитарная форма преобладала в организации бизнес-структур с 40-х до 70-х годов XX века в странах Западной Европы и США.

Централизм организационной структуры в таких компаниях в первую очередь определяется вертикальным направлением передачи и обработки управленческой информации. При этом информация не разделяется на оперативную (связанную с управлением производства и сбытом продукции) и стратегическую (направленную на оценку внешней среды и связанную с долгосрочными перспективами развития). Таким образом, при увеличении числа административных задач высшее руководство компании теряет возможность полного исполнения управленческих функций.

Деятельность подразделений такой компании не оценивается с позиций вклада в общую прибыль. Преимущество в распределении ресурсов компании получают подразделения с наибольшей численностью персонала, что ориентирует руководство на расширение объема выполняемых работ, а не увеличение эффективности и производительности труда. Несмотря на очевидные недостатки, которые выражаются в риске оппортунистического поведения руководства подразделений, данная форма организации компании может быть весьма эффективной в условиях малого или среднего предприятия, производящего один продукт.

Данная форма организации идеальна для работы на рынках со стабильными темпами роста и низкой неопределенностью. Унитарная форма проста и потому требует невысоких административных издержек. Однако, при необходимости диверсификации производства, требуется смена формы управления компанией.

• 2)    Холдинговые формы — формы объединения предприятий, существующие на основе централизации капитала. Используя контрольные пакеты ценных бумаг, головная компания холдинга получает возможность проводить единую политику управления входящими в него компаниями. Основная цель существования холдинга — контроль входящих в него предприятий, которые могут не иметь между собой

функциональных связей. Таким образом, в данной классификации к холдинговым формам могут относиться не только непосредственно холдинги, но и тресты.

Управляющая компания в холдинговых структурах принимает на себя функции определения стратегических целей всей корпорации, а также координации связей между компаниями. Полномочия по управлению текущей деятельностью делегируются на уровень предприятий, входящих в холдинг.

Холдинговым структурам свойственна проблема оппортунизма входящих в нее предприятий. Ввиду того, что компании в холдинге имеют разный уровень рентабельности и управляющая компания может считать приоритетным развитие отдельных предприятий и видов бизнеса, происходят централизация финансового контроля и перераспределение прибыли между предприятиями, входящими в холдинговую структуру. Данная ситуация может привести к претензиям со стороны компаний, входящих в холдинг, на право распоряжаться своими финансовыми результатами. Такая проблема может вызвать существенный рост затрат на управление и контроль.

Несмотря на существующие недостатки холдинговых структур, они используются с конца XIX века по наши дни.

• 3)    Мультидивизиональные формы объединений — фирмы, состоящие из нескольких подразделений и выпускающие большую номенклатуру продуктов. Особенность структуры управления М-формы состоит в том, что выделяются несколько автономных центров прибыли. Данные центры прибыли существуют на принципах самоокупаемости, их эффективность оценивается на основе вклада каждого подразделения в общую прибыль корпорации. В связи с возможностью оценки деятельности подразделений между ними открывается конкуренция за капитальные вложения. Таким образом, внутри М-структуры появляется микрорынок капитала.

Так же как и в холдинговой форме, в муль-тидивизиональной структуре функции управления текущей деятельностью передаются в структурные подразделения. Помимо этого, в структурные подразделения переходят функции долгосрочного планирования. К мультидивизио-нальным структурам можно отнести финансовопромышленные группы и конгломераты, однако другие корпоративные формы, связанные акционерной собственностью (например, тресты), также могут выделять в своей деятельности несколько центров прибыли.

• 4)    Сетевая структура (V-форма) — объединение организаций, представляющее собой сеть равноправных и независимых партнеров. Данная форма корпоративного устройства не была выделена О. Уильямсоном, однако признается некоторыми авторами, например, Е. В. Николаевой [6].

Сеть связывает организации при помощи контрактов. В связи с необходимостью координации производства и поставок продукции между предприятиями, входящими в сеть, в ней присутствует головное предприятие — «ядро сети», которое выполняет данные функции.

