Опережающее управление развитием предприятия в условиях организационного кризиса

Современные российские предприятия функционируют в условиях повышенного риска и угрозы кризисов, оказывающих непосредственное влияние на длительность жизненного цикла хозяйствующих субъектов. Актуальность настоящего исследования связана с проблемой идентификации видов кризиса, характерных для опреде- ленных стадий жизненного цикла предприятия.

Жизненный цикл предприятия состоит из периодов, характеризуемых наличием определенной управленческой миссии, приоритетной для данной конкретной стадии функционирования хозяйствующего субъекта [1].

Каждый рассматриваемый в рамках жизненного цикла период определяется собственными проблемами, целями, зада- чами и содержанием. Кризисные потрясения могут зарождаться как при прохождении конкретного этапа жизненного цикла, в его начале или завершении, так и при переходе от одного этапа развития к другому.

Кроме того, в зависимости от стадии жизненного цикла кризисные процессы могут различаться по времени существования и периодичности наступления, масштабам охвата, по размеру ущерба или, наоборот, по потенциалу и преимуществам, которые возникают после успешного прохождения кризиса.

В этой связи становится возможным предположить, что знание о текущем этапе жизненного цикла предприятия даст возможность прогнозирования вероятных для данного этапа кризисных ситуаций. Это, в свою очередь, позволит применять методы и инструменты опережающего антикризисного управления к известным предпосылкам надвигающегося кризиса с целью их своевременной нейтрализации.

Постановка цели исследованияи обзор литературы

Кризис, зарождающийся на каком-либо отрезке жизненного пути предприятия, ха- рактеризуется обострением противоречий внутри социально-экономической системы и появлением угрозы для ее жизнеспособности. Чтобы идентифицировать и ослабить реальный кризисный процесс, сначала нужно выяснить, какие негативные фак- торы лежат в его основе.

Целью данного исследования является идентификация причин наступления организационного кризиса, а также определение места организационного кризиса в жизненном цикле предприятия.

Для достижения поставленной цели следует выделить и систематизировать теоретические подходы к установлению сущности организационного кризиса в трудах отечественных и зарубежных ученых (табл. 1).

Таблица 1

Систематизация подходов к определению организационного кризиса на основе причин его наступления

Содержание подхода	Авторы
Организационный кризис как период финансовой неустойчивости	Е.А. Астахова, Е.В. Броило, Е.А. Бурлаков, А.В. Колобов, В.Т. Кумбс, Б.З. Мильнер, Т.Н. Самсонова, Е.А. Соломенникова, О.Ю. Рудакова, В.И. Ярных
Организационный кризис как дезадаптация предприятия	Н.Н. Егорова, А.Т. Зуб, А.С. Сааков, Э.Б. Саакова
Организационный кризис как кризис управления	М. Альберт, Д.В. Антипов, Г. Липпитт, М. Мескон, А.И. Пригожин, Ф. Хедоури
Организационный кризис как кризис персонала и коммуникаций	О.А. Антонова, В.Н. Белкин, Н.А. Белкина, А.П. Новгородова, Ф. С. Тарханов, Л.А. Тарханова
Организационный кризис как патология, заложенная в самой основе организации	В.Б. Артеменко, О.М. Дюжилова, А.Г. Попов
Организационный кризис как переход от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой	Д.В. Антипова, Н.И. Ануфриева, А.И. Орлов, Н.М. Петрищенко, О.В. Потоцкий

Как представлено в табл. 1, в основе выделенных подходов лежат различные причины возникновения организационного кризиса.

Так, например, первый подход отождествляет «организационный кризис» с «периодом финансовой неустойчивости». В действительности, снижение финансовой эффективности и финансовой устойчивости предприятия является осно- вополагающей предпосылкой возникновения организационного кризиса.

Рассмотрим подробнее особенности исследования организационного кризиса как периода финансовой неустойчивости.

