Оценка успеха и провала проекта как способ повышения эффективности деятельности современной организации

Современные организации, стремясь быть более гибкими и адаптивными, активно применяют проектный подход к ведению бизнеса [1, с. 24; 2, с. 156]. Реализуя тот или иной проект, менеджерам и организации необходимо понимать, насколько успешен или провален проект. Понимание результатов проекта позволяет компании оценить эффективность деятельности организации, разграничить действия, которые ведут к успеху и провалу проекта, определить проблемные процессы и устранить выявленные недостатки. Как следствие, организация накапливает опыт управления проектами. Приобретение опыта позволяет стандартизировать процессы управления и способствует снижению затрат временных, денежных и человеческих ресурсов. Опыт накапливается, когда менеджеры и организация могут определить, что обусловило успех или провал проекта. Однако исследователи и практики проектного менеджмента до сих пор не имеют четкого определения критериев успеха проекта и действительных причин его провала [3, с. 249]. Следовательно, успех и провал проекта являются категориями, однозначная оценка которых в современных условиях затруднена.

В первую очередь необходимо определить понятие успеха проекта. Важно отметить, что понятие успеха проекта отличается от понятий результативности и эффективности [4, с. 93]. Эффективность – это соотношение затрат и результатов проекта. Проект эффективен, когда достигнуты поставленные цели для заинтересованных сторон, в условиях минимального использования ресурсов 1 . Результативность – это степень достижения запланированных ре-зультатов 2 . Понятие успеха является сочетанием характеристик понятий эффективности и результативности. Таким образом, оценка результатов проекта способствует повышению эффективности проекта.

Отметим, что многие исследователи занимаются проработкой данных вопросов, однако на данный момент успех проекта является наименее изученной категорией проектного менеджмента [1, с. 24; 4, с. 88; 5, с. 41]. Понимание успеха или неудачи проекта не являются неизменными категориями, данные понятия развивались вместе со становлением теории проектного управления.

Эволюция научных подходовоценки результатов проекта

В период зарождения проектного менеджмента (1945– 1960 гг.) трактовкам успеха и провала проекта не уделялось должного внимания. В то время за конкретные процессы при реализации проекта отвечали различные линейные менеджеры организации. При этом менеджеры имели индивидуальный, не взаимосвязанный друг с другом, подход к оценке успеха проекта. Успех проекта определялся как создание технологий, поддержание бюджета и расписания, завершение задач независимо от качества и переход к выполнению следующего проекта. Следовательно, возникала множествен- ность оценки проекта, также отсутствовала системность оценки, что затрудняло реализацию проекта и достижение заданного качества [3, с. 38].

В период с 1970 по 1985 гг. проектный (линейный) менеджер выступал в роли неформального руководителя проекта. Практически вся работа над проектом осуществлялась функциональными руководителями. Определение успеха было затруднено, так как линейный менеджер определял успех как удовлетворение потребностей функциональных руководителей, а каждый функциональный руководитель имел свое представление об успешности проекта. Таким образом, в указанном периоде произошла смена структуры управления: проектом руководил один линейный менеджер, что позволяло систематизировать процесс управления, однако оценка успеха проекта, как и в предыдущем периоде, являлась множественной и несистемной, поскольку зависела от нескольких функциональных менеджеров.

В течение следующих десяти лет в науке и практике менеджмента формируется традиционное понимание успеха проекта [3, с. 40]. В частности, успех состоит в выполнении проекта в установленный срок в рамках имеющегося бюджета и с получением конечного продукта требуемого качества [6, с. 7; 7, с. 22; 8, с. 5]. Неуспех проекта рассматривался как несоблюдение одного из этих условий. Данный подход впер- вые включает в себя определение успешности проекта, через выполнение конкретных ограничений, что позволяет упростить, унифицировать и систематизировать оценку. Однако с течением времени практика управления проектами стала демонстрировать, что соблюдение и выполнение всех этих ограничений не гарантирует успешности проекта.

В дальнейшем традиционный подход к герменевтике проекта дополняется другими аспектами [9, с. 339]. Различные представления об оценке успеха проекта и об ограничениях для его достижения развиваются в трудах В. Беласси и О. Тукеля [10, c. 143], Р. Купера [11, с. 22; 12, c. 53–54], А. Шенхара [13, c. 705–711].

