Оценка персонала в цифровую эпоху

В настоящее время во многих сферах общественной жизни, общественных отношений, в государственном и муниципальном управлении устоялась их информации, глобальных охват цифровыми технологиями, электронным документооборотом. Не обошла стороной цифровая эпоха и сферу отношений по управлению персонала, приходит все больше принципиально новых HR-технологий, зачастую электронного, цифрового формата, что накладывает существенные изменения HR-процессы. При этом указанные изменения заключаются не только о внедрении высокотехнологичных продуктов и решений, которые повышают качество, эффективность кадровой работы, но и в формировании новой модели управления персоналом. Все изложенное вызывает потребность HR-менеджеров жить по законам цифровой эпохи.

UDC 331

Oleg Alekseev, associate Professor

Candidate of doctor of philosophy. Sciences, associate Professor

Bashkir state University

Ufa, Russian Federation

Morzaleva Olga,

Undergraduate

Bashkir state University

Ufa, Russian Federation

PERSONNEL EVALUATION IN THE DIGITAL AGE

Annotation

Now in many spheres of public life, public relations, in the state and municipal management their information, global coverage of digital technologies, electronic document circulation settled. Not spared the digital era and the sphere of relations in personnel management, comes more fundamentally new HR-technologies, often electronic, digital format, which imposes significant changes in HR-processes. At the same time, these changes are not only about the introduction of high-tech products and solutions that improve the quality, efficiency of personnel work, but also in the formation of a new model of personnel management. All of the above causes the need for HR managers to live according to the laws of the digital age.

Цифровая революция в сфере HR происходит на наших глазах. Речь идет не только о внедрении высокотехнологичных продуктов и решений, которые повышают эффективность работы, но и о формировании новой модели управления персоналом. HR-менеджерам предстоит жить по законам цифрового бизнеса.

Скорость изменений в бизнесе сегодня уже никого не удивляет. Руководители постепенно привыкают жить в состоянии хаоса, которое хорошо описывается моделью VUCA: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Теперь эта тенденция в полной мере затронула и HR-сферу: почти все подходы в современном управлении персоналом создавались под предсказуемые условия, но в изменчивой среде они не работают.

На сегодняшний день цифровая эпоха поставила перед оценкой персонала две основные задачи:

• 1.    Автоматизация: HR-департамент рассматривается как партнёр бизнеса, предоставляющий HR-сервисы и для бизнеса, и для каждого сотрудника компании. В целях обеспечения должного уровня сервиса, необходима автоматизация HR-специалистами рядовых процессов, такие как обработка табеля учета рабочего, согласование больничного или размещение вакансии, постоянное повышение производительности труда.

• 2.    Новый подход оценки персонала к работе с новыми поколениями. Основой рабочей среды представителей нового поколения служат правила и мотивационные стимулы, диктуемые цифровой эпохой. У представителей новых поколений сформировался подход Apple к пользовательским интерфейсам, представители «молодого» общества ожидают, что рабочая среда будет подстраиваться под них. Такой, своего рода, вызов цифровой новой эпохи, передаваемый через восприятие представителей цифрового поколения, диктует HR-профессионалам необходимость создания для каждого сотрудника трудового коллектива, где он сможет в полной мере реализовать свой потенциал на благо компании.

В практике Talent Management давно назрели изменения. Раньше компании оценивали результативность и потенциал сотрудников, выделяли на основе этих данных 9 категорий персонала (матрица «Nine-boxGrid»), а затем работали с группой лучших. Обычно ее называли кадровый резерв, talent pool или succession pool. Однако сегодня работодатели приходят к пониманию, что заниматься нужно не только лучшими, но и всеми остальными.

Если сотрудник обладает высокой производительностью и высоким потенциалом, его стоит продвигать. Если потенциал есть, но имеются проблемы с результативностью, нужно разбираться в причинах: возможно, человек находится не на своем месте или у него неподходящий руководитель. Хорошая результативность при невысоком потенциале – повод оставить сотрудника на месте. Наконец, для плохих по всем статьям сотрудников тоже есть правильный маршрут – на выход из компании.

Составляя карьерные планы, HR-менеджерам важно дать сотруднику самому планировать свое будущее, учитывать его желание – то, куда стремится он сам. Можно задать вопросы напрямую, но в HR-IT-системе хранятся и косвенные данные – «цифровые следы» (на какие курсы человек записывается, какие книги заказывает в корпоративной библиотеке и т. п.). Это существенно экономит время и повышает эффективность работы HR-менеджеров.

В последние годы появился новый взгляд на работу с персоналом: не стоит вкладываться в состоявшихся «звезд» – их важно удерживать, а развивать лучше как раз «середнячков» по результативности. Это гораздо выгоднее: у некоторых из них есть потенциал и не столь высоки амбиции, они не ищут более денежную работу. Правда, далеко не все компании умеют измерять потенциал сотрудников. Эту задачу точно не следует поручать непосредственному руководителю: менеджеры неплохо оценивают текущие результаты подчиненных, но мало что могут сказать о будущем. С задачей выявления потенциала лучше справляется руководитель на два уровня выше оцениваемого сотрудника. Можно также использовать специальные инструменты оценки потенциала – например, тест Potential in Focus.

Мы предполагаем, что в будущем компании будут больше внимания уделять онлайн- оценке профессиональных компетенций, а также находить с помощью IT- систем наилучшее применение этим компетенциям. «ЭКОПСИ Консалтинг» уже выполняла подобный проект для крупного заказчика: мы предложили программу, которая автоматически увязывает компетенции сотрудников с профилями направлений и должностей. Если компания проводит конкурс на замещение вакансии, система анализирует профили сотрудников и базу кандидатов, чтобы порекомендовать наиболее подходящих людей. Управление эффективностью персонала как второй базовый процесс характеризуется наличием большого числа рядовых операций, требующих регулярного повторения в связи с чем, также нуждающихся в автоматизации. Например, современные KPI-системы существенно упростят как процесс постановки целей работников на отчётный период, так и процесс обработки отчёта, включающего в себя обсуждения и пересмотр планов на следующий месяц или неделю. Ключевой момент автоматизации рассматриваемого процесса эффективностью персонала заключает в обеспечении цифровыми технологиями связи между целями компании и личными целями сотрудника.

Изложенное свидетельствует о кардинальных изменениях в управлении персонала цифровой эпохи, необходимости в целях анализа его базовых процессов, принципов, задач, целей, функций качественного нового, прагматичного подхода изучения HR-технологий.

В заключении хочется сделать вывод: внешняя среда заставляет HR-менеджеров регулярно менять свой подход к делу. Рутинные процессы уходят в прошлое, уступая место информационным операциям. Технологии развиваются очень быстро, и их развитие вызывает необходимость и изменения взглядов на них