Обзор современных западных концепций деловой карьеры

На протяжении многих лет, ученые исследовали карьеру в рамках традиционных, четко выстроенных, иерархичных организационных структур. Однако новые реалии рынка приводят к тому, что привычные карьерные представления больше не соответствуют сложившимся условиям. Начиная с середины 1990-х гг., в западной литературе все большее внимание уделяется карьере за пределами одной организации.

В настоящей работе приведены наиболее распространенные и применяемые современные западные карьерные концепции, которые демонстрируют переход от линейной к так называемой разнонаправленной карьере. Эти концепции важны не только сами по себе, но и служат базой, основой для создания новых теорий.

Понимание современных тенденций, мотивов и предпочтений нового поколения работников необходимо для создания грамотной системы управления в организациях. Это знание даст возможность компаниям воспользоваться преимуществами новой системы, так как привлечение и удержание квалифицированных специалистов остается одним из ключевых факторов успеха организации.

В работах исследователей индустриального общества (1950-е – 60-е гг. прошлого века) доминировало представление о карьере как о линейном внутриорганизационном развитии индивида, чему способствовала сама структура компаний [1]. Она условно выглядела как «лестница», взбираясь по ступеням которой индивид приобретал больший статус и заработную плату. В целом, под карьерой общество понимало вертикальный рост. Отношения работодатель – работник можно было охарактеризовать как «верность сотрудника в обмен на гарантию занятости» [2, с. 50-53].

Растущая глобализация, развитие малого и среднего бизнеса, появление новых профессий, стремительное развитие новых (инновационных) технологий, рост использования услуг временного и частично занятого персонала, а также аутсорсинг ряда служб и функций привели к изменению традиционной организационной структуры. Она стала приобретать более плоский вид – снизилось количество ступеней в должностной иерархии, а, следовательно, и возможностей для вертикального роста в рамках компании.

С другой стороны, изменилось и поведение самих работников – на первое место индивиды стали выдвигать собственные потребности в росте, развитии и обучении. Также претерпело изменение представление работников об успешности карьеры – к общепринятым должности и зарплате добавились внутренняя удовлетворенность, баланс свободного и рабочего времени, автономность и свобода в принятии решений.

Теперь для привлечения и удержания сотрудников компаниям требуется предлагать новые пути развития.

Необходимость разработки новых способов управления и развития персонала со стороны компаний прослеживалась уже в конце 70-х гг. прошлого века. Шайн [3] предложил концепцию кросс-функционального внутриорганизационного движения, которая стала настоящим прорывом. Карьеру стали рассматривать в новом ключе – теперь она включала возможности спирального развития, предполагающие выполнение сотрудниками различных функций на пути вверх. Такое движение, однако, продолжало реализовываться в рамках одной компании.

Карьера «без границ»

С возникновением «организаций без границ» (boundaryless organizations) [4], возникает и понятие «карьеры без границ» (boundaryless career) – профессионального пути, который не ограничен пределами организации. Теперь в оборот вводится новое понятие – «разнонаправленная карьера» (multidirectional career) – которое подразумевает новые, нелинейные пути развития индивида.

Первыми использовать термин «безграничная карьера» стали исследователи ДеФиллиппи и Артур [5]. Новые экономические, технологические и социальные реалии привели к стиранию организационных границ и разрушению четких и статичных карьерных систем. Карьерные пути стали более открытыми, многообразными. ДеФиллипи и Артур предложили использовать выражение «интеллектуальная карьера» (intelligent career). Оно означало, что для успешного управления карьерой, необходимо понимание того, « как » (включает навыки, опыт, способности, явные и скрытые знания), « для чего » (предпочтения, ценности, внутренние потребности, образ жизни) и « с чьей помощью » (как находить нужных людей и выстраивать с ними взаимоотношения) реализовывать карьерные планы.

К этому Джонс и ДеФиллиппи [6, c. 91-94] добавили качества, отвечающие на вопросы « Что? Где? Когда? » – то есть возможности, угрозы и требования; устройство на работу, обучение и продвижение; правильный выбор времени.

Действительно, перечисленные качества соответствуют эре, в которой люди управляют своей карьерой, перебирая различные варианты, не ограничиваясь одним работодателем.

