Оценка персонала в системе стратегических приоритетов управления человеческими ресурсами организации

В опросы оценки персонала всегда привлекали достаточно пристальное внимание в системе управления человеческими ресурсами организации. С позиций комплексного подхода на оценку персонала как на категорию можно выделить два взгляда. Согласно первому, оценка персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную ему работу [2; 5]; согласно второму – определение соответствия количественно-качественных характеристик имеющихся ресурсов требуемым [3; 6]. Систематизируя данные положения, оценку персонала можно рассматривать как диалектическое единство целевых количественно-качественных характеристик требующихся человеческих ресурсов и непрерывного процесса применения оценочных процедур с целью выявления отклонения характеристик имеющихся человеческих ресурсов от целевых параметров. Таким образом, оценка персонала выступает источником установления стратегических приоритетов в развитии человеческих ресурсов с целью обеспечения соответствия их количественно-качественных характеристик требуемому уровню.

Известно, что для оценки персонала применяется совокупность методов, которые принято классифицировать на количественные, качественные и комплексные [4; 8]. Количественные методы ориентированы на получение количественных характеристик; качественные – включают различные виды интервью и собеседования, позволяющие провести качественную интерпретацию; комплексные (аттестация, моделирование, наблюдение и др.) – сочетают в себе преимущества двух перечисленных методов и позволяют дать комплексную оценку человеческих ресурсов.

Анализ данных показывает, что всего 15…20 % российских компаний считают эффективным проведение оценки персонала и отмечают, что она является важным и необходимыммеханизмом вуправлении персоналом [7]. Треть компаний отказались от проведения оценки, остальные не видят эффекта от ее проведения.

Ученые, занимающиеся оценкой персонала, выявили следующие причины, по которым она может не работать:

•    оценка проводится, чтобы идти в ногу со временем; •    если проведенная оценка уже имела отрицательный опыт, сотрудники будут относиться к данной процедуре с недоверием; •    методы, которыми компания пользовалась раньше, могут устареть;

•    любой метод оценки персонала допускает погрешность; •    если оценка проводится без должной подготовки.

Авторами проведено исследование результативности проведения оценочных процедур на пяти ключевых предприятиях области, численность сотрудников на которых превышает 500 человек. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе были изучены процедуры проведения оценки персонала. На трех предприятиях оценка персонала производится ежегодно при формировании величины стимулирующих надбавок на следующий календарный год. На двух предприятиях оценка проводится в виде периодической аттестации с целью продления контрактов и определения сроков их заключения.

На втором этапе проведено интервьюирование руководства копаний с целью определения роли и места оценки персонала в системе стратегического управления. Выявлено, что для первых трех предприятий оценка персонала выступает способом поддержания солидной репутации организации. Руководство считает, что для организаций одним из признаков эффективно действующей кадровой политики является проведение оценочных процедур как способ усиления мотивации сотрудников и повышения результативности их труда. Считается, что применение оценочных процедур служит для работников шансом доказать свой профессионализм и заработать дополнительную прибавку к заработной плате. Способ повышения контроля над развитием кадрового состава организации, поскольку на основании итогов оценочных процедур формируется кадровый резерв.

На третьем этапе проведена, во-первых, оценка показателей результативности функционирования предприятий по показателям выпуска продукции, качества ведения документации. Выявлено, что показатели в период за два месяца до проведения оценочных процедур повышаются на 12…15 % и сразу же по- сле проведения оценочных процедур снижаются до прежнего уровня. Это свидетельствует о том, что сотрудники перед проведением оценочных процедур стараются работать лучше, чем в основной период, необъективности проведенных оценок и более низком качестве человеческих ресурсов. Во-вторых, проведен анализ показателей результативности работы предприятия и ее взаимосвязи с оценкой результативности. Для удобства проведена оценка параметров работы персонала и полученных оценок в процентах от максимально достигнутого показателя и соответствующего достигнутого уровня (см. Таблицу 1).

Далее проводилось непосредственное определение наличия взаимосвязи. Использовались непараметрические методы оценки взаимосвязи, по- скольку имеют место качественные параметры [1]. Рассчитаны коэффициенты взаимной сопряженности Пирсона и Чупрова, так как каждый из качественных признаков состоит более чем издвух групп. При оценке взаимосвязи учитывалось, что чем ближе значение KП и KЧ к единице, тем связь сильнее. Целесообразно интерпретировать данные в соответствии со шкалой Чеддока (см. Таблицу 2).

Систематизируем представленные данные и представим в виде Таблицы 3, отражающей взаимосвязь между достигнутым уровнем оценок работы персонала и полученных оценок в % от максимально достигнутого показателя.

По имеющимся данным проведем расчет по формулам Пирсона и Чупрова (см. Таблицу 4).

Таблица 1

Группировка оценок показателей работы персонала / полученных оценок персонала

Уровень параметров оценки персонала / показатели работы персонала	Интервал оценок показателей работы персонала / полученных оценок персонала в % от максимально достигнутого показателя
Низкий	до 64
Средний	65…69
Высокий	70…84
Очень высокий	более 85

Таблица 2

Шкала Чеддока

Теснота связи	0,1…0,3	0,3…0,5	0,5…0,7	0,7…0,9	0,9…0,99
Характеристика степени тесноты связи	Слабая	Заметная	Умеренная	Высокая	Весьма высокая

Таблица 3

Систематизированные данные, отражающие взаимосвязь параметров

Достигнутый уровень по параметрам полученных оценок	Достигнутый уровень по параметрам оценок работы персонала
	Очень высокий	Высокий	Средний	Низкий
Очень высокий	30
Высокий			30
Средний		20	10
Низкий			20	10

Таблица 4

Вспомогательная таблица для расчетов

Достигнутый уровень по параметрам полученных оценок	Достигнутый уровень по параметрам оценок работы персонала
	Очень высокий	Высокий	Средний	Низкий	Сумма
Очень высокий	30				30
Высокий			20		20
Средний		20	20		40
Низкий			10	20	30
Сумма	30	20	50	20	120

W =(90/30+0+0+0)/30+(0+0+40/50+0)/20+ +(0+40/20+40/50+0)/40+(0+0+10/50+40/2)/30 = -2,83 ^2 = 2,83 - 1 = 1,83;

K _П = корень (1,83/2,83) = 0,804;

K_Ч = корень (1,83/корень ((3 – 1) ⋅ (3 – 1))) = 0,956.

