Определение структуры стоимости проектов

В данной статье авторы хотели бы предупредить о некоторых вводимых ограничениях. Первое ограничение состоит в том, что данная проблема рассматривается применительно к коммерческим проектам, реализуемым предприятиями в целях получения прибыли, для которых показатели экономической эффективности проекта являются основным аргументом для принятия инвестиционных решений. Второе ограничение, введенное авторами, состоит в том, что понятие стоимости проекта рассматривается в статье в рамках управленческого учета, как важнейшего элемента принятия управленческих решений на протяжении всего жизненного цикла проекта. И третье ограничение - речь идет о проектно-зависимых компаниях, деятельность которых связана с реализацией проектов.

В ходе технико-экономического обоснования проекта, как правило, определяется размер необходимых инвестиций и показатели экономической эффективности, позволяющие инвесторам принять решение о целесообразности реализации конкретного проекта. Здесь важно понять на какой вопрос должны ответить для себя инвесторы, рассматривая экономическое обоснование проекта. Ответ на вопрос «Сколько мы должны потратить денег на проект?» предполагает, что, скорее всего, речь идет о сумме реально выплаченных и списанных на проект затрат на создание результата (продукта, услуги) проекта. Если вопрос будет звучать «Во что нам обойдется задуманный результат?», то речь должна идти о совокупной стоимости всех видов ресурсов, вовлеченных в реализацию и управление данным проектом. Понятно, что сумма в последнем случае будет совсем иная. Какой вопрос должны задавать себе инвесторы, вкладывая средства в коммерческий проект? Конечно и тот, и другой, поскольку оба ответа имеют разное значение.

Сложившаяся в России практика в настоящее время такова, что в подавляющем большинстве случаев инвесторы, рассматривая технико-экономическое обоснование (ТЭО), исходя из сложившейся системы учета затрат, в состоянии ответить только на первый вопрос. Речь идет о том, что ТЭО проекта включает в себя только некоторую часть затрат на создание результата (продукта, услуги), которая не отражает полной стоимости данного проекта. Проблема, вероятно, частично порождается неточностью используемых терминов. Если разделить понятия «стоимость результата» и «стоимость проекта», то в нашем понимании это не одно и то же. Результат - это объект, который создается и в коммерческих проектах должен быть продан, обеспечивая прибыль инвестору Стоимость результата - это стоимость всех ресурсов, потраченных на его создание. Эти ресурсы и расходы обычно хорошо определяются из структурной декомпозиции работ и относятся на стоимость результата без каких-либо колебаний.

Стоимость проекта представляет собой совокупность стоимостей всех видов ресурсов, вовлеченных не только в реализацию, но и в управление проектом. Это понятие шире первого, поскольку включает в себя стоимость результата. Помимо этого, в понятие стоимость проекта включаются расходы по управлению проектом: планированию, контролю, завершению проекта. Кроме того, в реализации проекта задействовано достаточно большое количество внутренних ресурсов предприятия (штатные сотрудники предприятия, не являющиеся членами команды; руководители предприятия; проектный офис; оборудованные рабочие места предприятия, используемые командой; информационная система; специализированное программное обеспечение и т. д.). Использование этих ресурсов плохо (в лучшем случае, частично) фикси- руется. Включены ли эти расходы в ТЭО проекта? Если нет, то показатели экономической эффективности проекта будут завышены. Можно предвидеть доводы практиков, которые ссылаются на распределение этих затрат на проект в виде накладных расходов. Возражений, собственно, два. Первое - в накладные попадают все расходы предприятия, а не только потребляемые проектом де-факто; второе - базой распределения накладных расходов служит либо трудоемкость, либо размер бюджета проекта. Очевидно, что такой «учет» стоимости неадекватен истинному положению дел. Конечно, проще и удобнее отнести на проект 500 % накладных расходов без особых проблем. Но стоит ли упрощаться до такой степени? Не порождает ли эта ситуация безнаказанность руководителей материнской организации? Можно сказать однозначно - порождает. На проекты списывается масса необоснованных расходов, произведенных в целом по предприятию, никакого отношения к проекту не имеющих. В идеале проект должен запрашивать внутренние ресурсы предприятия для использования, а не предприятие решать - какую сумму списать на тот или иной проект без особых обоснований.