По мнению Е.А. Астаховой, Т.Н. Самсоновой, Е.А. Соломенниковой, организационный кризис представляет собой нестабильное состояние организации, проявляющееся в большей мере в финан- совой неустойчивости экономического субъекта, потере деловой репутации, не-конкурентоспособности. [2–4]. Данный тезис, на наш взгляд, характеризует долговременный организационный кризис. Вследствие того, что нарастание финансовых проблем, как правило, происходит постепенно, из приведенного определения неясно, можно ли считать незначительные финансовые трудности организационным кризисом. Как указывает Т.Н. Самсонова в своем исследовании, развивая предыдущее определение, понятия кризисной ситуации и организационного кризиса следует разграничивать. По ее мнению, кризисная ситуация означает незначительные отклонения от нормы, которые не приносят значительных убытков. В свою очередь, мы полагаем, что представленные положения описывают лишь отдельные фазы кризисного процесса, а именно зарождение (кризисную ситуацию) и кульминацию (организационный кризис). Соответственно, в определении Т.Н. Самсоновой отсутствует целостность рассмотрения кризисного процесса.

Е.А. Бурлаков, В.Т. Кумбс трактуют организационный кризис как событие, имеющее огромные разрушительные последствия для заинтересованных в продолжении существования предприятия лиц, и способное отрицательно влиять на его будущее [5; 6]. Исходя из этого, кризис рассматривается авторами только с негативной стороны как нечто, угрожающее жизнеспособности предприятия. Е.А. Бурлаков, В.Т. Кумбс также игнорируют возможность посткризисного восстановления и преображения предприятия. Кроме того, Е.А. Бурлаков выделяет так называемые неожиданные кризисы – «со скоротечной ранней стадией и малым количеством слабых сигналов», и тлеющие кризисы – «с длительной ранней стадией и большим количеством сигналов». Описание предпосылок наступления и механизма протекания других стадий организационного кризиса в работах данных ученых отсутствуют.

А.В. Колобов, Б.З. Мильнер, О.Ю. Рудакова, В.И. Ярных развивают идеи предше- ственников и описывают организационный кризис как период нестабильности, в котором предприятие ждут серьезные перемены. Последствия указанных перемен могут быть как положительными, так и негативными [7–10]. В отличие от предыдущих мнений, в работах указанных ученых кризис отождествляется либо с угрозой разрушения, либо с шансом на возрождение. Следовательно, можно утверждать, что в рамках подхода к изучению организационного кризиса как периода нестабильности по-новому описываются фазы разрешения кризисного процесса, поскольку в прогнозы включают анализ позитивных и негативных вариантов развития событий.

Е.В. Броило раскрывает сущность трех видов кризиса, характерных для предприятий: кризис стратегий, при котором резерв возможностей организации оказывается опустошенным и невозможно изыскать пути разрешения проблем; кризис результатов, при котором организация неуклонно терпит убытки и возможен дефицит баланса предприятия; кризис ликвидности, при котором организация вследствие растущих убытков может оказаться неплатежеспособной [11]. Он также отмечает, что существует три стадии развития кризиса - ранняя, промежуточная, поздняя. В данном случае, автором произведена попытка разграничить фазы организационного кризиса по масштабам их воздействия на финансовую сторону деятельности предприятия и разрушительной силе.

В целом, на наш взгляд, недостатком подхода к определению организационного кризиса как периода финансовой неустойчивости является одностороннее рассмотрение кризиса только с точки зрения финансово-экономической составляющей деятельности предприятия, и, как следствие, пренебрежение множеством других факторов его возникновения, например, таких как управленческие и кадровые проблемы. Поэтому, несмотря на то что в рамках первого подхода предприняты попытки определения стадий организационного кризиса, можно сделать вывод, что в рассмотренных исследованиях не охарактеризованными оказались предпосылки наступления кризиса, возможные их последствия для предприятия и цели менеджмента на каждой фазе кризисного процесса.

Второй выделенный подход - «организационный кризис как дезадаптация предприятия » - в качестве основной причины возникновения организационного кризиса устанавливает несоответствие предприятия внешнему окружению.

К примеру, А.Т. Зуб сравнивает организационный кризис с дезадаптацией организации и отмечает, что для преодоления кризиса может быть использован один из двух подходов: 1) рациональный подход, то есть построенный по принципу «план - кризисный детерминизм»; 2) подход, связанный с намерением, - «интенциональность» [12]. При этом, прежде чем принимать антикризисные меры, следует оценить уровень дезадаптации, тенденции и формы ее проявления. Под уровнем дезадаптации автор понимает уровень кризисных угроз, которые предлагается нивелировать либо посредством стратегического планирования и управления по изменениям, либо субъективно-волевых действий менеджера. Таким образом, А.Т. Зуб не только акцентировал внимание на адаптивности как составляющей успеха предприятия, но и предложил варианты ее восстановления.

