Определение и обоснование стратегических приоритетов развития деятельности предприятия розничной торговли

В современном мире планирование будущей деятельности предприятий розничной торговли осуществляется в условиях неопределенности и риска, именно поэтому необходима разработка стратегии развития фирмы. Основой формирования эффективной стратегии являются стратегические приоритеты. Стратегические приоритеты развития деятельности предприятия рассматривается в разрезе стратегического планирования.

Поскольку стратегические приоритеты рассматриваются в разрезе стратегического планирования, необходимо рассмотреть данный термин более подробно.

Так, «Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей».1

В процессе стратегического планирования, образуется много вариантность стратегического выбора, вследствие которого возникает необходимость в установлении стратегических приоритетов деятельности предприятия, что представляет собой четко сформулированные цели развития фирмы. Следует отметить, что до определения стратегических приоритетов, также должна быть выявлена миссия и цель деятельности предприятия.

Миссия – это концептуальное намерение предприятия двигаться в определенном направлении. Миссия компании не должна отражать в себе, например, текущие финансовые проблемы. В миссии должно быть описаны усилия организации, приоритетные ценности, намерения руководства, основные принципы работы предприятия.2

Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Говоря о многовариантности стратегического выбора, следует обратить внимание на то, как можно решить конфликт: доминирование, т. е.

одна цель становится главной, остальные – вторичными; слияние, т. е. характеризуется интеграцией целей в единую; компромисс, т. е. упорядочение целей по значимости; развод по времени.

Стратегические приоритеты - ряд конкретных действий, которые компания должна предпринять для выполнения стратегии в среднесрочной перспективе. Стратегические приоритеты должны быть ориентированы на будущее и должны быть сосредоточены на ограниченном числе вариантов, которые наиболее важны для успеха организации в течение следующих нескольких лет.³

В результате реализации стратегических приоритетов, должно быть обеспечено достижение главной генеральной цели предприятия, а также миссии. Поэтому, при формировании стратегических приоритетов необходимо соблюдать некоторые правила, например, такие, как: реальность, достижимость; адекватность внешней среде, на основе ее анализа; учет требований рынка и его потребителей; учет возможностей, угроз, сильных и слабых сторон.

Также следует отметить, что выявляя стратегические приоритеты развития деятельности предприятия, у руководства фирмы появляются альтернативы, применение которых может предоставить новые возможности для развития бизнеса, например: вхождение в новые рынки, выход и укрепление своей позиции на новых рынках сбыта, интеграция с поставщиками, поднятие престижа компании и многое другое.

Следует отметить, что в целях правильного определения и обоснования стратегических приоритетов, предприятию необходимо систематически проводить анализ внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда организации– это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, которые могут влиять на функционирование и развитие предприятия. Состояние внутренней среды организации во многом зависит от решений, которые принимает руководство организации. Внутренняя среда является потенциалом (возможностью, силой), который используется предприятием при реализации своих целей.4

Анализ внутренней среды предприятия даст возможность руководству предпринять меры при возникновении угроз деятельности организации, а также даст возможность улучшить деятельность по результатом проведенного анализа.

Внешняя среда - это совокупность внешних факторов влияния на деятельность организации.5

При проведении анализа внешней среды предприятия исследуются следующие факторы: политико - правовые, экономические, социокультурные, научно - технические, природные, также оцениваются конкуренты, покупатели, поставщики, кредиторы и т.д.

Методами проведения анализа внешней и внутренней среды являются: SWOT, SNW, GAP, PEST – анализы, модель «пяти конкурентных сил» М. Портера и др.

На основе выбранных стратегических приоритетов, руководство компании должно разработать стратегию. Эффективность выбора и в дальнейшем реализации стратегии, в первую очередь, зависит от того, как руководство фирмы воспринимает свои возможности, какие свои сильные стороны планирует использовать.

При формировании стратегии, руководство предприятия, в первую очередь, должно ответить, например, на такие вопросы, как: какой товар производить, какого качества, по какой цене, какая конкурентная стратегия будет использоваться использовать; как управлять издержками; как построить организацию (структура, различные виды интеграции, диверсификации).

Также выбор стратегии развития предприятии может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Также во внимание будут обращены результаты аналитических исследований, проведенных с помощью определенных методов и инструментов.

Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, действий, решений, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей предприятия.6

На выбор стратегии влияют следующие факторы: масштаб рынка; степень знакомства с рынком; первичная цель организации; отношение к конкурентам; отношение к темпам роста доли рынка; отношение к инновациям. Базовая стратегия, как генеральное направление, является основой стратегического плана предприятия. Базовыми стратегиями являются: стратегия стабильности, роста, сокращения, комбинированная (таблица 1).

Таблица 1

Название стратегии	Характеристика
Стратегия стабильности	Используется в том случаи, если результаты анализа внутренней и внешней среды покажут, что текущие условия, в которых функционирует предприятие, не способствует ее активному росту, тогда может быть принято решение использования именно этой стратегии. Например, в ходе выполнения анализа, было выявлено, что сегмент рынка, в котором ведет свою деятельность компания в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности потребителей является средним, политическая обстановка не дает рассчитывать на расширение бренда на зарубежных рынках. Основными характеристиками данной стратегии являются: приоритет в использовании собственных средств; ограниченная интенсивность привлечения кредитов; сосредоточение внимания на снижении расходов, а как следствие - повышение рентабельности; обеспечение роста выручки организации.
Стратегия роста	Суть данной стратегии состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается путем внедрения новых технологий, диверсификации товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков.
Стратегия сокращения	Данная стратегия может обратить на себя внимания руководства фирмы в том случаи, если анализ среды свидетельствует о том, что социальные условия работы далеки от оптимальных. Это может выражаться в: росте безработицы, следовательно, в снижении покупательной способности потребителей. Основными характеристиками данной стратегии являются: отказ от инвестирования в крупные проекты; сокращение географического присутствия на рынке; ликвидация; снижение издержек для того, чтобы повысить прибыль предприятия;
Комбинированная стратегия	Задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на определенном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда. Данная стратегия характерна для крупных предприятий, которые ведут свою деятельность в нескольких отраслях.