М. Артур и Д. Руссо в 1996 г. предпринимают первую попытку систематизировать исследования феномена карьеры без границ. На их взгляд, она приводит к значительному росту компетентности индивидов, а также положительно влияет на организацию в целом [7]. Суть такой карьеры заключается в том, что индивид приобретает новые знания, навыки, экспертизу и связи, работая в разных командах на различных проектах. Его человеческий капитал постоянно растет, что, с одной стороны, ведет к росту его «стоимости» на рынке труда, а, с другой, приносит пользу той организации, которая привлекает его на проект.

Салливан и Артур [8] расширили концепцию безграничной карьеры, введя понятия физической и психологической мобильности.

Несмотря на то, что первоначальные исследования были направлены на изучение именно физической мобильности, они не выявили различий между типами физической мобильности и не указали их причину (добровольная или вынужденная), природу (по инициативе компании или по собственной инициативе) и направление (вертикальная – вверх/вниз, горизонтальная) [9, c. 490493]. Разобраться в различных типах физической мобильности важно, так как это необходимо для объяснения противоречивых, иногда конфликтующих результатов исследований.

Так, например, исследование Баруша и Альтмана по карьере экспатриантов [10] демонстрирует различия в результатах мобильности, относящихся к природе перехода. В случаях, когда переезд в другую страну инициирован самим работником, должность и зарплата, чаще всего, бывают ниже текущих. Аналогично и по возвращению. Если же инициатором выступает компания-работодатель, по переезд сопровождается повышением в должности и зарплате, а возвращается индивид на сопоставимую должность и компенсацию.

Выводы исследований Баруша и Альтмана, возможно, являются интересными, но, в то же время, не несут принципиально новой информации: логично, что, когда организация планирует отправить своего сотрудника в другой регион для развития бизнеса, она вынуждена стимулировать его зарплатой и/или должностью. В случае если индивид сам переезжает на новое место, он сталкивается с новой для себя конкурентной средой, где может проигрывать другим соискателям по таким параметрам, как, например, знание языка, местной культуры или особенностей рынка.

Далее, большинство исследований по физической мобильности фокусируются на мобильности, связанной с повышением по карьерной лестнице. Лишь некоторые направлены на изучение менее распространенных типов таких, как понижение в должности, факторах вынужденной мобильности и вынужденной «не мобильности».

Относительно мало исследований ставили целью изучение психологической мобильности [11, c. 181]. Причиной того, что в центре чаще всего стоит физическая мобильность, является то, что ее проще измерить (посчитать количество переходов из одной компании в другую). Некоторые исследователи все же попытались изучить взаимодействие между физической мобильностью и психологическими переменами. Так, например, Кирчмейер [12] зафиксировал, что женщины чаще мужчин прерывают карьеру (то есть демонстрируют физическую мобильность) по семейным обстоятельствам (психологический мотив – осознанный отказ от работы ради заботы о семье). Причиной же прерывания карьеры среди мужчин является зачастую потеря работы.

Продолжая изучать концепцию безграничной карьеры, Салливан и Артур [8] выявили ряд «границ», барьеров на пути ее реализации – дискриминация по половому признаку, культурные различия и индивидуальные компетенции. Ганз, Пайперл и Тзаббар [13, c. 476-479] добавили к этому списку сложности, связанные с адаптацией в новом коллективе при регулярной смене работы. Дэни [14] выявил особенности французских работников, препятствующие распространению безграничной карьеры во Франции – фокус на вертикальном росте (в противовес горизонтальному развитию, присущему карьере без границ), важность такого фактора, как гарантия занятости, предоставляемая работодателем, и обязательное повышение заработной платы при смене работы.

В целом, концепция безграничной карьеры интересна в качестве интерпретации нового стиля поведения работников: она описывает причины изменившегося поведения (преобразование оргструктур, появление множества небольших компаний), возможные варианты поведения индивидов (проектная работа, консалтинг), результаты мобильности (рост компетенций, появление необходимых связей).