Н.Н. Егорова, А.С. Сааков и Э.Б. Саакова называют кризис в организации ключевым моментом в разрешении противоречий между адаптивностью и управляемостью социально-экономической системы [13]. Они полагают, что в случае снижения адаптивности снижается и жизнеспособность предприятия. Следовательно, авторы подчеркивают ключевую роль неэффективной адаптации в процессе зарождения организационных кризисов. Следовательно, по мнению данных авторов, единственным выходом из кризиса является «коэволюция», или возобновление способности организации к приспособлению. Преимуществом описанного подхода выступает выделение фактора, который оказывает влияние на устойчи- вость предприятия в будущем, а именно снижения адаптируемости.

Третий подход, описывающий «организационный кризис как кризис управления» подразумевает, что процесс управления в течение жизненного цикла предприятия должен соответствовать закономерностям его развития. Если наблюдается несоответствие, то переход на новый этап цикла не сопровождается повышением уровня управления и наблюдается организационный кризис.

Например, М. Альберт, Г. Липпитт, М. Мескон и Ф. Хедоури рассматривают организационный кризис как ситуацию потери власти над переменами, которые дают возможность организации существовать, оставаясь жизнеспособной, и развиваться [14; 15]. Следовательно, можно сделать вывод, что решающий момент в управлении ученые отводят функции контроля, которая помогает обозначить проблемные области и внести коррективы в деятельность организации заблаговременно, предупредив наступление кризиса.

Д.В. Антипов «переменами» называет необходимость изменения подхода к управлению предприятием, что считает гарантией дальнейшего роста [16]. Он подчеркивает, что окончание любого этапа жизненного цикла компании связано с завершением соответствующей данной стадии развития системы управления и зарождением кризиса управления. Процесс управления развивается наравне с организацией, переходит на качественно новые уровни, эволюционирует. Таким образом, в качестве причины организационного кризиса определяется сбой в управлении, выражающийся в несоответствии уровня управления текущему этапу жизненного цикла предприятия.

А.И. Пригожин выделяет «организационные управленческие патологии» [17], которые могут проявляться в разрушении устоявшихся норм, временных разрывах между решением и исполнением, отсутствии восприимчивости менеджмента к изменениям, демотивирующем стиле руководства персоналом. Управленческая патология названа автором «устойчивым сбоем», который в конечном итоге приводит к недостижению цели предприятием. В отличие от предшественников А.И. Пригожиным приведены конкретные разновидности управленческих проблем, приводящие к организационным кризисам.

На наш взгляд, новизной третьего рассмотренного подхода является установление необходимости соответствия организационного уровня управления определенному этапу организационного развития компании, что приведет к повышению эффективности управления предприятием.

Определение «организационного кризиса как кризиса персонала и коммуникаций » (четвертый выделенный нами подход) подразумевает наличие в качестве главной причины кризиса понижения уровня управляемости персоналом организации вследствие разрушения коммуникаций и преобладания конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Так, по мнению А.П. Новгородовой, кризисная ситуация в коллективе сопровождается отсутствием мотивации и ухудшением психолого-социального климата [18]. На уровне отдельных личностей текущая острая ситуация организационного кризиса может быть интерпретирована как трудная или легкая. Восприятие личности зависит от того, как человек категорирует данную кризисную ситуацию, понимает ее и как ведет себя в ней. Таким образом, ситуация будет понята как трудная в зависимости от индивидуальных особенностей ее восприятия и разумной оценки субъектом ситуации, а также от личных ресурсов стрессоустойчивости сотрудника [19]. Автор описывает наступающий кризис как стрессогенную ситуацию для персонала. От остроты субъективных репрезентаций реальной ситуации организационного кризиса будет зависеть степень управляемости человеческими ресурсами на предприятии. Соответственно, особенностью ее трактовки является выделение психологической составляющей процесса управления персоналом в условиях кризиса.

Ф.С. Тарханов и Л.А. Тарханова считают отсутствие конфликтных ситуа- ций и отлаженные внутренние коммуникационные связи защитным устройством от возникновения кризисов [20]. Качество организации коммуникаций названо авторами эффективным механизмом предупреждения организационных кризисов. Они также отмечают, что следствием сбоев во внутренних коммуникациях является возросшее число конфликтных ситуаций и снижение степени управляемости, что приводит к возникновению организационного кризиса. В своем исследовании они также выявили факторы, характеризующие первую ступень развития кризиса – отсутствие удовлетворения от процесса труда, понижение уровня мотивации сотрудников, низкая заинтересованность в результатах труда, оппортунистическое настроение и рост текучести кадров [21]. Таким образом, причины организационного кризиса ученые усматривают в недостатках сложившейся системы трудовых отношений.

