Операционная адаптивность как основа организационного развития сервисной компании

В современной экономике многие сервисные компании стремятся находить пути и способы осуществления эффективной конкурентной борьбы. Одним из направлений в этом поиске являются различные методики, позволяющие сделать компании гибкими, быстро меняющимися в условиях рынка. Одной из таких методик, в последнее время становятся технологии Agile. Изначально, Agile был создан для управления проектами разработки программного обеспечения. Сегодня из этого, ранее сугубо прикладного продукта, вырастает новый подход к управлению в целом. Современный подход к управлению сервисной организацией основывается на том, что «основной задачей предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию» [1]. Новый продукт еще не сформирован, сыроват, но уже несет в себе ряд ценных идей, отвечающих реалиям современного бизнеса. Один из основных принципов Agile отражен в названии, и говорит о таком свойстве, как гибкость. Что такое гибкость применительно к системе управления? Предлагается для рассмотрения следующая интерпретация. Самый простой способ понять насколько компания гибкая - это оценить, сколько времени она способна проработать без вашего вмешательства. При этом, «если рассматривать организацию как целостную систему, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов и меняющуюся под их влиянием, то возможно предположить существование такого состояния системы (компании) при котором появляется эффект синергии»[2]. Но, с точки зрения системнофункционального подхода - энергия склонна затухать, система в этом случае становится малоподвижной, что, как мы понимаем, смерти подобно. Самым важным результатом преобразования энергии является ответ на вопрос, надо ли создателю бизнес-системы постоянно ее толкать, либо она способна ряд задач решать самостоятельно. Системы, способные функционировать подобным образом, попадают под определение «самоорганизующиеся», если использовать методологию физики. А если следовать методологии менеджмента, то более корректно использовать термин «самоуправляемые системы».

Способность быстро меняться - ключевая характеристика в конкурентной борьбе. Определяющий фактор - скорость принятия решений и их последующая реализация. Очевидно, что чем самостоятельней подразделения могут принимать решения, чем меньше согласований им вменено, тем быстрее бизнес развивается. Важна оперативная независимость от центра принятия решений. И не важно, является ли центром принятия решений один человек, в виде генерального директора, либо некая структура в виде управляющей компании, или инновационная технология, например методика краудрекрутинга. «Технологии краудрекрутинга дают возможность консолидировать компетентностный ресурс огромного числа участников для решения разнообразных задач» [3]. В свою очередь снижение оперативной загруженности позволяет центру принятия решений более эффективно выполнять свою роль архитектора бизнеса, поскольку итог развития всего бизнеса зависит именно от него.

Принципы, лежащие в основе Agile, неплохо ложатся в основу управленческой платформы, построенной на новой методологии управления. Вот некоторые из них:

• -    подразделениям делегируется возможность принимать самостоятельные решения;

• -    акцент на результате, а не на процессе;

• -    контроль результата на каждом шаге;

• -    постоянное упрощение алгоритмов взаимодействия подразделений между собой;

• -    в формировании управленческой структуры важен не статус сотрудника, а уровень профессионализма, системный подход в мышлении. «Системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес-течениями - они стали необходимым атрибутом, который может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в переменах на пути к поставленным целям» [4].

Главные подходы к внедрению agile-управления. Целесообразно предложить простые подходы, следование которым отвечает задаче внедрения agile-подхода применительно к управлению в целом и позволит существенно повысить операционную эффективность сервисной компании. Данные подходы относятся к задаче повышения степени самоуправления и касаются проектов организационного развития внутри сервисной компании.

• 1)    В портфолио каждого управленца есть несколько образцовых кейсов, описывающих, как умирают масштабные проекты изменений, так и не дожив до победы. Но Agile категорически не нужны большие и редкие победы. Поэтому, не следует стесняться ставить маленькие и очень понятные цели. Даже если цель – просто вовремя начинать и заканчивать совещания.

• 2)    Итогом каждого шага по развитию проекта должен быть результат, который уже на этапе предварительного результата должен устраивать все группы лиц. Иное может обнулить всю работу.

• 3)    Никто в одностороннем порядке не может отменять никаких, ранее достигнутых договоренностей. Организатор совещания не может вдруг его пропустить с посылом «вы сами как-нибудь все обсудите, а я потом все пересогласую». Двойные стандарты – первый враг самоуправляемых систем.