Например, А. Шенхар в своей статье определяет успех проекта как хронологическую последовательность событий: (1) удовлетворение ограничений времени, бюджета и качества, (2) влияние на потребителей, (3) выгоды, получаемые организацией в результате реализации проекта [13, c. 705]. Этот подход, содержащий традиционные ограничения для проекта, дополнен такими ограничениями для достижения успеха, как влияние на потребителей и выгоды для организации. Подход А. Шенхара демонстрирует более широкий взгляд на успех проек- та, позволяет сбалансировать интересы потребителей и организации, что повышает способность организации успешно реализовывать проекты.

Р. Коелманс предлагает модель успеха, которая изображена на рис. 1 [14, с. 231]. Эта модель включает традиционное понимание успеха, предполагающее соблюдение следующих ограничений: бюджет, расписание, качество. В свою очередь, Р. Коелманс дополнил модель не только такими ограничениями, как полезность проекта для организации, удовлетворённость клиента, которые присутствуют и в подходе А. Шенхара, но и отметил важность влияния проекта на безопасность компании и окружающую среду. В модели Р. Коелманса также учитываются инструменты и методы управления проектом, непосредственно сама команда проекта. Эта модель демонстрирует то, что успех проекта зависит от состояния внутренней и внешней среды организации. Следовательно, сильная сторона данной модели заключается в том, что она учитывает окружение организации и позволяет адаптироваться под ее условия при помощи использования методов управления, которые направлены на работников – главный ресурс организации.

Влияние на безопасность компании и окружающую среду

Полезность

Б^Жет

Инструменты и методы

Рис. 1. Модель успеха проекта согласно Р. Коелмансу [14, с. 231]

Х. Преимус и Б. Вии рассматривают успех проекта с точки зрения стратегического и тактического подходов (рис. 2) [15, с. 1–11]. В их модели тактическое представление успеха – это достижение традиционных ограничений по цене, времени и качеству. Стратегическое представление успеха отражает актуальность проекта в современных условиях окружающей среды, эффективность проекта, влияние на организацию и обеспечение ее стабильного развития [15, с. 1–11]. Данный подход показывает, что успех проекта – это центральное сочетание всех ограничений, а также важность понимания и оценки успеха проекта в тактическом, среднесрочном периоде и стратегическом – долгосрочном периоде. Преимуществом модели Х. Преимуса и Б. Вии является рассмотрение проекта на долгосрочную перспективу. Это позволяет наиболее точно определить ожидания от проекта после его реализации, следовательно, повышается возможность достичь результатов, которые были запланированы и определены заказчиком.

Рис. 2. Модель успеха проекта согласно Х. Преимус и Б. Вии [15, с. 1–11]

В заключение отметим, что процесс становления концепции оценки проекта де- монстрирует возникновение в проектном менеджменте традиционного подхода и за- рождение новых подходов, учитывающих дополнительные ограничения. Отсутствие единства в определении критериев успешности проекта обусловлено тем, что разные проекты требуют индивидуального подхода к пониманию успеха или провала, на что указывают многие исследователи. Далее рассмотрим новейшие подходы к оценке результатов проекта.

Современное представление кон- цепции оценки успеха и провала проекта

В современной науке управления существует такое понятие, как устойчивый проект- прибыли в ущерб экологии и интересам социума, ведет к мировым катастрофам.

Анализируя опыт применения в проектном менеджменте концепции устойчивости многих компаний, Л. Гревельман и М. Клуистра разработали модель устойчивого проектного менеджмента, которая основана на концепции устойчивого развития и балансе тройственных интересов [19, с. 7]. В модели, показанной на рис. 3, к традиционным ограничениям добавлены факторы экономики, социума и окружающей среды. Экономический фактор включает в себя традиционное ограничение проекта по бюджету. Таким образом, согласно данной модели, успех проекта определяется ограничениями с учетом устойчивого развития.