Отметим, что новизной четвертого рассмотренного нами научного подхода является отождествление нарушений скоординированности персонала и снижения социальной эффективности управления с предпосылками зарождения организационного кризиса. Данные положения, бесспорно, расширяют представления о первопричинах организационного кризиса.

Пятый подход определяет « организационный кризис как патологию предприятия» . Сторонники данного подхода описывают «патологию» как сбой при выполнении какой-либо функции, как устойчивое недостижение целей предприятия. Патологией может быть названа и ситуация, при которой цель достигнута, но затраты времени, сил и средств гораздо выше запланированного уровня [22].

Что касается исследований конкретных ученых, то О.М. Дюжилова, например, описывает патологии как положительное явление, заключающееся в преодолении противоречия между необходимостью осуществления изменений (что приведет к расцвету и развитию) и нежеланием меняться (что приведет предприятие к ликвидации) [23]. Автор показывает ключевую роль перемен в процессе устранения внутренних противоречий хозяйственной деятельности и преодоления кризиса.

А.Г. Попов отмечает, что организационный кризис происходит только тогда, когда система переходит в нестабильное состояние, а количество накопленных противоречий достигает некой критической точки – переходит «порог стабильности» [24]. Как и другие авторы, чьи исследования были рассмотрены нами в рамках первого подхода к определению сущности организационного кризиса, А.Г. Попов делает попытку разграничить фазы организационного кризиса путем введения понятия «критической точки». Однако конкретные периоды кризисного процесса в его исследовании не проанализированы.

В.Б. Артеменко связывает понятие кризиса с понятием организации. Он отмечает, что организация как сложная социально-экономической система может существовать в двух режимах - функционировать (то есть поддерживать свое единство) и развиваться (приобретать новые качества) [25]. Он рассматривает развитие как приобретение нового свойства, способного укрепить деятельность хозяйствующего субъекта, а функционирование – как процесс поддержания жизнедеятельности системы. Следовательно, развитие обладает разрушительной силой, поскольку деструктурирует многие процессы функционирования организации, создавая при этом новые условия для его более устойчивого осуществления. В качестве причины возникновения организационного кризиса автор называет усиление противоречий между функционированием и развитием предприятия, которые порождают опасность нарастания кризиса.

Представители пятого рассмотренного подхода описывают ключевую роль изменений в предупреждении организационного кризиса. Постоянные изменения, которые ученые в основном связывают с достижениями научно-технического прогресса, составляют основу процесса совершенствования деятельности предприятия за счет внедрения новшеств. «Иннова- ции или смерть» – известное выражение основателя компании Microsoft Билла Гейтса [26] на практике может означать сознательное введение предприятия в организационный кризис.

Таким образом, в первых пяти рассмотренных подходах, исследователи описывают организационный кризис посредством идентификации причин его возникновения. Однако каждый из этих подходов акцентирует внимание только на какой-либо одной составляющей эффективного менеджмента, недоучет значения которой указывает на начало организационного кризиса. По нашему мнению, только всестороннее рассмотрение организации путем мониторинга и анализа пяти видов организационной эффективности (финансовой эффективности, эффективности адаптации, эффективности организационной структуры и социальной эффективности, экономичности и эффективности управления, инновационной эффективности) может стать действенным средством преодоления организационного кризиса. Поэтому, на наш взгляд, рассмотренные виды эффективности необходимо анализировать в совокупности. Снижение результативности управления предприятием хотя бы по одной из перечисленных областей эффективного управления может явиться предпосылкой организационного кризиса или свидетельствовать о его начале.

Таким образом, описанные выше подходы, раскрывающие содержание и основные предпосылки возникновения кризиса организации, дополняют друг друга, развивая толкование данного понятия.

Следует обратить внимание на то, что последний подход, выделенный нами в исследовании, отличается от предшествующих. Опираясь на эволюционнотелеологического точку зрения в определении стадий жизненного цикла организации, предложенную А.И. Адизесом, Ф. Глазлом, Л. Грейнером, Б. Ливехудом, Д. Миллером и П. Фризеном [27–32], авторы шестого подхода определяют «организационный кризис как переход от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой». Рассмотрение организационного кризиса во взаимосвязи с жизненным циклом предприятия определяет новизну указанного подхода.