• 4)    Важно учитывать интересы каждого участника процесса, а не просто спускать инициативу сверху. «Руководитель, способный придать работе подчиненных смысл, внушить уверенность и спокойствие, создать благоприятный климат в коллективе и воодушевить людей на труд, нужен и сотрудникам, и компании на любом уровне руководства» [5]. Равноправие каждого участника процесса принципиально. Все попытки кем-либо продавить «удобное» или «правильное» решение, обнулят активность людей на корню, сделав всю систему принятия решений крайне ригидной и сопротивляющейся. Это касается и первого лица: ничто так не душит на корню желание сотрудников быть гибкими, как «царские указы».

Как начать движение к системе, основанной на гибких принципах.Далее предлагаются к рассмотрению этапы, позволяющие начать внедрение принципов самоуправляемой системы в сервисной компании. Их последовательность может быть разной. Каждый управленец-практик понимает, насколько жизнь может отличаться от теоретических рассуждений и выводов. Но главное при этом не впадать в соблазн вообще не делать какие-то обязательные шаги в надежде, что все образуется само. «Наступает время, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем» [6]. Настройка системы – это сложный, кропотливый процесс, который под силу только человеку с правами архитектора, первому лицу. Самое главное в этом процессе построения самоуправляемой системы – циклическая повторяемость. Самоуправление – это задача, которая не может быть решена единовременно.

Следует также сказать, что мы выносим за скобки все действия, связанные с разработкой и внедрением бизнес-стратегии, или с тем, что выполняет ее роль. В целом существование стратегии или качество ее формализации никогда не бывает первоочередной задачей для бизнеса. Уровень ее проработанности должен соответствовать уровню организационной зрелости компании. А вот развитие способности подразделений компании достигать результата, без постоянных управляющих воздействий, задача актуальная всегда и для всех.

На первом этапе необходимо осуществить подготовку к делегированию полномочий. «Когда мы становимся руководителями в новой компании или, что еще сложнее, поднимаемся по служебной лестнице в своей компании, мы сталкиваемся с иерархией. И эта иерархия имеет свои законы, которые важно знать, чтобы стать настоящим лидером, а не формальным начальником» [7]. Целью же данного этапа является начать процесс снижения участия первого лица в принятии оперативных решений, т.е. снижение влияния иерархии. Удаление первого лица от оперативки – первейшая задача при построении самоуправляемой системы. С этой мыслью необходимо сжиться, изменить суть своего подхода к управлению, образ действия. Основная задача – построить такую модель управления, которая позволит, в идеале, не участвовать в оперативном управлении вообще. Первое лицо, как дух вездесущий: обладает полным объемом информации и не имеет никаких возможностей подрулить в процессе. Мы исходим из того, что бизнес – это один из вариантов самореализации, ничем не отличающийся от реализации человека в искусстве, это возможность воплотить некий замысел. Важно, чтобы у руководителя появилась возможность оказаться вне процесса, понаблюдать, подумать, то есть довериться действиям сотрудников. Это еще и положительно характеризует самих руководителей. «Таким образом, следует отметить, что «лучшие работодатели» умеют не только привлекать людей, но также создавать им условия, позволяющие заметно продлить «пассионарность». Такое возможно только там, где сотрудники развиваются, не только понимая, но и чувствуя, что их усилия достойно вознаграждаются. Иными словами, там, где их ценят» [8]. Когда вы устраняете себя из оперативки, начинает образовываться энергия, которая начинает по-другому влиять на все процессы, находящиеся под вами.

На следующем этапе следует начать диалог с сотрудниками. Цель – определить, под какие блоки задач на данном этапе есть люди, и где существует провал. Люди – основа самоуправляемой системы. В России часто под командой понимают группу людей, которые хорошо общаются, дружат. Команда – это люди, обладающие общим пониманием – куда все идут, и какие шаги для этого необходимо делать каждому. И, что немаловажно, люди вдохновленные задачами, стоящими перед ними. Тогда и только тогда можно говорить о команде. «Если персонал только исполняет навязанные ему решения, вырабатываемые и принимаемые где-то там наверху, то ожидать от него деятельного участия в движении в будущее компании просто наивно» [9]. Соответственно, крайне важно начать диалог со своими сотрудниками, понять, кто из них готов быть в команде, какие препятствия стоят на пути их интеграции. Следует заметить, что диалог – ключевой инструмент при внедрении самоуправляемой системы. Принуждение и самоуправляемая система – несовместимы.