ный менеджмент, в рамках которого проектный менеджмент рассматривается с позиции концепции устойчивого развития. Устойчивый проектный менеджмент вклю-

чает в управление проектом интересы экономики, социума и окружающей среды [16, с. 311–312; 17, с. 1–7; 18, с. 63]. Это направление становится особенно актуальным в настоящее время, поскольку деятельность компаний и транснациональных корпораций, направленная на извлечение

Рис. 3. Модель устойчивого проектного менеджмента [19, с. 7]

Наиболее полное определение понятий успеха и провала проекта, синтезирующее множество ограничений, дано Г. Керцнером [3, с. 41–43]. Он рассматривает успех проекта через соблюдение определенных ограничений и обосновывает значимость расширения перечня традиционных ограничений любыми другими параметрами, важными для достижения успеха (например, доходность, удовлетворенность потребителя, проникновение на новые рынки, разработка новых технологий, передача технологии, репутация, эффективность, производительность и др.). Следовательно, к оценке успешности проекта могут применяться четыре, пять или большее количество ограничений.

Однако организации, проектному менеджеру и участникам проекта все труднее реализовывать проект с учетом традиционных и множества дополнительных ограничений, принятых для проекта, так как по мере возрастания количества ограничений снижается управляемость ограничениями и проектом, особенно если некоторые ограничения имеют разнонаправленный характер. Именно поэтому Г. Керц-нером введено понятие компромисса между ограничениями, означающее, что менеджер и участники проекта определяют приоритет или степень важности для ограничений. Приоритет позволяет понять важность ограничений для достижения успеха проекта. Менеджеры и участники проекта могут менять приоритет ограничения во время выполнения проекта. Например, на стадии инициации могут быть определены одни приоритетные ограничения и критерии, а на стадии выполнения приоритеты будут изменены. Следовательно, изначальные критерии успеха могут отличаться от финальных критериев [3, с. 45]. Таким образом, критерии успеха проекта необходимо определять на ранних стадиях, а также контролировать их выполнение и изменение на протяжении всего проекта [20, с. 6].

Важно отметить, что под успехом проекта не следует понимать выполнение всех заданных ограничений и критериев. Проект может быть успешен при соблюдении определенного количества из всех ограничений и критериев, например четырех из семи или определённого заданного процента. Таким образом, согласно Г. Керцнеру успех проекта – это достижение желаемой деловой стоимости в рамках конкурирующих ограничений, которые могут иметь разный и изменяемый приоритет. Определение конкурирующих ограничений демонстрирует наличие множества альтернатив ограничений, с условием достижения желаемой стоимости компании.

Таким образом, особенностью подхода Г. Керцнера, в противовес традиционному подходу, является то, что провал проекта – это не всегда противопоставление успеху. Провал не означает что не соблюдается какое-либо из ограничений. Некоторые ограничения и критерии могут быть менее приоритетными и не входить в определение успеха проекта. Кроме того, следует принимать во внимание ситуации, когда результаты проекта не достигают стадии коммерциализации. Однако достижения данного проекта используются в будущем в других проектах как интеллектуальная собственность, следовательно, такой проект нельзя считать абсолютно провальным. В связи с этим определение провала проекта в большей степени находится в «серой области», чем только в «белой», когда соблюдаются все ограничения, или «черной», означающей несоблюдение всех установленных ограничений. Поэтому Г. Керцнер приходит к следующему выводу: «Не существует универсального общепринятого диагноза причин провала проекта, потому что каждый проект имеет собственный набор требований, уникальную проектную команду и ограничения для достижения успеха, а также находится под влиянием изменяющихся факторов окружающей среды» [3, с. 47].

По нашему мнению, определение успеха и провала проекта, сформулированное Г. Керцнером, является более гибким, чем в предшествующих концепциях, а критерии оценки отвечают условиям изменчивости и нестабильности окружающей среды. Гибкое понимание успеха и провала проекта, с одной стороны, дает больше возможностей для оценки результатов про- екта заинтересованными сторонами (менеджерами, стейкхолдерами, обществом) [21]. Однако, с другой стороны, такой подход затрудняет понимание успеха и провала проекта, поскольку может наступить ситуа- ция, что по некоторым приоритетным ограничениям проект успешен, а по другим – провален. Следовательно, возникает вопрос считать проект успешным, провальным или одновременно успешным и провальным.

Применение бинарного и гибкого подходов к оценке проекта

С целью оценки результатов проекта авторами были разработаны два подхода, которые основаны на концептуальных особенностях традиционной и современной оценки.

Первый подход – это бинарная оценка успеха проекта, или традиционный подход к оценке успеха, когда рассматри- ваются только два исхода – достижение или недостижение цели. У проекта есть фиксированное количество ограничений – время выполнения, стоимость, содержание или качество. При бинарном подходе одновременно возможен только один результат. Достижение цели без выхода за пределы ограничений – успех. Выход за рамки ограничений – неудача.