В то же время слабо изучены ее негативные аспекты. Так, например, исходя из логики концепции, индивид, участвовавший в большом количестве проектов, имеет хороший разносторонний опыт. Однако при подборе персонала, этот же фактор (число предыдущих мест работы) может быть интерпретирован негативно. Частая смена работы может быть результатом непостоянства работника, неумения вливаться в коллектив, нежелания предыдущих работодателей продлевать контракты и др.

Кроме того, концепция в принципе не делает различий в своей применимости к разным специальностям, профессиям, должностям. На мой взгляд, такая оговорка логична и необходима.

Отсюда же вытекает еще один вопрос: не приведет ли такая модель поведения к неоправданному росту текучести кадров, который повлечет за собой рост издержек на персонал?

Несмотря на то, что концепции безграничной карьеры посвящен не один десяток статей признанных западных исследователей, перечисленные вопросы остаются незатронутыми.

«Протейная» карьера

Стоит обратить внимание на концепцию протейной (Protean career) или поливариативной карьеры, предложенную Д. Холлом и Ф. Мирвисом [15], которая отражает сложный и динамичный характер карьерного пути. Авторы акцентируют внимание на уникальности и неповторимости карьерного пути каждого индивида. Этот путь может включать взлеты и падения, смену одной профессии на другую. Работник легко может развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки в нескольких сферах деятельности. Авторы не отвергают влияния на профессиональную карьеру экономических, социальных, организационных и других факторов, однако отдают приоритет личностным факторам и способностям человека обучаться.

Хотя первое упоминание протейной карьеры встречается у Холла еще в 1976 г., только в 1996 г. концепция получила широкое распространение. Термин «протейная карьера» был позаимствован Дугласом Холлом из греческой мифологии [16, c. 9]. Используя метафору о греческом боге Протее, который мог менять обличия, Холл описал протейную карьеру как набор знаний, умений и способностей, которыми должен обладать индивид, чтобы соответствовать изменяющимся условиями окружающей среды и всегда оставаться востребованным на рынке труда. Такие индивиды обладают способностью подстраиваться под внешние условия, ценят свободу, постоянно повышают уровень квалификации и выбирают работодателей с соответствующими их потребностям системами оплаты труда. Они сами управляют своей карьерой, не позволяя внешним условиям диктовать правила игры.

Протейная карьера – это процесс, которым управляет человек, не организация. В центре этой концепции стоит индивид, который является хозяином свой карьеры, и его успешность определяется внутренними, а не внешними критериями (должность и зарплата).

Основными ценностями такой карьеры являются свобода, личностное развитие, высокая мобильность и чувство удовлетворенности работой.

Отличия традиционной карьеры от протейной отражены в таблице 1.

Таблица 1

	Протейная карьера	Традиционная карьера
Основная роль	Отводится человеку	Отводится организации
Ключевые ценности	Свобода, развитие	Должностной рост
Степень свободы, мобильности	Высокая	Низкая
Критерии успеха	У каждого индивидуальные	Должность, зарплата

Работая над этой концепцией, Бриско и Холл [17] выделили 2 аспекта:

• 1)    Ориентация на внутренние ценности. Личные ценности индивида определяют направление карьерного развития и шкалу измерений успешности собственной карьеры.

• 2)    Ориентация на собственные интересы при управлении карьерой – умение адаптироваться в разных условиях.

Основываясь на различных комбинациях этих двух аспектов, Бриско и Холл предложили 4 основные карьерные стратегии (Схема 1):

Чтобы эмпирически проверить эти категории, Бриско и Холл разработали шкалу измерений из 14 пунктов.

Бриско провел исследование среди 493 слушателей МВА и выявил, что протейные предпочтения коррелируют с такими личностными особенностями, как проактивность, открытость к получению нового опыта и ориентация на цели.

Не обнаружилось значимой связи между ориентацией на собственные интересы и частой сменой работы, но была выявлена существенная связь между сменой работы и ориентацией на внутренние ценности. Это означало, что индивиды могут иметь протейную карьерную ориентацию, не демонстрируя высокую физическую мобильность. Также исследование показало, что существуют гендерные различия в протейных карьерных ориентациях. Так, например, было обнаружено, что женщины более ориентированы на внутренние ценности, чем мужчины.