Подчеркнем, что представители данного подхода акцентируют внимание на двух частных случаях:

• 1)    организационный кризис сопутствует всем переходным периодам между стадиями жизненного цикла;

• 2)    организационный кризис порождает какой-либо один переходный период между этапами жизненного цикла.

Перейдем к рассмотрению первого частного случая, когда организационный кризис сопутствует всем переходным периодам в жизненном цикле организации.

Н.И. Ануфриева раскрывает сущность организационного кризиса во взаимосвязи с теорией жизненного цикла предприятия. Что особенно важно, он указывает на связь кризисов с переходными периодами жизненного цикла предприятия и далее описывает характерные для каждой стадии «патологии» (табл. 2).

Таблица 2

Этапы жизненного цикла предприятия и присущие им «патологии»*

Этап жизненного цикла предприятия	Возможные «патологии» на этапе жизненного цикла
Зарождение	Господство структуры над функцией; преобладание неформальных отношений
Развитие	Инверсии
Юность	Обособленность подразделений; неуправляемость; дублирование организационного порядка; демотивация руководства
Расцвет	Не предполагает патологий
Стабилизация	Подавление развития функционированием
Аристократизм	Подавление развития функционированием; стагнация; бессубъектность; рассеиванием целей
Бюрократизация и смерть	Подавление развития функционированием; разрыв решений и их реализации; обособленность подразделений; бюрократизация

* Составлено авторами по источнику [22].

Согласно табл. 2 каждой стадии жизненного цикла предприятия присуще множество «патологий». Необходимо отметить, что этап расцвета предприятия в идеале не предполагает патологий, так как является стадией яркого развития предприятия. Для зрелых предприятий характерно подавление развития функционированием. Указанная патология, по мнению Н.И. Ануфриевой, является наиболее опасной, поскольку грозит ликвидацией предприятия.

Однако, на наш взгляд, меры по преодолению кризисов, да и характер кризисного процесса существенно различаются в зависимости от проходимой предпри- ятием стадии жизненного цикла. Поэтому мы придерживаемся мнения, разделяемого представителями второго частного случая, в рамках которого организационный кризис сопровождает какой-либо определенный переходный период от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой.

Так, Н.М. Петрищенко определяет организационный кризис как серьезную опасность для стабильного функционирования предприятия [33]. Автор замечает, что продолжительность жизни предприятия на рынке является одним из важных критериев, на основании которого стоит судить о близости организационного кризиса.

Д.В. Антипов,    А.И. Орлов    и

О.В. Потоцкий отождествляют зарождение организационного кризиса с передвижением «зрелого» предприятия на следующий этап развития [16; 34]. Несмотря на то что исследователи отводят важную роль организационному кризису в процессе развития хозяйствующего субъекта, его предпосылки и последствия ими не описываются.

Заметим, что второй частный случай касается только предприятий, давно существующих на рынке. Однако, несмотря на то что в работах представителей данного подхода не конкретизируется содержание самого переходного периода, исследователи предпринимают попытки установить взаимосвязь организационного кризиса с периодами в развитии предприятия. При этом вопрос о взаимосвязи организационного кризиса с конкретным периодом жизнедеятельности предприятия остается открытым, что свидетельствует о необходимости проведения дальнейших исследований.

Сущность организационного кризиса с позиции его места на кривой жизненного цикла предприятия

И дентифицировать причины организационного кризиса и определить его место на кривой жизненного цикла предприятия необходимо с целью поиска путей нейтрализации кризисных явлений.

На основании проведенного исследования организационный кризис нами предлагается рассматривать в контексте переходного периода от зрелости к этапу спада жизненного цикла предприятия, обусловленного различными негативными факторами.

Другими словами, организационный кризис должен рассматриваться как период, характеризуемый отсутствием стабильности и имеющий два варианта завершения - достижение нового уровня развития и возрождение предприятия либо его гибель.

Стоит отметить, что некоторые исследователи (Т.Н. Самсонова, Е.А. Бурлаков, Б.З. Мильнер, О.Ю. Рудакова, В.И. Яр-ных, А.В. Колобов, Е.В. Броило и др.), принимая во внимание разнообразие целей управления в период протекания кризиса, предпринимали попытки выделения фаз организационного кризиса. Необходимость классификации фаз организационного кризиса связана с возможностью своевременного определения цели, методов и инструментов управленческого воздействия на каждой фазе кризиса в зависимости от возрастания влияния на деятельность предприятия тех или иных факторов.

