Оценка компетентности с помощью модели комплексной оценки персонала на примере предприятия непроизводственной сферы

Достижение коммерческой компанией поставленных целей не будет возможным, без построения эффективной структуры управления с соответствующим ресурсным наполнением (квалифицированными работниками). После того, как определены стратегические цели, очень важно структурировать компанию так, чтобы она могла соответствовать тем основным стандартам и планам, которые определены руководством компании. Иными словами, структура компании должна быть гибкой в условиях постоянно меняющейся внешней среды (инновационные процессы, конкуренция, финансовый кризис и пр.).

Как правило, при построении организационной структуры управления особое внимание уделяется тем должностям и видам деятельности, которые считаются основополагающими для эффективной работы компании, и которые соответствуют основным планам и стратегии компании. Как правило, именно эти должности непосредственно связаны с достижением стратегических результатов компаний. Применение компетентностного подхода к определению соответствия персонала занимаемой должности является, становится одним из важнейших инструментов, позволяющий оценить работу организационной структуры управления и персонала.

Теоретические основы деловой оценки персонала на основе диагностики уровня сформированности компетенций персонала активно исследуются отечественными и зарубежными учеными, такими как В.В. Авдеев, Е.А. Аксенова, А.Р. Алавердов, Н.И. Алмазова М. Армстронг, Ф .Аналоуи, А. Карами. Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Г. Десслер, Л.Н. Зудина, А.Я. Кибанов, О.Л. Чуланова и др. Используя данные теоретические наработки можно провести анализ уровня компетенций персонала на примере предприятия непроизводственной сферы, что и является целью данной статьи.

Поскольку построение модели компетенций является весьма трудоемким и дорогим процессом, проводимым обязательно при участии специалистов и руководства компаний, очень важно отнестись к нему с особой серьезностью и пониманием. Такой процесс должен быть рассмотрен с нескольких сторон и позиций, с участием руководства и специалистов, и ни в коем случае не должен расходиться с целями и стратегией компании. Когда строят модель компетенций компании, то, как правило, ее делают на долгий период времени, и распланированной на каждую значимую для работы компании должность. Помимо того, что построение модели компетенций создается разносторонне, она должна так же, вне зависимости от обстоятельств, не сильно меняться, но подстраиваться под определенные ситуации и реалии, чтобы не пришлось все начинать заново, что поставит под сомнение вложенные затраты на создание модели.

Применение компетентностного подхода в процессе управления персоналом рассмотрим на примере ресторана «Zotman Pizza Pie» (далее «Zotman»). Сеть ресторанов организует и проводит: банкеты, фуршеты, коллективные мероприятия, презентации, различные вечеринки, и многое другое.

По результатам анализа личных листков производственного персонала ресторана отмечено, что данный состав имеет среднее специальное, высшее образование либо прошел повышение квалификации.

Организационная структура ресторана является линейнофункциональной, то есть все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются директору.

В процессе диагностики профессиональных компетенций официантов сети ресторанов «Zotman» использован методы комплексной оценки. Так, выбор факторов компетентности осуществляется экспертным путем с учетом важности и влияния факторов на достижение стратегических целей и задач ресторана. Оценка компетенций персонала осуществляется по 4-х балльной шкале для показателей 1, 3, 4, 6, 7, 8, 10 - от 1 до 4-х баллов (выявление показателей на уровне А не оценивается (0 баллов) - уровень стажеров) и по пяти балльной шкале для показателей 2, 5, 9, 11 – от 0 до 4-х баллов с учетом установленных экспертами оценок значимости каждого показателя. Результаты оценки компетенций официантов ресторана представлены в виде матрицы (табл. 1)

Таблица 1.

Матрица оценки компетенций официантов ресторана

Оцениваемый параметр	Оценка официантов
	о е Я Я в я н н-	о е Я Я » я н W	о ея я » я н OJ	о ея я » я ^	о ея я » я ’Л	о ея я » я н С\	о ея с я » я н	о ея с я » я н ас	о ея я я я н 40	о ея я я я н но
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Уровень квалификации	11	11	11	22	11	11	11	11	22	11
2. Знание иностранных языков	8	8	8	16	8	8	8	8	16	11
3. Стаж работы	16	16	8	8	16	8	16	16	16	16
4. Рабочая роль	10	10	5	5	5	5	10	15	5	15
5. Качество выполнения работы	13	26	13	26	26	26	39	39	39	39
6. Интенсивность труда	10	20	10	20	20	20	30	30	30	30
7. Межличностные коммуникативные навыки	18	9	9	18	9	18	27	27	27	27
8. Содействие обучению других сотрудников	8	8	8	16	16	24	24	16	16	24
9. Уровень удовлетворения ожиданий клиентов	12	12	12	12	12	12	24	24	24	24
10. Инициативность и творческий подход	7	7	7	14	14	14	21	21	21	21
11. Дисциплинированность и контроль	18	9	9	18	18	9	27	18	27	27
Всего	131	136	100	175	155	155	237	225	243	245

Оценку компетенций официантов по разработанным матрицами и шкалами предлагаем осуществлять один раз в квартал. Процедуру оценки компетенций производственного персонала рекомендовано осуществлять менеджерам и управляющему. Шкала формирования общих оценок компетенций персонала представлена в табл. 2

Таблица 2.