Схема 1

Ориентация на внутренние ценности

Высокая	Консервативный карьерист	Протейный карьерист
Низкая	Карьерист, зависимый от условий и / или подстраивающийся под них	Реагирующий на обстоятельства карьерист

Ориентация на собственные интересы

Низкая         Высокая

Сравнительно мало исследований было проведено на выявление связи между протейной карьерой и культурными различиями. Одним из немногих стало мультинациональное исследование Седжерса [18], в ходе которого он обнаружил, что индивиды, живущие в обществе с преобладающей численностью женщин, более ориентированы на внутренние ценности. В культурах же с малой дистанцией власти индивиды более самостоятельны в управлении собственной карьерой. Они предпочитают контролировать управление своей карьерой, нежели полагаться на системы управления карьерой, предлагаемые работодателем. Выводы Седжерса иллюстрируют важность рассмотрения контекстуальных факторов таких, как культура, в изучении профессиональной ориентации.

Результатом ряда исследований является идея, что некоторые индивиды ищут « гибридные » профессии, которые характеризуются элементами традиционной и нетрадиционной карьеры (Hybrid Careers).

Например, Гранроуз и Баччили [19] обнаружили, что большинство работников стремится получить результаты как традиционной (гарантию занятости и вертикальный рост), так и нетрадиционной карьеры (обучение, которое может быть использовано и за пределами компании; открытую, доверительную и уважительную рабочую атмосферу).

Говоря в целом о протейной карьере, сложно сказать, какое новое знание она нам дает. Ее ключевая идея состоит в том, что в центре внимания здесь стоит индивид, от способностей, внутреннего настроя и ценностей которого зависит весь его дальнейший путь. Однако подобные выводы сделаны в результате исследования карьерных путей успешных индивидов – тех, кто нашел свое призвание, сформировал новую рабочую идентичность.

Не исключено, что аналогичные способности, настрой и ценности присущи и рядовым работникам, но в силу других обстоятельств их карьера не стала выдающейся. И пока не проведен сравнительный анализ «успешных» и «неуспешных» индивидов, не стоит делать однозначных выводов, подобных выводам протейной карьеры.

Модель «калейдоскопной» карьеры

Еще одной концепцией карьеры нового поколения является модель калейдоскопной карьеры (The Kaleidoscope Career Model), которая была разработана независимо от протейной и безграничной концепций.

Данная модель базируется на результатах пяти различных исследований (трех опросов, интервью, фокус-групп) более чем 3000 американских работников [20]. Так же, как калейдоскоп ис- пользует три зеркала для создания бесконечного количества моделей, люди сосредоточены на трех карьерных параметрах при принятии решений. Свое название она получила из-за присущей ей динамичности: карьера меняется в зависимости от той ситуации, в которой пребывает человек. Модель предполагает влияние гендерного фактора на принятие решений. Как калейдоскоп, который при вращении создает меняющиеся узоры, женщины изменяют свою карьеру, «перемещая» отдельные элементы жизни. Любое принятое решение влечет за собой изменение «картины» в целом. Женщина, например, может изначально поступиться работой, когда у нее есть маленькие дети, но активно заняться карьерой, когда они подрастут и уедут учиться. Она может строить карьеру в 20 или 30 лет, затем в 40 лет прерваться, чтобы родить и вырастить детей, после чего снова начать работать, запустить собственный бизнес или реализовать свою страсть к живописи. Либо найти способ одновременно совмещать работу и семью. Основные элементы карьеры «калейдоскоп» – «аутентичность», «баланс» и «вызов» (authenticity, balance, challenge). На первом этапе карьеры женщина ставит перед собой амбициозные задачи («вызов»). Когда они реализуются (или даже не до конца реализуются, но приходит время для создания семьи), встает вопрос о «балансе» – необходимости сочетать работу и заботу о семье. По прошествии времени, когда дети взрослеют, и вновь появляется время для работы, перед женщинами встает вопрос: чего действительно они могут достичь, на что способны («аутентичность»).

Модель калейдоскопной карьеры, на мой взгляд, является достаточно стройной и логичной. С одной стороны, она описывает план действий для представительниц женского пола, с другой – руководство для работодателей.

