Оценка эффективности использования человеческих ресурсов

В случае недостаточного количества ресурсов человеческий фактор принято считать самым продуктивным в процессе производства. Мера результативности и влияния на результат при применении человеческих ресурсов - это предельное увеличение трудовых результатов или минимальное использование трудовых ресурсов при действующих ограничениях производства.

Для оценки эффективности использования человеческих ресурсов используют целый список различных факторов, с помощью которых осуществляется анализ занятости населения на макроуровне и результативность труда каждого сотрудника на микроуровне.

В настоящее время деятельность организации прямо обусловливается и формируется эффективностью и работоспособностью своего персонала. Кроме этого, человеческие ресурсы определяют результаты деятельности и уровень конкурентоспособности компании в условиях выхода на рынок товаров и услуг [1].

Собственно, человеческие ресурсы по большей части влияют на процесс создания товаров и услуг, производят такой вид продукта, который отличается от товаров конкурентов, позволяют себестоимости снижаться при помощи уменьшения издержек производства [2].

При проектировании использования человеческих ресурсов необходимо решать несколько основных задач, заключающих-сяв планировании:

• -    рабочего времени персонала на заданный промежуточный цикл времени;

• -    рабочих мест с альтернативой увеличения активов организации, при учете применения технологических и продуктовых инноваций.

При планировании рабочего времени руководители предприятия должны выбрать для себя точные сроки, преемственность и этапы осуществления служебных обязательств работниками на четко сформулированный временной промежуток с преимуществом корректировки планов во время их работы и изменения условий труда. Также следует отметить, что при данных условиях снижается объем расхода физического труда, психологической и умственной энергии служащих. Это дает возможность им наиболее результативно и удачно разбираться с установленными ранее обязанностями, касающиеся увеличения продуктивности труда и его эффективности, кроме этого, снизить количество издержек в процессе создания товаров и услуг.

Следует также отметить, что работник обязан выполнять поставленные перед ним задачи, например:

• –    формировать собственный список полученных от руководителя поручений и сроки их выполнения;

• –    индивидуально провести анализ приоритетов в рамках осуществляемого вида деятельности;

• –    самостоятельно составлять свой личный график исполнения обязанностей;

• –    вносить корректировки в график выполняемых работ при получении задач, имеющих более сжатые сроки сдачи результатов работ;

• –    лично контролировать сроки выполнения работ;

  – своевременно оповещать своего начальника в случае возникновения ситуации, препятствующей осуществлению обязанностей в установленный заранее срок.

Список обязанностей, графики и сроки их сдачи формируются на основе:

• –    установленного и проанализированного заранее плана действия работника на заданное время;

• –    параллельных обязанностей от руководства работнику;

• –    дополнительных заданий от других подсистем организации;

• –    заявок от поставщиков и потребителей иных организаций.

Центральным является определение и чёткий анализ факторов, что позволяет разграничить их на наиболее и наименее важные. Для этого можно применить принципы Парето и Эйзенхауэра, именно с них следует начинать осуществление установленных целей.

Необходимо делегировать задачи, которые являются менее важными, но при этом требуют быстрого срока их выполнения. Низкий уровень делегирования может привести к пагубным последствиям, одним из которых является перегруженность руководителя. Но перед тем, как делегировать обязанности подчиненным, руководитель обязательно должен удостовериться в их подготовленности.

Иногда для получения нужной информации о количестве операций и потраченном времени следует применять метод аналогий или методы экспертной оценки.

Использование действий и методов планирования потребности сотрудников напрямую связано с кадровой политикой, вариантами развития предприятия и отношения к динамике трудовых затрат.

В течение процесса управления сотрудниками и человеческими ресурсами появляется потребность в оценке состояния и изменений персонала. Смысл термина «оценка» заключается в установлении «ценности» объекта познания, т.е. взаимосвязь между представлением субъекта о том, каким должен быть оцениваемый объект, и самим объектом.

Оценка персонала – совокупность действий, происходящих постоянно, начиная с подбора и отбора кандидатов до увольнения сотрудников. Стремление к максимальной формализации оценки несет за собой упрощение и удешевление процедуры, уменьшение субъективности оценки, но при этом может исчезнуть сам смысл оценки, заложенный в ее определении. Оценка может быть заменена интерпретацией показателей.

Во время оценки сотрудников собственными силами предприятию можно советовать формализованные методы для первичной оценки, т.е. отсутствие заранее обученных сотрудников и применение готовых пакетных инструментов предполагает абсолютное доверие к сторонним разработчикам с последующей чётко изученной и опробованной в России процедурой аттестации.

При аутсорсинге обязательным условием является полное доверие к специалистам, никогда не работавшим на предприятии и не способным полностью разбираться в какой-либо обстановке и стратегии действия.

Попытки без оценочного применения в России зарубежных технологий несут за собой неправомерные действия. Необходимо понимать разницу между возможностями, имеющимися в других государствах и предусмотренными российским трудовым законодательством.

Осознание потребности в обучении сотрудников возникает у огромного количества менеджеров в связи с необходимостью осознания быстрых изменений во внешней среде предприятия (конкуренция, появление новых технологий и др.).

Результативность обучения связана с объектами и субъектами, показывающими изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий сотрудников. Факторами изменений могут быть увеличение скорости работы; улучшение качества работы; повышение вариативности в процессе выбора наиболее благоприятного хода событий; кооперация и координация действий сотрудников.

В целом, данные изменения не всегда оказывают воздействия на результаты дея- тельности фирмы. Они создают условия, которые менеджмент может применять для улучшения качества результатов деятельности.

В заключение стоит отметить, что эффективность системы управления человеческими ресурсами связано с конечным результатом деятельности не только службы управления персоналом, но и руководства компании в целом.