Второй подход – это гибкая оценка результатов. К традиционным ограничениям во времени, стоимости, содержанию или качеству могут добавляться любые другие ограничения. Ограничения ранжируются по приоритетности по отношению к достижению успеха, после чего происходит оценка результатов проекта.

Для того чтобы определить, может ли проект одновременно быть успешным и провальным или нет, в статье предлагается рассмотреть практические примеры. Выбор конкретных примеров обусловлен тем, что проекты являются сложными и позволяют продемонстрировать особенности и последствия применения бинарного и гибкого подходов к оценке проекта. Примеры описаны в зарубежных источниках, отражают реальные события и интерпретированы авторами для целей исследования.

Первый пример посвящен строительству аэропорта Хитроу. Особенность данного примера заключается в том, что полностью оценить результаты проекта возможно только спустя некоторое время.

Пример 1. Проект построения и открытия пятого терминала аэропорта Хитроу [22, с. 54]. Предположим, что цель проекта – построение терминала и штатный запуск терминала в работу. Терминал был открыт 27 марта 2008 г. Строительство аэропорта являлось сложным проектом, включавшим 16 главных проектов и 147 подпроектов. Логистическая проблема состояла в том, что необходимо было соединить наиболее активно используемый аэропорт со взлетно-посадочными полосами в мире с одной из самых оживленных автострад Европы, M25. Терминал – самое большое автономное здание в Великобритании, ценой 4.3 млрд фунтов стерлингов [22, с. 54]. В отличие от большинства крупномасштабных строительных проектов данный проект был выполнен в соответствии с бюджетом и графиком.

Согласно бинарному подходу данный проект прошел в рамках ограничений по стоимости и времени. Но также известно, что Британские авиалинии за свои первые пять дней работы потеряли больше чем 23 000 единиц багажа, отменили 500 рейсов и потерпели убытки в размере 16 млн фунтов стерлингов [22, с. 54]. Следовательно, можно утверждать, что проект был несоответствующего качества и не достиг цели. Значит, согласно традиционному подходу потерпел провал.

Оценим успех и провал данного проекта с точки зрения гибкого подхода. Допустим, что ограничения проекта были следующими:

• 1)    штатный запуск аэропорта;

• 2)    выполнение проекта в рамках сроков;

• 3)    выполнение проекта в рамках содержания и с заданным качеством;

• 4)    сохранение репутации;

• 5)    выполнение проекта в рамках бюджета.

Предположим, что приоритетными ограничениями являются ограничения один, два и три, остальные менее приоритетны. Как говорилось ранее, проект удо- влетворил ограничения по стоимости и времени, но был неуспешен в качестве. Качество пострадало по следующим причинам: организация парковки для сотрудников не соответствовала требованиям; проверки сотрудников на допуск к работе осуществлялись с существенными задержками; операторы по обработке багажа не были ознакомлены с новым порядком работы; возникали программные ошибки; не все лифты работали [22, с. 54].

Проблемы в первые дни работы терминала аэропорта показали отсутствие от-лаженности рабочих процессов. Таким образом, терминал первые пять дней работал не в штатном расписании, кроме того, проект нанес ущерб компании в отношении затрат и репутации.

Следовательно, согласно ограничению два проект является успешным, но согласно ограничению один и три проект потерпел неуспех. Однако после устранения проблем в работе терминала затраты были покрыты. Репутация была восстановлена, так как пятый терминал аэропорта в 2016 г. пятый раз подряд получил премию «Skytrax World Airport Awards» 3 как лучший терминал в мире с первоклассными магазинами, ресторанами и деловыми залами. Таким образом, проект строительства и открытия аэропорта Хитроу удовлетворил как наиболее приоритетные, так и наименее приоритетные ограничения.

Данный пример показывает значимость отслеживания результатов проекта уже после его завершения.

В качестве второго примера рассмотрим проект предвыборной кампании Дональда Трампа. Его особенностью является решающая роль субъекта в оценке результатов проекта: оценка результатов проекта зависит от того, какая заинтересованная сторона будет оценивать проект.

Пример 2. Предположим, целью проекта была победа в выборах 8 ноября

2016 г. в рамках бюджета 247,5 млн долл. 4 Проект прошел в рамках расписания, с заданным качеством, но известно, что стоимость проекта была увеличена на 59,3 млн долл.