Сложно отрицать некую дискриминацию в пользу мужчин при подборе персонала. Она в определенной мере оправдана, так как нанимая девушку, работодатель не застрахован от необходимости искать нового сотрудника в связи с уходом первой в отпуск по беременности и родам, по уходу за ребенком и т.д. Однако около половины рабочей силы земного шара – женщины, а значит, организации вынуждены учитывать особенности их поведения. Следовательно, имея правильную концепцию, работодателям будет легче планировать кадровую политику.

Взаимосвязь безграничной и протейной карьеры: рождение новых концепций

Появление новых концепций является следствием динамично развивающейся внешней среды. Некоторые концепции появились на свет в результате интерпретации вновь проведенных исследований (например, концепция гибридной карьеры), другие предлагают иначе взглянуть на карьеру в целом (модель калейдоскопной карьеры). Однако большинство концепций представляет собой различное сочетание основных идей безграничной и протейной карьеры.

Исследователи продолжают задаваться вопросами относительно взаимосвязи этих двух концепций.

Гранроуз и Баччили [19, c. 175-177] не усматривают различия между протейной и безграничной карьерами. Наоборот, они предполагают, что обе концепции отражают новые взаимоотношения между работником и работодателем.

Гринхаус [21, c. 279] отмечает, что нет четкого определения безграничной карьеры и вообще сложно понять, где заканчивается безграничная и начинается протейная карьера.

В то время как одни исследователи спорят о взаимодополняемости (комплиментарности) или частичном пересечении/совпадении этих двух моделей, другие предлагают объединить их в одну более полную модель.

В результате этой полемики, было предложено 3 интегративных концепции, проясняющих связь между этими моделями.

Первой стала концепция посткорпоративной карьеры (postcorporate career) , предложенная Пайперлом и Барушем [22]. Она объединила идеи протейной и безграничной карьеры. Исследователи предположили, что индивид полностью берет на себя ответственность по управлению собственной карьерой, ориентирован на собственные потребности, имеет представление о существующих карьерных возможностях и готов преодолевать множество преград ради удовлетворения собственных материальных и профессиональных притязаний.

Посткорпоративный карьерист добровольно либо по стечению обстоятельств отказывается от службы в крупных организациях в пользу альтернативных вариантов, например, в качестве независимого эксперта, консультанта либо сотрудника небольших сервисных или консалтинговых компаний, оказывающих различные профессиональные услуги крупным игрокам.

Идею посткорпоративной карьеры поддержали и применили многие исследователи [23], [24].

Несколько иное прочтение безграничной карьеры было предложено Гринхаусом [21]. Его идея включала 3 главных компонента: мобильность (разнонаправленное движение между видами работ, компаниями, формами занятости и др.), компетенции (знания и навыки) и протейную ориентацию (ответственность по управлению карьерой, ориентация на собственные потребности).

Эта концепция очерчивает возможные предпосылки безграничной карьеры (экономические факторы, организационные изменения, личные качества), а также ее вероятные результаты с точки зрения индивида и работодателя.

Идея третьей концепции принадлежит Бриско и Холлу [17]. Они предложили 16 профилей индивидов, сочетая элементы протейной ориентации и безграничной карьеры.

Каждый профиль основан на двух измерениях протейной карьеры (ориентация на собственные интересы и ориентация на внутренние ценности) и двух измерениях безграничной (психологическая и физическая мобильность). Каждый профиль описывается как высокий или низкий для каждого из этих четырех измерений. Например, профиль солидного гражданина, Бриско и Холл определили как имеющий низкую физическую, но высокую психологическую мобильность.

Для того чтобы эмпирически проверить эти 16 комбинаций, Седжерс [18] рассмотрел карьерные профили 13000 человек из девяти европейских стран. Он обнаружил 3 из 16 профилей, предложенных Бриско и Холлом, а также один профиль, который сочетает аспекты двух профилей.

