Оценка эффективности применения системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности для предприятий оборонно-промышленного комплекса

Одной из трудных практических проблем системы менеджмента является правильная организация эффективной системы стимулирования и мотивации персонала предприятия.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных перед ними задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. Помочь в этом способна системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности (KPI) – это количественный, измеримый показатель достигнутых результатов

Для того чтобы определить, какие ключевые показатели деятельности предприятия ОПК следует использовать, необходимо выделить особенности предприятий данного типа: качество производимой продукции; соблюдение сроков, поставленных государством; раздельный учет по каждому контракту при выполнении ГОЗ (государственного оборонного заказа); работа с поставщиками, имеющими военную лицензию.

Акционерные общества ОПК используют в том числе и классический подход к разработке системы ключевых показателей деятельности, следовательно, предлагается выделить следующие группы показателей, как:

– объем производства;

– объем продаж;

– процент соблюдения сроков (доля уплаты пеней);

– текучесть кадров;

– рентабельность;

– ликвидность;

– чистая прибыль.

Показатель «объем производства» совместно с показателем «объем и план продаж» позволяет оценить загруженность производственных мощностей, а также возможность предприятия произвести планируемое к поставке количество изделий.

Показатель «процент соблюдения сроков». Предприятие в сфере ОПК выполняет государственные оборонные заказы, по которым установлены четкие ограничения по срокам сдачи продукции. Таким образом, задержка поставки ведет к уплате пеней за простой.

Показатель «текучесть кадров» выбран для оценки движения трудовых ресурсов предприятия. Так как предприятие является научно-производственным, а, следовательно, наукоемким, то необходимо поддержание количества квалифицированных кадров в нужном для выполнения основных функции количестве.

Показатель «рентабельность» отражает степень эффективности использования материальных, трудовых, денежных и других ресурсов.

Показатель «ликвидность» обозначит способность активов АО быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной.

Показатель «чистая прибыль» как цель любой предпринимательской деятельности покажет насколько акционерное общество будет успешно развиваться в будущем.

При этом ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за объем производства предприятия в целом будет нести ответственность генеральный директор, в то время как объем производства отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При разработке данной системы необходимо учесть взаимосвязь подразделений между собой и их последовательную, зависящую друг от другу специфику работы. Так, например, сотрудник планового отдела не сможет оформить договор на поставку продукции без указания цены. В связи с чем, для оформления договора сотрудник экономического отдела должен своевременно передать информацию в плановый отдел. Еще один пример: сотрудник отдела материально-технического обеспечения должен своевременно и у имеющего лицензию поставщика закупить необходимые материалы для производства изделий. Однако, у предприятия есть возможность размещать производство некоторых деталей по кооперации в связи с ограниченными сроками по основным заказам. Соответственно, выстраивается следующая схема: директор по планированию совместно с производством определяют загрузку цехов и сроки поставки заказанной продукции; решают, необходимо ли разместить часть деталей по кооперации. Если да, то данную информацию передают в бюро кооперированного производства для заключения договора с предприятиями-кооператора. В свою очередь, сотрудник отдела материально-технического обеспечения заключает договор и заказывает меньшее количество материалов на производство заказанного изделия. Также, сотрудник отдела цен при формировании цены должен учесть возможную кооперацию.

При использовании модели показателей деятельности, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, рекомендуется выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• -    финансово-экономические показатели для предприятия в целом;

• -    эффективность производства;

• -    основные и вспомогательные бизнес-процессы [1].

После выделения основных групп показателей необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности за выделенные группы показателей приведен в таблице 1.

Таблица 1. Ключевые показатели эффективности акционерного общества ОПК

Уровень показателей	Группа показателей	Категория персонала	Показатель эффективности
Эффективность предприятия	Показатели эффективности деятельности предприятия (показатели управления финансами, показатели удовлетворенности)	Административноуправленческий персонал (руководители и специалисты)	1.    Объем производства 2.    Объем продаж 3.    Текучесть кадров 4.    Рентабельность 5.    Ликвидность 6.    Чистая прибыль
Эффективность приоритетных бизнес-процессов	Показатели эффективности производства (основные и обеспечивающие бизнес-процессы)	Производственные участки (цеха)	1.    Объем производства 2.    Сроки выполнения работ 3.    Качество выполнения работ
Эффективность вспомогательных бизнес процессов	Показатели эффективности вспомогательных бизнес-процессов (по центрам ответственности)	Бухгалтерия ПЭО (плановоэкономический отдел) ОЦ (отдел цен) ФСО Отдел кадров IT-отдел Канцелярия Отдел безопасности ОКС (отдел капитального строительства)	1.    Своевременность и качество выполнения задач 2.    Объем работ сверх нормы 3.    Обучение сотрудников 4.    Внесение и реализации предложений по оптимизации деятельности

Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) необходимо конкретизировать для каждой категории работников.

Для определения эффективности и выявления изменений на предприятии ОПК после внедрения KPI необходимо разработать инструмент оценки.

Для этих целей было рассмотрено АО «Звезда» в сфере обороннопромышленного комплекса (производство комплектующих для военных самолетов).

Существующая на АО «Звезда» электронная система учета "StarLine" позволяет отследить процесс планирования и производства продукции от момента поступления заявки от Заказчика до момента отгрузки изделия. Спецификой успешной работы АО ОПК является взаимосвязь между работой каждого звена производства. Весь производственный процесс начиная от получения заявки до полного выполнения договорных обязательств сопровождается взаимосвязанными задачами, закрепленными за каждым структурным подразделением предприятия.