Следуя дальнейшей логике построениясистемы, основанной на гибких принципах, необходимо разработать экономическую (финансовую) модель. Цель – создать единое понимание того, как считаются деньги в компании.Под экономической моделью мы понимаем четкое описание того, как формируются финансовые ресурсы в вашем бизнесе: как формируется маржа, как рассчитывается себестоимость, какова структура затрат. Вы удивитесь, если узнаете, какое количество компаний до сих пор оперирует финансами на уровне оборота/валовой прибыли. Этого недостаточно, руководитель должен понимать ситуацию детально. «Недооценка всего нескольких незначительных особенностей, на практике приводит к принятию неудачных управленческих решений» [10]. Этот процесс может занять немало времени, но для первой итерации достаточно утвердить с командой лишь некий верхний уровень модели.Здесь можно дать рекомендации руководителю. Если первому лицу кажется, что экономическая модель сервисной компании уже существует, проверьте себя простым вопросом: все ли ключевые люди вашего бизнеса согласны с методикой ее формирования? Или вот вопрос для самых отважных лидеров: все ли ваши топменеджеры согласились бы с утверждением, что они владеют достаточным объемом информации о том, как рассчитываются экономические результаты, и что их мнение при этом учитывается? Очевидно, что если в этом фундаментальном вопросе вы решили все «царским указом» – нет у вас ни мотивированной команды, ни самоуправления.

Продолжая последовательность этапов формирования самоуправляемой системы, считаем необходимым, конкретизировать задачи команды. Цель – создать предпосылки для формирования целей на определенный период. Как мы говорили ранее, сотрудники в основном понимают, куда движется сервисная компания и что необходимо делать. А вот с нюансами проблема. На чем сделать акцент: на обороте или марже? Новых клиентов привлекать или старых раскачивать? В какой точке формирования затрат срезать косты? Когда цели не определены, они рождаются по ходу, и в этом случае вероятность возникновения феномена «микроменеджмента» (или ручного управления) весьма велика. А это недопустимо. «Компании, не имеющие системы измерения бизнес-процессов, не способны заниматься прогнозированием. Они не могут своевременно отреагировать на вызовы окружающей среды. И это угрожает им катастрофой – потерей бизнеса» [11]. Часто руководитель, действующий в таком стиле, весьма непоследователен и противоречив: сегодня одно, завтра – другое. И менеджмент, после нескольких безуспешных попыток успеть за ним, просто опускает руки и ждет. Первое лицо постоянно что-то меняет, что окончательно демотивирует людей, гасит потенциал команды. Как следствие, руководитель становится одной из точек блокирования самоуправляемой системы, одним из «узких» мест в развитии бизнеса в целом. Руководителю важно не путать цели такого рода с оценкой по методологии ключевых факторов успеха (KPI), это лишь внешне похожая активность. KPI – это попытка тотально все связать воедино в некую систему показателей, и, как показывает практика, зачастую бессмысленная. Здесь «…не столь важно, какой способ решения вы в итоге изберете. Важно, чтобы выбранное вами решение действительно смогло сдвинуть вашу компанию с мертвой точки и стимулировать необходимые изменения» [12]. Данный этап – это попытка начать фиксировать понимание того «куда идем, и какие задачи решаем», пусть даже в незначительномвременном периоде.

Следующий этап начинается с создания архитектуры бизнес-процессов верхнего уровня. Цель – договориться с командой, как выглядят, что включают в себя основные блоки бизнес-процессов, какова их последовательность. На данном этапе начинается формирование предпосылок для перехода системы менеджмента на новый уровень самоуправления. Речь идет о создании верхнего уровня системы управления, о нарезке структуры сервисной компании блоками крупных задач, опираясь на основные бизнес-процессы. Изначально блоки обычно выглядят максимально крупно, без общих слов. Пример для производителя электроники: финансы, коммерческая активность, производство, управление качеством. Если руководитель будет спускать свое видение команде директивно, данная модель никогда не заработает, это будет абстрактное конструирование. Здесь предельно важен живой диалог с командой. «Так люди ощущают себя творцами стратегии, повышается их сопричастность ко всем процессам, связанным со стратегическим планированием, и усиливается желание реализовывать намеченное» [13].

Продолжая процесс настройки самоуправляемой системы -устанавливаем границы и правила. Цель – сделать так, чтобы каждый менеджер получил возможность работать, управляя своим подразделением с большей самостоятельностью. Для этого, чтобы не возникло хаоса, важно детализировать: как именно каждый член команды (и стоящее за ним подразделение) участвует в общем процессе, утвердить правила взаимодействия между собой всех игроков, участвующих в процессе. Договориться, кто из команды, какие решения может принимать, как согласовываются те или иные шаги. Одновременно, это позволит оценить компетентностный ресурс сотрудников. «В результате такой оценки выявляется, какие из необходимых компетенций у конкретного сотрудника развиты на высоком уровне, а какие требуют дальнейшего развития» [14]. В целом это весьма понятная задача. Самое сложное в этой процедуре – это в течение определенного времени дать возможность людям и подразделениям поработать в соответствии с принятыми решениями. Это может быть что-то совсем простое: раньше директор каждый день интересовался, как дела в подразделении, теперь – раз в неделю.