Ниже представлена авторская классификация фаз организационного кризиса. Считаем, что в процессе своего развития организационный кризис проходит через четыре фазы (предварительная, критическая, хроническая, решающая), которые отличаются друг от друга разнообразием ставящихся целей, характером применяемых инструментов и кризисных предпосылок (рис. 1).

Зрелость               Спад

Рис. 1. Организационный кризис и его фазы

Предварительная фаза организационного кризиса знаменует начало кризиса. На данной фазе целью управленческого персонала становится предотвращение развития кризисного процесса за счет использования комплекса мер опережающего антикризисного управления.

Отметим, что есть общие для всех фаз признаки, указывающие на возникновение организационного кризиса. Например, ухудшение значений основных показателей деятельности, снижение инновационной активности, ухудшение адаптации к внешней среде. Такие факторы, как ухудшение морально-психологического климата в коллективе, снижение управляемости персоналом и производительности труда, также могут свидетельствовать о нарастании силы кризисного процесса. Однако количественные характеристики деятельности предприятия могут отклоняться от нормальных значений в разной степени: от минимальных до значительных отклонений с учетом глубины нарастания кризиса. Чем более выраженными становятся негативные изменения ключевых показателей деятельности предприятия, тем быстрее организационный кризис перейдет в свои конечные фазы. В этом случае потребуется много сил, чтобы противостоять интенсивным деструктивным воздействиям на предприятие. Стабилизация состояния предприятия и является ключевой целью управления в критической фазе кризиса, равно как и предотвращение последующего понижения устойчивости.

Потенциал организации, достигшей хронической фазы кризиса оказывается подорванным, соответственно, становятся недостижимыми требования по преодолению развернувшегося кризисного процесса. Руководству предприятия необходимо уменьшить возможные потери при выходе из кризиса в хронической фазе и сохранить жизнеспособность хозяйствующего субъекта, что на практике оказывается крайне сложной задачей из-за огромной разрушительной силы кризисных процессов и цейтнота для принятия решений менеджментом предприятия.

Пренебрежительное отношение к текущим проблемам со стороны руководства предприятия приведет его к банкротству, то есть достижению решающей фазы организационного кризиса. Однако вовремя принятые антикризисные меры будут способствовать восстановлению работы предприятия.

Считаем, что для предприятия, находящегося в кризисе, возможны два варианта действий:

• -    первый заключается в проведении изменений, знаменующих начало нового этапа в жизненном цикле предприятия–возрождения. Управленческие решения по возрождению предприятия будут эффективны в предварительной, критической и в некоторых случаях в хронической фазах организационного кризиса;

• -    второй связан со стагнацией и прекращением существования предприятия. События с большей вероятностью будут развиваться по второму пути в хронической и решающей фазах организационного кризиса.

В процессе антикризисного управления важным становится своевременное проведение мероприятий по устранению кризисных предпосылок на основе определения текущей фазы организационного кризиса. Дополнение положений теории организационного кризиса способствует раскрытию сущности антикризисной деятельности для данного переходного периода и позволяет разработать организационно-экономический механизм опережающего управления развитием предприятия.

Механизм опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса

П од опережающим антикризисным управлением авторами понимается целенаправленное воздействие антикризисного характера на основе превентивной диагностики предпосылок возникновения кризисных явлений для восстановления развития на стадии зрелости жизненного цикла предприятия.

В зависимости от текущей фазы организационного кризиса менеджментом предприятия может быть задействован один из возможных механизмов опережающего антикризисного управления - механизм опережающего управления функционированием или механизм опережающего управления развитием предприятия. Деление на два механизма условно, поскольку процессы функционирования и развития существуют как единое целое. Однако все-таки имеются существенные различия при реализации указанных механизмов, начиная от цели и заканчивая применяемыми инструментами.