Описание базовых стратегий развития предприятия ⁷

Исходя из таблицы 3, для того чтобы выбрать стратегию, используют различные методы и приемы, матрицы, одной из самых распространенных является матрица BCG (Boston Consulting Group).

Для реализации стратегии необходимо:

• 1.    выработать четкие цели, (цель формируется в соответствии со стратегией, в постановке целей учувствуют нижестоящий и вышестоящий уровень в структуре компании);

• 2.    разработать планы их достижения;

• 3.    производить систематический контроль, измерение, оценка работы и результатов (степень достижения целей, проблемы при их реализации, а также мотивация сотрудников за эффективную работу);

• 4.    принимать корректирующие меры для достижения запланированных результатов (после определения причин, почему не были достигнуты определенные цели, необходимо принять меры для корректировки выявленных отклонений).

После реализации стратегии необходимо оценить эффективность, результаты работы. Менеджеры, структуры, отвечающие за оценку результатов практического внедрения подходов развитию бизнеса, должны сопоставить итоги работы с целями, стратегическими приоритетами, которые ставились перед предприятием.

Определяя стратегические приоритеты необходимо четко определить важнейшие цели предприятия, которыми являются первостепенными в действительности фирмы на ближайшие годы.

Также следует отметить, что стратегические приоритеты развития должны быть установлены в следующих функциональных областях.

Таблица 2

Функциональные области стратегических приоритетов

1. Продукты и рынки	Для постановки цели в области рыночной деятельности необходимо определить: 1.    сегменты рынка, на которых предприятие работает; 2.    как необходимо выстроить систему маркетинга; 3.    как построить системы продвижения и сбыта товара; 4.    какую ценовую политику использовать.
2. Ресурсы	Цели, касающиеся ресурсного потенциала предприятия, затрагивают такие вопросы, как: 1.    уровень издержек; 2.    каков необходимый уровень прибыли; 3.    как можно сформировать необходимую инвестиционную базу; 4.    как предприятие должно организовать материальнотехническую и научную базу производства;
3. Организация деятельности	Постановка целей в области производства продукта предусматривает решение вопросов: 1.    о продуктовых нововведениях, 2.    об уровне качества; 3.    о степени дифференциации.

Следует отметить, что стратегические приоритеты предприятия, в первую очередь, зависят стратегических интересов и возможностей.

Таблица 3

Стратегические интересы и возможности различных предприятий

Внешние стратегические интересы и возможности	Возможности внутреннего потенциала
•    сохранить имеющуюся долю рынка; •    расширить долю рынка, опередить часть конкурентов; •     опередить всех конкурентов на отдельном региональном рынке (рынках); •     опередить всех конкурентов в отрасли, стать отраслевым лидером; •     осуществлять вхождения в другие отрасли (так как в своей отрасли достигнуты высшие позиции).	•    низкие; •    средние; •    высокие; •    исключительные (например, уникальные способности и т.д.).

Таким образом, в соответствии с приведенными выше характеристиками, можно разделить предприятия на два типа:

• •    «отраслевой тип», стратегические приоритеты выражаются в отраслевом доминировании, т. е. занятие и поддержание прочных позиций в отрасли;

• •    «региональный тип», стратегические приоритеты выражаются в расширение предприятием доли рынка, завоевание определенных рынков и их защита от конкурентов.

Так, можно констатировать, что на основе результатов по анализу внешней и внутренней среды, интересов фирм, предприятие розничной торговли может выбирать свои приоритеты развития, например:

• 1 .Приоритеты в области принятия решений по производству и сбыту товара: дифференциация продукции; стратегия повышения качества продукции; создание и продвижение товарных знаков; эффективная ценовая стратегия; выработка отличительного имиджа; повышение престижа товарных знаков.

• 2 . Приоритеты, касающиеся формирования внутреннего потенциала и организации управления: создание собственной торговой сети; интеграция с поставщиками; модернизация либо реконструкция производства; создание новой или усовершенствованной организационной структуры; диверсификация деятельности.

Также был сформулирован, лично автором, перечень приоритетов для предприятий розничной торговли, а именно: определение наиболее выигрышного направления ведения бизнеса, ориентирование на местный рынок, стремление к эффективному использованию активов и издержек, развитие маркетинговой деятельности, диверсификация товара, (основываясь на предпочтениях потребителей).

Таким образом, определение стратегических приоритетов в сфере розничной торговли является актуальным, поскольку, розничная торговля является одной из важнейших отраслей экономики, так как степень развития розничной торговли в стране влияет на качество жизни населения, удовлетворенность потребностей населения в продуктах питания, на развитие и совершенствование производства потребительских товаров. Также розничная торговля принимает непосредственное участие в формировании ВВП страны. Именно поэтому, все хозяйствующие субъекты, занятые в сфере розничной торговли, должны проводить на предприятии стратегическое планирование, выявлять стратегические приоритеты, выбирать на основе приоритетов стратегию развития и принимать ее к реализации и контролю. Также правильно выбранная стратегия на основе стратегических приоритетов позволят предприятиям достичь своей коммерческой цели – максимизации прибыли, повысить годовой оборот розничной торговли в стране и долю розничной торговли в формировании ВВП, следовательно, увеличить его общий объем, что благоприятно скажется на экономике страны в целом.