Также важно разработать систему «красных флажков», позволяющую дать сигнал о проблеме, выходящей за рамки полномочий сотрудника или подразделения. Это весьма актуальный инструмент для самоуправляемой системы. Он помогает определить, что я смогу сам (что может мой отдел, департамент, бизнес-единица), а где необходимо подключать внешнюю силу. На этом этапе руководителю необходимо решить, какие именно полномочия он готов реально передать, и не вмешиваться некоторое время в деятельность своих подчиненных.

Конечно же, не следует забывать о построении системы мотивации команды. Цель – сформировать видение того, что является, по мнению всех заинтересованных сторон, справедливой оценкой результата. Очевидно, что построение команды, основанной на принципах самоуправляемой системы, это достаточно долговременный процесс. Также очевидно, что невозможно удержать, знающих себе цену профессионалов, не решив денежный вопрос. «Всех людей нельзя заставить следовать той или иной концепции развития и изменений. Очевидно, что не все и не всегда готовы меняться. Но можно проблематизировать человека, подтолкнуть к размышлениям» [15]. Это непростая задача, у каждой из сторон есть свои доводы. Но, откладывая решение «на потом», вы рискуете запустить неуправляемые процессы. Это тот случай, когда уместно вспомнить поговорку: «жадность приводит к бедности». Как вы платите людям, так они и работают. И чем выше по уровню профессионал, тем сильнее его оскорбляет несправедливость. Он либо уходит из компании, либо объявляет скрытую забастовку. А вы получаете очередную точку блокировки формирования самоуправляемой системы. «Человеческий фактор становится все более важным, и с этим придется считаться. Тем более, что это обещает рост эффективности труда, а это ведет к росту прибыли и иным выгодам» [16]. Методология оценки результатов работы может быть любой. Главное, чтобы с ней были согласны члены команды, и чтобы она не противоречила итогам, полученным на предыдущих этапах. Также важно, чтобы она была зафиксирована на определенный период времени. Ибо ничто так не демотивирует людей, как пересмотр системы мотивации задним числом. «Все дело в том, что рынок, в котором мы все работаем, это саморегулируемая среда. Любое, сравнительно сильное действие будет иметь противодействие» [17].

Следующий этап связан с планированием нового цикла улучшений. Цель – планирование следующего шага на пути к самоуправляемой системе. Основная задача всей активности, связанной с формированием самоуправляемой системы, это последовательное движение. Безостановочное. Не должно быть иллюзий, что этот процесс будет сам себя поддерживать. «Выделение значимых параметров определяет поле рассмотрения, разрез, в котором система рассматривается. Определение характерного времени, основывающееся на прогнозе эволюции значимых параметров, позволяет различать оперативный и стратегический интервалы рассмотрения» [18]. Задача первого лица – постоянно поддерживать движение этого процесса. И при этом важно, чтобы активность руководителя затрагивала все больше процессов и людей. Рекомендация руководителю могут быть следующие: в идеале, итогом первого цикла должно быть формирование рабочей группы, куратором которой будет сам руководитель, основной задачей которой будет дальнейшее масштабирование подобной активности. При этом необязательно, чтобы в нее входили исключительно руководители, мидл-менеджмент зачастую более заинтересован в подобных изменениях.

Подводя итоги рассмотрения и анализа построения самоуправляемой системы, следует отметить, что предлагаемая в статье последовательность, конечно же, носит достаточно условный характер. Это не более чем один из вариантов того, как может выглядеть внедрение подобного подхода. Важно осознать, что мы живем в новой реальности, прежние подходы к управлению меняются. Иерархические, пирамидальные компании все больше будут похожи на динозавров. Рост бизнесов на пустых рынках закончился, и конкуренция товаров, работ, услуг и целых компаний все более смещается в сторону конкуренции моделей и систем управления. «Реализация потенциальных возможностей зависит от эффективности отобранных средств, а этот выбор, в свою очередь, определяется адекватной диагностикой проблемы» [19]. Кто будет более динамичным, более гибким и инновационным, тот и будетна вершине. А без внедрения методологии самоуправляемой системыдобиться этого невозможно в принципе.