Поскольку компании в такой структуре не связаны между собой акционерной собственностью, высоки риски оппортунистического поведения у входящих в сеть предприятий. Головное предприятие в таких структурах применяет иные способы мотивации связанных с ним компаний, нежели Х-структура и М-структура.

Для участников сети используются два основных мотива: процедура мотивации и процедура распределения ресурсов сети. Предприятия, претендующие на участие в сети, проходят отбор на условиях сильной конкуренции. Вошедшие в сеть предприятия получают доступ к ресурсам (заказам или поставкам продукции) ядра сети на долгосрочной основе. Основными условиями участия в сети становятся высокая деловая репутация и доверие ее участников.

Предприятия в сетевых структурах имеют высокую степень свободы в принятии решений. Как результат отсутствия контроля над действиями организаций, входящих в сетевую структуру, со стороны головной компании в сетевой структуре возникает экономия на административных расходах: командировочных, издержках на содержание дополнительного руководящего состава, минимизируются издержки на содержание офисов и поддержание корпоративной культуры. С другой стороны, гибкость взаимоотношений между предприятиями, входящими в сетевую структуру, а также отсутствие контроля и функционального подчинения организаций приводят к высокому уровню неопределенности, которая возникает не только во внешней среде, но и внутри самой структуры. Поэтому сетевая структура имеет высокую зависимость от кадров, обеспечивающих взаимодействие между предприятиями, входящими в сеть, и гибкое реагирование на изменения окружающей среды.

Хотя сетевые структуры несут высокие риски, связанные с неопределенностью внутренней среды, они могут быть эффективны при работе на рынках с высокой изменчивостью условий спроса. В отличие от других типов корпоративных структур, разрабатывающих единую стратегию развития бизнеса, предприятия в сетевых структурах свободны в принятии решений относительно производимых продуктов и рынков сбыта. Таким образом, сетевые структуры способны реагировать на изменения внешней среды значительно быстрее, нежели другие виды корпораций. К сетевым структурам можно отнести консорциумы, ассоциации и пулы.

Между приведенными выше формами организации бизнеса можно провести четкую границу по нескольким признакам (см. табл. 1).

Выбор формы, в которой будет работать коммерческая организация, может зависеть от рынков, на которые она нацелена, потребности в привлечении капитала, величины организации и многих других факторов. По нашему мнению, каждая из приведенных форм является подходящей для определенной ситуации.

Таблица 1

Характеристики видов корпоративных структур

Характеристика	Унитарная форма	Холдинговая форма	Мультидивизио-нальная форма	Сетевая форма
1. Организационная форма	Юридически самостоятельные предприятия	Предприятия связаны через акционерную собственность	Предприятия связаны через акционерную собственность	Юридически самостоятельные предприятия
2. Форма управления	Централизованная	Централизованная	Децентрализованная	Децентрализованная
3. Уровень административных расходов	Относительно низкий	Относительно высокий	Относительно высокий	Относительно низкий
4. Уровень мобильности	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий
5. Отраслевые особенности	Работа в одной отрасли	Работа в нескольких отраслях	Работа в нескольких отраслях	Работа в одной отрасли

Унитарная и холдинговая формы эффективны в условиях производства однородной продукции для одного рынка, в то время как сетевая и мультидивизиональная формы применимы в условиях производства нескольких продуктов, с возможной продажей промежуточных продуктов вне интегрированной структуры.

Поскольку современные условия ведения бизнеса требуют быстрого принятия решений, по нашему мнению, наиболее эффективными видами корпоративных структур являются муль-тидивизиональная и сетевая формы в силу их мобильности и гибкости. Данные формы корпоративных структур имеют более прозрачное управление, поскольку под контролем находятся результаты деятельности каждого существующего в их рамках направления бизнеса.

Сетевые организации не требуют объединения на основе капитала или создания единого органа управления в лице управляющей компании и поэтому могут позволить скорейшую интеграцию предприятий для взаимовыгодного сотрудничества и достижения целей, предполагаемых стратегиями каждого из них. В силу данных обстоятельств сетевая форма корпоративных структур имеет перспективы широкого распространения в бизнесе в течение ближайших лет.