Седжерс установил, что 30% респондентов являются «архитекторами» протейной карьеры (career architects) (самостоятельно управляют своей карьерой, психологически и физически мобильны), 22% оказались в «ловушке» (trapped/lost) (то есть не видят возможных альтернативных вариантов карьеры), 21% – «наемники» (hired gun/hired hand) (то есть физически мобильны и адаптивны, но не слишком хороши в принятии решений), а 27% – «странники» (curious/wanderer) (то есть физически и психологически мобильны, но не самостоятельны). Интересно, что Седжерс нашел контекстуальные факторы, влияющие наличие этих карьерных профилей. В частности, профиль «архитекторы» протейной карьеры был чрезмерно представлен в скандинавских странах и Нидерландах, в то время как «наемники» были в меньшинстве. В Италии больше «наемников», тогда как в Бельгии преобладают «странники». Кроме того, профиль «архитекторов» протейной карьеры чаще представлен в здравоохранении, консалтинге, науке и исследованиях, маркетинге и управлении. Профиль «наемников» в основном встречается в продажах. Профиль «странника» более вероятно можно найти в образовании, здравоохранении и секторе продаж. Профиль «попавших в ловушку» выделяется в строительстве, производстве, транспорте, логистике и новых технологиях.

Заключение

Изложенные карьерные концепции являются центральными в западной литературе двух последних десятилетий. Рост конкуренции на рынке работодателей, глобализация, стремительное развитие среднего и малого бизнеса, и, соответственно, преобразование организационных структур, привели к изменению поведения работников на рынке труда, что повлекло рождение новых теорий и концепций, описывающих, объясняющих и систематизирующих это поведение.

Именно на основе концепций безграничной и протейной карьеры продолжают строиться новые западные теории, проводятся исследования, выдвигаются и проверяются гипотезы.

С одной стороны, эти концепции действительно достаточно корректно отражают современные реалии рынка труда, описывают модели поведения индивидов и демонстрируют положительный эффект от такого поведения. С другой стороны, нельзя отрицать наличие ряда пробелов в приведенных концепциях. К каким категориям персонала, профессиям, уровням должностей, сегментам рынка применимы данные концепции? Что нам дает знание этих концепций (какие действия необходимо предпринимать организациям для повышения эффективности деятельности: удерживать или привлекать новых сотрудников, на что ориентироваться при подборе персонала, вкладывать ли в обучение)? Какие негативные аспекты концепций существуют (рост текучести кадров, рост издержек на рекрутмент)?

Если попробовать переложить концепцию безграничной карьеры на российские реалии, то мы увидим, что из области применения сразу выпадают целые регионы, так как для ее реализации необходимо:

• а)    наличие конкуренции на рынке работодателей,

• б)    наличие прозрачной системы подбора, основанной на квалификации кандидатов (минимизация влияния фактора наличия связей и «блата»),

• в)    наличие развитой инфраструктуры, дорог, жилья (концепция предполагает межрегиональную мобильность, которая весьма ограничена в России вследствие целого ряда причин).

При этом применение концепции в городах-миллионниках весьма реально.

С точки зрения исследователей, может представлять интерес изучение влияния стратегии поведения, характерной для концепции безграничной карьеры, на уровень квалификации индивидов: действительно ли регулярная смена работодателя приводит к безусловному росту компетенций специалиста? Повышает ли наличие опыта работы в разных командах и на различных проектах его «стоимость» и востребованность?

Отдельный интерес для российского общества представляет концепция, акцентированная на карьерных стратегиях женщин. Модель калейдоскопной карьеры актуальна в большинстве регионах России, так как значительный процент женщин входят в состав рабочей силы, и проблема выбора семья/карьера существует достаточно остро.

Недостаток многих карьерных теорий, в том числе и изложенных выше, заключается в том, что выводы зачастую базируются на результатах исследования успешных специалистов и руководителей. Стоит изучить и карьеру среднестатистических работников. Не исключено, что последние выбирают аналогичные модели поведения, но они не приводят к положительным результатам.

С точки зрения организации, понимание стратегии поведения и мотивов работников, необходимо для создания эффективной, отвечающей современным требованиям, системы управления человеческими ресурсами. Это знание позволит разработать грамотную стратегию подбора персонала, правильно построить систему стимулирования и удержания сотрудников, что, несомненно, даст положительный эффект на результаты деятельности организации в целом.