В соответствии со шкалой Чеддока связь между достигнутым уровнем по параметрам полученных оценок персонала и уровнем по достигнутым оценкам показателей работы персонала высокая и весьма высокая, что подтверждает сформулированную гипотезу.

Таким образом, учитывая тот факт, что проведение оценки работы персонала оказывает воздействие на показатели работы, можно сформулировать основные рекомендации.

• 1.    Оценка персонала должна производиться не периодически, а постоянно на основе мониторинга показателей работы. В первую очередь, это повысит результативность деятельности персонала; во-вторых, сделает оценки максимально объективными; в-третьих, обеспечит максимально правильное разделение ответственности между руководителями отделов по отношению к сотрудникам в процессе постоянного выполнения своих обязанностей; в-четвертых, будет способствовать облегчению эмоциональной нагрузки и руководителя, и сотрудников.

• 2.    Результаты оценочных процедур должны использоваться не только для заключения срочных контрактов и определения стимулирующих выплат, а как инструмент для принятия стратегических кадровых решений:

• •    для обновления кадрового состава (по ре зультатам проведенной оценки руководители могут определить, что в организации не хватает квалифицированных сотрудников, и возникла необходимость в обновлении кадрового состава);

• •    как источник получения информации о ка дровой обеспеченности (по итогам оценки руководители могут оценить, все ли сотрудники соответствуют занимаемой должности, имеют соответствующую квалификацию, выполняют в полном объеме поставленные задачи);

• •    как способ формирования кадрового резер ва с целью замещения должностей руководителей подразделения и высококвалифицированных специалистов (по итогам оценки руководители могут выделить молодых талантливых сотрудников и выдвинуть их кандидатуру на замещение руководящих должностей, а также стратегически определить, имеется ли в организации резерв высококвалифицированных специалистов);

• •    как оценочный параметр для принятия реше ний для правильности назначения денежных выплат (по итогам оценки руководство может принимать ре-

• шение о повышении или понижении стимулирующей части заработной платы).

Таким образом, оценка персонала даст высокую результативность только при ее постоянном применении. Однако при использовании инструментов и методов оценки персонала и вне зависимости от того, насколько правильно определены критерии, которые применяются, целесообразно нивелировать личностное восприятие:

•    ошибка центральной тенденции (при рейтинговании от 1 до 10 велика вероятность слишком высоких и слишком низких оценок (1 или 10); •    ошибка снисходительности возникает при личностном оценивании, так как невысокие оценки могут негативно сказаться на мотивации, и все кандидаты оцениваются одинаково высоко; •    ошибка высокой требовательности является противоположностью ошибки снисходительности;

• •    эффект ореола возникает, если оценку со труднику дают, опираясь на какую-то одну характеристику, которая превосходит все остальные; в данном случае необходимы параметры, которые оцениваются самостоятельно;

• •    ошибка контраста возникает, если средний сотрудник, оцениваемый после нескольких слабых, получает высокую оценку;

• •    стереотипизация проявляется, когда руково дитель имеет некий стереотип идеального сотрудника, который может быть совершенно разным);

• •    проблема предубежденности возникает, ког да такие параметры, как пол, возраст, раса и вера могут повлиять на итоги оценки;

• •    эффект свежих впечатлений появляется, ког да руководитель во время оценки большое внимание уделяет малозначимым обстоятельствам или событиям, которые произошли недавно;

• •    ошибка первого впечатления возникает, ког да позитивное или негативное первое впечатление о подчиненном становится приоритетным для руководителя в ходе оценки персонала и искажает остальную информацию о сотруднике.

Чтобы добиться более эффективной оценки персонала необходимо совершенствование самой системы оценки. В рассмотренных случаях целесообразна четкая градация показателей для выставления баллов и автоматическое выставление оценок без учета фактора субъективности. Для выбора показателей необходимо сначала определить, какие цели преследует организация: соответствие формальным требованиям (по уровню квалификации, доле сотрудников с определенными характеристика и др.); величина стимулирующей надбавки по итогам проведенной оценки; проведение системного анализа персонала и его корректировка. Для каждого случая показатели должны быть свои.

В первом случае достаточно ряда параметров, которые являются формальными. При оценке присваивается значение «соответствует/не соответствует».

Во втором случае имеют значение те показатели, которые, во-первых, определяют результативность работы организации, во-вторых, напрямую зависят от качества работы сотрудника.

Третий случай является всеобъемлющим, поскольку предполагает не только проведение оценки персонала (как во втором случае), но и сравне- ние имеющихся параметров, характеризующих человеческие ресурсы с заданными. В этом случае имеет значение результат сопоставлений: если полученные характеристики соответствуют заявленным, то речь идет об эффективно функционирующей системе управления персоналом и реализации стратегических приоритетов; в случае выявленного несоответствия – о корректировке (или разработке) стратегических направлений реализации кадровой политики.