Шкала формирования общих оценок компетенций персонала

Показатели	Уровни оценки качества и характеристика персонала
	А	В	С	Д	Е
Диапазон общих оценок компетенций, количество баллов	0-99	100-150	151-250	251-350	351-400
Общая характеристика уровня оценки компетенций	Неподходящий	Требует развития	Средний	Эффективный	Высокоэффекти вный
Описательная характеристика уровня оценки компетенций	Постоянно совершаются ошибки, цели и задачи не решаются, соответственно не соответствует требованиям. Уровень стажера. Сотрудник некомпетентный	Часто достигает поставленных целей и стандартов иногда требует помощи. Сотрудник недостаточно компетентный	Всегда достигает поставлен ных целей и стандартов Сотрудник компетент ный для данной должности	Сотрудник с высше средней компетентностью для данной должности	Часто превышает поставленные цели и стандарты, последовательно и умело выполняет функциональные обязанности. Высококомпете нтный сотрудник

Таким образом, средний уровень оценки компетенций персонала (уровень С) соответствует компетентному работнику, всегда достигает установленные цели и стандарты, отвечает ожиданиям от осуществляемой роли, получает базовый оклад на уровне, в соответствии с диапазоном оплаты занимаемой должности. К такому уровню относятся официанты (4,5,6,7,8,9,10).

Недостаточно компетентным работникам, считаются те, которые получили общую оценку компетенций на уровне В. К такому уровню относятся официанты (1,2,3). При этом определены потребности в их развитии.

По результатам оценки качества труда на основе компетентностного подхода руководителю можно принимать обоснованные решения в отношении работника, определить потребности в развитии персонала и направления их удовлетворения, составить индивидуальные планы развития компетентности и карьеры, осуществить ротацию персонала.

При условии получения высокой оценки качества D работник имеет основания (например, на конкурсной основе) претендовать на переход на должность более высокого уровня со средним уровнем оплаты С. Такой контингент сотрудников автоматически попадает в кадровый резерв для продвижения по карьерной лестнице. Даже при незначительном увеличении оклада, это является мощным моральным стимулом, поскольку повышает статус работника на предприятии.

В результате проведения комплексной экспертной оценки официантов ресторана «Zotman» было установлено, что 6 из 10 официантов обладают низкими профессиональными компетенциями, а 5 официантов имеют низкий профессионально-квалификационный уровень, что связано с небольшим стажем работы и малой активностью.

Во время оценки деловых качеств установлено, что 3 официанта имеют низкий уровень деловых качеств, 5 официантов имеют средний уровень деловых качеств и 3 выше среднего или высокий. Низкий уровень деловых качеств связан с низким уровнем профессиональной компетенции, стрессоустойчивости и уровнем гибкости при выполнении новой работы у оцениваемых. У 6 оцениваемых выявлен низкий уровень результатов труда, что связано с низкой ритмичностью.

Таким образом, после проведенной оценки выявлено, что оцениваемые официанты № 1-6 имеют низкий уровень профессиональной компетенции и нуждаются в рекомендациях по улучшению профессиональноквалификационного уровня и деловых качеств.

В результате оценивания профессиональных компетенций методом «тайный гость» выявлено, что только 4 из 10 официантов соответствуют занимаемой должности. По итогам данной оценки установлены следующие направления требующие улучшения: презентация ресторана и блюд; работа с возражениями клиента.

Недостаточно компетентным работникам, считаются те, которые получили общую оценку компетенций на уровне В. К такому уровню относятся официанты (1,2,3). При этом определены потребности в их развитии. Наиболее низкие оценки получили официанты по таким показателям: уровень квалификации, знание иностранных языков, уровень удовлетворения клиентов.

Для развития коммуникативных компетенций для взаимодействия официанта и гостя необходимо разработать и согласовать с экспертами алгоритм принятия заказа. Также рекомендуется разработать анкету для гостей ресторана, для того, чтобы узнать мнение клиентов об обслуживании.

Для лучшей производительности следует выработать метод обучения наиболее подходящий для официантов ресторана. Целесообразно внедрить следующие образовательные мероприятия:

• 1.    Краткосрочное обучение перед вступлением в должность.

• 2.    Обучение в процессе работы.

• 3.    Специальные тренинги и стажировки в ходе работы.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы в организации, показать их сильные и слабые стороны определяют направления по образовательным мероприятиям и применения системы мотивации. Обобщая результаты оценки труда, организация имеет возможность должным образом вознаградить работников в виде премий, дополнительных выплат, продвижением по карьерной лестнице и применить нематериальные методы стимулирования.