• 1.    Sullivan, S. E. 1999. The changing nature of careers: A review and research agenda //Journal of Management, 25: pp. 457-484.

• 2.    Rousseau, D.M. 1996. Changing the deal while keeping the people // Academy of Management Executive, Vol. 10 No. 1: pp. 50-59.

• 3.    Schein, E.H. 1978. Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Addison-Wesley, Reading MA.

• 4.    Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick,T. and Kerr, S. 1995. The boundaryless Organization, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

• 5.    DeFillippi, R. J., Arthur, M. B. 1996. Boundaryless contexts and careers: A competency-based perspective. In B. Arthur & D. M. Rousseau (Eds.), The boundaryless career: pp.116-131.

• 6.    Jones, C. and DeFillippi, R.J. 1996. Back to the future in film: combining industry and self-knowledge to meet career challenges of the 21st century // Academy of Management Executive, Vol. 10 No. 4: pp. 89104.

• 7.    Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. 1996. The boundaryless career as a new employment principle. New York, NY: Oxford University Pres: pp. 3-20.

• 8.    Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. 2006. The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility // Journal of Vocational Behavior, 69: pp. 19-29.

• 9.    Ng, T. W. H., Sorensen, K. L., Eby, L. T., & Feldman, D. C. 2007. Determinants of job mobility: A theoretical integration and extension // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80: pp. 363-386.

• 10.    Baruch, Y., & Altman, Y. 2002. Expatriation and repatriation in MNC: A taxonomy // Human Resource Management, 41: pp. 239-259.

• 11.    Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. M. 2005. Career success in a boundaryless career world // Journal of Organizational Behavior, 26: pp. 177-202.

• 12.    Kirchmeyer, C. 2002. Gender differences in managerial careers: Yesterday, today and tomorrow // Journal of Business Ethics, 37: pp. 5-24.

• 13.    Gunz, H. P., Peiperl, M. A., & Tzabbar, D. 2007. Boundaries in the study of career. In H. P. Gunz &M. A. Peiperl (Eds.), Handbook of career studies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications: pp. 471-494.

• 14.    Dany, F. 2003. ‘Free actors’ and organizations: critical remarks about the new career literature, based on French insights // International Journal of Human Resource Management, 14: pp. 821-838.

• 15.    Hall D.T. Mirvis P.H. 1995. The new career contract developing the whole person at midlife beyond // Journal of vocational behavior. Vol.35: pp. 64-75.

• 16.    Hall, D. T. 1996. Protean careers of the 21st century // Academy of Management Executive, 10: pp. 8-16.

• 17.    Briscoe, J. P., Hall, D. T., & Frautschy DeMuth, R. L. 2006. Protean and boundaryless careers: An empirical exploration // Journal of Vocational Behavior, 69: pp.30-47.

• 18.    Segers, J., Inceoglu, I., Vloeberghs, D., Bartram, D., & Henderickx, E. 2008. Protean and boundaryless careers: A study on potential motivators // Journal of Vocational Behavior, 73: pp. 212-230.

• 19.    Granrose, C. S., & Baccili, P. A. 2006. Do psychological contracts include boundaryless or protean careers? // Career Development International, 11: pp. 163-182.

• 20.    Mainiero, L. A., & Sullivan, S. E. 2006. The opt-out revolt: How people are creating kaleidoscope careers outside of companies. New York: Davies-Black.

• 21.    Greenhaus, J. H., Callanan, G. A., & DiRenzo, M. (2008). A boundaryless perspective on careers. In Barling, J., & Cooper, C. L. (Eds.), The Sage handbook of organizational behavior. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Volume 1: pp. 277-299.

• 22.    Peiperl, M. A., & Baruch, Y. 1997. Back to square zero: The post-corporate career // Organizational Dynamics, 25(4): pp. 7-22.

• 23.    Ozbilgin, M. F., & Healy, G. 2004. The gendered nature of career development of university professors: The case of Turkey // Journal of Vocational Behavior, 64: pp.v358-371.

• 24.    Mihail, D. M. 2008. Graduates’ career orientation and strategies in corporate Greece // Personnel Review, 37: pp. 393-411.