Заметим, что механизм антикризисного управления функционированием предприятия нацелен на борьбу с имеющимися кризисными факторами и процессами с целью поддержания функционирования предприятия. Следовательно, его значение возрастает при прохождении предприятием критической, хронической и решающей фаз организационного кризиса. При прохождении предварительной фазы кризиса данный механизм носит скорее второстепенный характер. В то время как механизм опережающего антикризисного управления развитием реализует цель своевременного обнаружения факторов кризиса для его предотвращения и действует на предварительной, критической и хронической фазах. На решающей фазе организационного кризиса данный механизм управления не действует, поскольку управленческие решения по предотвращению кризиса теряют свою эффективность, а цель развития уходит на второй план, уступая цели поддержания и сохранения жизнеспособности организации (табл. 3).

Таблица 3

Взаимосвязь стадий кризисного процесса и реализуемых механизмов опережающего управления

Фазы организационного кризиса	Механизмы опережающего антикризисного управления
	Опережающее управление функционированием предприятия	Опережающее управление развитием предприятия
Предварительная	—	+
Критическая	-/+	+
Хроническая	+	+/—
Решающая	+	—

Примечание: знак «+» означает, что механизм управления действует на данном этапе кризисного процесса; знак «-» означает, что механизм управления имеет второстепенный характер.

Под механизмом опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса авторами понимается совокупность цели и задач опережающего управления развитием, различающихся в зависимости от фазы организационного кризиса и определяющих всю структуру механизма, состоящую из административных и мотивационных инструментов структурных преобразований, методов функциональной оптимизации бизнес-процессов и ресурсов, институционального и информационного обеспечения, принципов интеграции интересов субъектов управления, а также оценки его эффективности.

Ниже мы предлагаем схему механизма опережающего управления развитием предприятия, структура которого будет варьироваться с учетом текущей фазы организационного кризиса (рис. 2).

Субъекты управления

Совет директоров |-------►     Правление     |

I Генеральный директор |   |

Цель опережающего управления развитием предприятия

Задачи опережающего управления развитием

Фазы организационного кризиса

| Предварительная |----► Критическая [■

* Хроническая |---► Решающая

Принципы опережающего управления развитием предприятия

Информационное обеспечение

• -    внешняя информация

• -    внутренняя информация

Инструменты структурных преобразований - административные

• -    мотивационные

Методы оптимизации - бизнес -процессов - ресурсов

Институциональное обеспечение

• -    законодательные акты - методические документы

Ресурсы

• -    финансовые

• -    материальные

• -    кадровые

  -технологиче

ские

-информацион ные

Этапы механизма опережающего управления развитием предприятия

1. Этап

• 2.    Этап

актуализации и целеполагания

• -    анализ внешней

среды

• -    анализ внутренней среды предприятия

• -    идентификация фазы кризиса

• -    постановка цели и задач

реализации структурных изменений

• -    изменение бизнес-процессов - изменение организационной структуры

• -    изменение

• 3. Этап функциональной оптимизации

структуры управления - изменения

• -    отладка процессов - согласование функций

• -    совершенствование функций управления

• -    оптимизация компетенций

• 4.    Этап комплексной оценки эффективности опережающего управления

• -    оценка финансовой эффективности

• -    оценка адаптивности предприятия

• -    оценка социальной эффективности

• -    оценка инновативности - оценка эффективности управления

структуры производства

Результаты опережающего управления развитием предприятия

Принятие решения о корректировке параметров механизма управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления

Рис. 2. Организационно-экономический механизм опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса

Представленный на рис. 2 механизм включает несколько взаимосвязанных компонентов: субъекты управления, цель управления, задачи механизма, фазы организационного кризиса, принципы интеграции интересов субъектов управления, инструменты структурных преобразований, методы оптимизации, институциональное и информационное обеспечение, ресурсы, этапы реализации механизма, результаты и корректировка.

Субъекты менеджмента занимают главное место в представленном механизме, так как управляющие субъекты различного уровня ответственны за принимаемые решения, особенно в жестких условиях кризиса. В разработанном механизме субъекта менеджмента являются совет директоров, правление и генеральный директор предприятия.

Целью механизма опережающего управления является восстановление развития предприятия в условиях организационного кризиса жизненного цикла предприятия. Поставленная цель может быть достигнута посредством выполнения перечня задач, определяемых руководством в зависимости от фазы кризиса.

Информационное обеспечение опережающего управления развитием является связующим звеном между элементами механизма. Оно призвано обеспечить своевременный доступ субъекта управления к релевантной информации, которая, в свою очередь, является неотъемлемой частью успеха при принятии эффективных антикризисных решений. Благодаря налаженному информационному обеспечению, формируются постоянные внешние и внутренние информационные потоки, несущие функцию информационного содействия процессу управления.