Согласно бинарному подходу проект провален, так как проект превысил ограничение по бюджету.

Рассмотрим пример с точки зрения гибкого подхода. Пусть ограничениями проекта будут следующие:

• 1)    победа Д. Трампа на выборах в президенты США;

• 2)    выполнение проекта в рамках бюджета;

• 3)    выполнение проекта в рамках сроков;

• 4)    соблюдение интересов избирателей.

С точки зрения Д. Трампа, наибольший приоритет проекта имеет первое ограничение – победа в выборах, соответствие остальным ограничениям менее приоритетно.

• 8    ноября 2016 г. Д. Трамп победил на выборах в президенты США. 20 января 2017 г. официально стал президентом. Тем не менее после выборов в США не прекращаются митинги против Д. Трампа 5 , т.е. не все избиратели довольны результатом выборов; и стоимость проекта была превышена на 59,3 млн долл.

Результаты выборов в президенты США полностью удовлетворяют наиболее приоритетному ограничению «один». Поэтому с точки зрения гибкого подхода проект Д. Трампа успешен.

Однако с точки зрения избирателей, наибольшим приоритетом проекта являются их интересы, согласно этому ограничению проект является неуспешным. Следовательно, данный пример демонстрирует субъективную оценку результатов проекта, так как с точки зрения одних заинтересованных лиц проект успешен, а с точки зре- ния других – провален. Поэтому в случае с гибким подходом оценки успешности проекта всегда будет присутствовать субъективность оценки успеха.

Таким образом, анализ примеров свидетельствует, что определение успеха или провала проекта зависит от подхода к оценке. Бинарный подход оценивает только два различных результата, такие как успех или провал проекта без учета текущей ситуации. Однако в условиях нестабильности окружающей среды гибкий подход является более актуальным. Рассмотренные авторами примеры позволили выявить особенности гибкой оценки: гибкий подход позволяет определять успех проекта согласно приоритетам ограничений, которые могут изменяться во времени. Гибкому подходу свойственна субъективная оценка, поскольку ограничения, приоритеты ограничений и оценка результатов проекта осуществляются разными людьми. Более того, важно учитывать то, как результаты проекта будут оценены после его завершения. Следовательно, оценка проекта может измениться, в том числе под влиянием изменений внешней и внутренней среды организации. В данном случае особенно важно то, что гибкий подход позволяет оценить проект одновременно как успешный и провальный, на основе чего организация может установить действия, методы и инструменты, которые способствовали успеху или провалу проекта. Таким образом, накапливается управленческий опыт, способствующий развитию стандартов проектного менеджмента в компании и снижению издержек в целом. Компания приобретает конкурентные преимущества, которые позволяют ей стать более успешной в будущем.

Вектор развития концепции оценки проекта лежит в плоскости разработки многофакторной модели оценки проекта с учетом определения приоритетов заинтересованных сторон и приоритетов ограничений проекта с учетом присвоения значимости каждому ограничению. Данная модель позволит оценить степень или процент успеха проекта, численно измерить оценку проекта по заданным критериям.

Заключение

П родемонстрирована эволюция концепции оценки успеха и провала проекта в проектном менеджменте. Представлено традиционное понятие успеха и провала проекта, обобщены имеющиеся в научной литературе подходы к оценке результатов проекта, которые развивают и дополняют традиционный подход. Описывается современный подход к определению успеха и провала проекта, который учитывает условия постоянно меняющейся окружающей среды.

Разработаны бинарный и гибкий подходы к оценке результатов проекта. Особенности реализации подходов показаны на конкретных примерах. Гибкий подход позволяет организациям оценивать проект согласно приоритетам ограничений и выявлять те из них, которые удовлетворяют требованиям и целям проекта. Результатом практического применения гибкого подхода, отражающего его уникальность, является то, что проект может являться успешным и провальным одновременно. Это позволяет оценить проект с разных сторон, выявить и разграничить то, что в конкретном проекте способствовало успешному выполнению проекта или привело к трудностям в его реализации. Однако очевидно, что область управления проектами требует разработки универсального подхода к оценке результатов проекта. Поэтому авторы считают перспективным направлением исследования разработку численной модели оценки степени или процента успеха проекта, которая будет основана на определении приоритетов заинтересованных сторон и приоритетов ограничений успеха проекта.