Интерфейс программы предполагает не только использование имеющихся в базе данных статистических данных, но и редактирование данных в режиме онлайн для оперативного учета.

Таким образом, с помощью "StarLine" оперативно выявляются ключевые показатели эффективности деятельности АО, такие как объем производства, объем продаж и рентабельность.

Однако, система "StarLine" может стать совершеннее и информативнее при вводе и других показателей деятельности предприятия, влияющих на конечный финансовый результат.

После получения заявки в отдел цен из соответствующих подразделений стекается информация с исходными данными для расчета цены. После расчета цены формируется протокол цен, который направляется заказчику для согласования и в планово-экономический отдел (ПЭО) для дальнейшего оформления договорных документов. После заключения договора и выплаты аванса от ПЭО направляется заказ-наряд в конструкторский отдел (КО). КО дает указание цеху на запуск производства. Производство (цех) направляет требование материально-техническому отделу на обеспечение производства необходимыми материалами. Весь производственный процесс попутно сопровождается финансовым, техническим и хозяйственным контролем со стороны остальных служб предприятия.

Уставом АО утверждены Положения об отделах, определяющие ответственность подразделений, порядок работы, нормирование рабочего времени, регламент и срок выполнения поставленных задач.

Используя эти данные, возможно определить эффективность приоритетных и вспомогательных бизнес процессов на предприятии после внедрения KPI, а главным инструментом оценки станет программа "StarLine".

Изучив Положения об отделах АО «Звезда», в систему "StarLine" вводятся плановые показатели работы по каждому из отделов, непосредственно участвующих в бизнес процессах. На основе отчетов подразделений также вносятся в систему фактически затраченное время на выполнение задач, необходимых для обеспечения конкретного заказа (таблица 2).

Таблица 2. Регламент и фактический срок выполнения работ по отделам по данным системы "StarLine"

	Отдел цен		ПЭО		КО		МТО		Цех		Испытательный участок
	я ч	Н :Я й Я	R Я Я Ч	н =я й Я ^ tt	Й й R Я Я Ч	й Я ^ tt	R Я Я Ч	й Я ^ tt	R Я Я Ч	й Я ^ tt	R Я Я Ч	й Я
Заявка 1	5	18	10	10	5	10	5	14	355	340	60	70
Заявка 2	5	12	10	5	5	12	5	12	215	250	45	45
Заявка 3	5	7	10	19	5	4	5	7	407	420	90	90
Заявка 4	5	8	10	21	5	11	5	5	82	90	20	30
Заявка 5	5	10	10	7	5	4	5	14	39	25	24	15
Процент выполнение плана   по отделу:		45%		80,6%		61%		48%		98%		96%
	норма по заданию не выполнена
	результат соответствует норме по плану
	сверхнормативный результат

Проведенный анализ эффективности работы отделов показал, что фактически затраченное время на выполнение поставленных задач зачастую превышает регламентное, что, в свою очередь, может привести к незапланированному увеличению фонда оплаты труда, накладных расходов, а в конечном итоге к срыву сроков сдачи продукции заказчику и нарушению договорных обязательств, что является строгим критерием для предприятий обороннопромышленного комплекса (ОПК).

Для создания мотивации введем систему KPI. Существующий оклад сотрудника делится на две части: оклад (постоянная часть) и премиальная часть. В случае 100% выполнения поставленных целей по KPI сотруднику выплачивается премия в полном объеме – в размере 30% от оклада; более 100% – сверхрезультат, премия выплачивается соразмерно.

В случае недовыполнения поставленных целей по KPI сотруднику выплачивается премия в зависимости от количества процентов выполнения поставленной задачи, но не более 30% от оклада (таблица 3).

Таблица 3. Зависимость переменной части заработной платы от общей результативности

Вид премирования	Значение показателя результативности, %
	80	85	90	95	100 и более
Процент к окладу, %	10	15	20	25	30

Сравним полученные результаты с помощью программы "StarLine".

С учетом изложенного, дальнейшее рассмотрение эффективности предложен- ных мероприятий по применению системы мотивации на базе KPI будет проводиться с помощью прогноза и экспертных оценок (таблица 4).

Таблица 4. Регламент и фактический срок выполнения работ по отделам по данным системы "StarLine" после внедрения KPI

	Отдел цен		ПЭО		КО		МТО		Цех		Испытательный участок
	я св Я Я	н g	я св Я я	н g	я св Я я	н g	я св Я я	н	я св Я я	н g	я св Я я	н
Изделие1	5	5	10	7	5	4	5	5	355	320	60	60
Изделие2	5	2	10	4	5	7	5	2	215	215	45	45
Изделие3	5	3	10	12	5	3	5	7	407	400	90	90
Изделие4	5	7	10	20	5	10	5	14	82	80	20	18
Изделие5	5	7	10	10	5	2	5	0	39	35	24	23
Процент выполнение плана   по отделу		81%		86%		96%		89%		105%		101%

Как и предполагалось, после создания мотивационной системы выявлено значительное снижение фактически затраченного времени на выполнение поставленных следовательно, и снижение фонда оплаты труда, накладных расходов, увеличение объема производства продукции и объема продаж.

задач каждого из отделов предприятия, а,