Информационное обеспечение преследует несколько задач: сегментирование информационных потоков, создание информационной инфраструктуры предприятия, организация информационного партнерства, формирование технологической среды поддержки информационных потоков, управление информационными техно- логиями и защита информационных ресурсов от внешнего воздействия.

Институциональное обеспечение опережающего управления развитием предприятия включает в себя методические и законодательные документы, которые используются в процессе разработки и принятия управленческих решений.

Нами отмечено, что при изменении организационной структуры, структуры бизнес-процессов, органов управления или производства необходимо сбалансированное сочетание административных и мотивационных инструментов реализации изменений, которые входят в состав предложенного механизма управления.

Методы оптимизации, задействованные в опережающем управлении развитием, могут применяться для совершенствования бизнес-процессов, оптимизации использования материальных, технологических, финансовых, кадровых и информационных ресурсов.

Необходимым условием формирования эффективного механизма опережающего управления развитием предприятия считаем обеспечение непрерывной реализации ключевых этапов опережающего управления, которые, в свою очередь, предполагают проведение ряда мероприятий:

• 1.    Этап актуализации и целеполагания.

• 2.    Этап реализации структурных изменений.

• 3.    Этап функциональной оптимиза-

  ции.

  
  

• 4.    Этап комплексной оценки эффективности опережающего управления.

На данном этапе проводится идентификация текущей фазы организационного кризиса на базе анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия. Итогом первого этапа является постановка цели и выработка задач опережающего управления.

На втором этапе в соответствии с поставленными ранее целями проводятся структурные изменения на предприятии. При необходимости совершенствуются структура управления, организационная структура, структура бизнес-процессов, структура производства.

На этом этапе в соответствии с новыми целями и изменившейся организационной структурой налаживаются бизнес-процессы, согласовываются функции на рабочих местах, функции управления, оптимизируются компетенции сотрудников в соответствии с новыми целями управления.

Целью последнего этапа является выявление слабых мест и нахождение кризисных предпосылок, которые способны привести в будущем к зарождению организационного кризиса. Поставленная цель реализуется через постоянный анализ эффективности управления: определяются показатели эффективности управления, проводится анализ эффективности реализации механизма.

Завершает механизм опережающего управления блок принятия решения о корректировке параметров механизма, который связан линиями прямой и обратной связи с основными элементами механизма.

Механизм опережающего управления развитием предприятия нацелен на своевременное выявление неблагоприятных факторов, влияющих на предприятие, что позволяет сделать кризисный процесс управляемым и использовать его факторы для достижения целей развития предприятия. Следовательно, предложенный авторами механизм предназначен для заблаговременного отслеживания и устранения противоречий между целями, функциями и структурой управления предприятия.

Заключение

П ереходный период между этапами зрелости и спада жизненного цикла предприятия представляет собой организационный кризис, поскольку обладает всеми его признаками (факторами), установленными в ходе систематизации научных подходов к определению сущности кризиса организации. Среди таких признаков в первую очередь следует выделить:

• -    снижение важных показателей, характеризующих финансовую сторону хозяйственной деятельности предприятия;

• -    снижение устойчивости предприятия и адаптации к внешней среде;

• -    снижение активности предприятия в области внедрения инноваций;

• -    несовершенство менеджмента и наличие внутренних конфликтов;

• -    увеличение расходов на управление и снижение уровня его эффективности.

Опережающие управленческие воздействия с целью устранения предпосылок организационного кризиса в рассматриваемом переходном периоде нацелены на возобновление развития организации. Оценка и мониторинг изменения эффективности управления предприятием [35], являющиеся частью разработанного механизма управления, должны применяться в качестве инструментов опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса с целью выявления его истинных предпосылок и определения текущей фазы организационного кризиса. Опережающие управленческие решения, принятые на основе профессионального анализа ситуации, будут способствовать преображению предприятия и укреплению его жизнеспособности. Практическое применение авторского механизма будет способствовать корректировке траектории развития предприятия на всех фазах организационного кризиса в направлении повышения показателей финансово-хозяйственной деятельности и системы управления предприятием.

Таким образом, проведенное исследование формирует платформу для дальнейшего изучения сущностной природы организационных кризисов, разработки инструментария опережающего управления развитием в переходном периоде от зрелости к спаду жизненного цикла на предприятиях.