В наш век развитых технологий источник экономии затрат при использовании проектного подхода - не в стоимости результата, поскольку потребление ресурсов в этом случае детерминировано технологией. Источник экономии затрат проекта заключается в стоимости организационных ресурсов проекта. Японцы говорят: «Что вы контролируете - то и получаете...». Мы достаточно хорошо контролируем стоимость результата. Но мы не имеем прозрачности в понимании стоимости проекта в части использования внутренних ресурсов предприятия, расходов на собственно управление проектом. Например, процесс планирования проекта, согласно сложившейся практике отечественных предприятий, формально ничего не стоит Стоит ли удивляться, что этот процесс фактически игнорируется? Если мы не контролируем использование этого вида ресурсов, то, как следствие, мы не можем оптимизировать их использование, лишая себя существенного источника экономии затрат проекта.

Важность адекватного определения стоимости проекта состоит в том, что эта величина дает более полное представление о полной себестоимости результата проекта для структуры, реализующей проект. Если речь идет о коммерческих проектах, то представление полной себестоимости результата показывает не только реальный доход данного мероприятия, но и эффективность деятельности предприятия в целом.

Более детально рассмотрим, для чего важно определять стоимость проекта. Чем опасна «зачаточная» проработка ТЭО проекта и к чему приводит недоработка в этой части? Ответ может заключать в себе несколько аспектов.

Во-первых, неадекватное определение стоимости проекта (себестоимости результата проекта) влечет неправильную оценку приоритета данного направления инвестирования и порождает неоправданные ожидания инвесторов в отношении проекта. В этом случае практика свидетельствует, что команды нередко берутся за проекты, фактически убыточные для реализующего их предприятия. Ког да убытки очевидны, то на вопрос «Зачем вы взялись за этот проект?» обычно менеджеры разводят руками: «Мы ведь не определяли стоимость проекта детально...».

Во-вторых, неправильное представление структуры стоимости проекта не позволяет, в частности, проводить адекватный анализ использования внутренних ресурсов предприятия и определить их влияние на действительную стоимость проекта (особенно в случае изменений продолжительности проекта).

В-третьих, недооценивается влияние именно тех ресурсов проекта, которые фактически обслуживают проект, но формально к нему никак не относятся.

В-четвертых, в случае изменений базовых параметров проекта (сроков) удорожание проекта произойдет не за счет стоимости результата, а за счет иных элементов стоимости проекта. Если мы не определяли стоимость этих элементов, то определить размеры удорожания с нормальной степенью достоверности практически не представляется возможным.

Можно выделить некоторые проблемы, связанные с определением стоимости:

• -    затраты определяются не по всему жизненному циклу проекта: в частности, не определяются затраты фазы планирования, завершения проекта. Затраты обычно определяются на основании ресурсов, внесенных в структурную декомпозицию работ (СДР), которая отражает мероприятия только фазы реализации проекта;

• -    кроме того, недостаточно детально определяются затраты, связанные с фактическим использованием внутренних ресурсов предприятия. Не созданы интегрированные единицы учета затрат, облегчающие планирование внутренних ресурсов, значимых для проекта;

• -    определение расходов, связанных с администрированием проекта также не находит своего отражения в составлении бюджета проекта;

• -    как правило, не учитываются затраты на мероприятия по предотвращению рисков, обеспечению качества проектов.

Как итог - в бюджет попадают лишь те расходы, которые связаны с использованием внешних ресурсов, а также расходы на материалы, исполнителей, включенных в СДР.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что существует необходимость в методике, позволяющей обеспечить более адекватную оценку стоимости проекта в части использования внутренних ресурсов предприятия еще на этапе его планирования.

Для предприятия, реализующего проекты, все затраты, которые идут на их реализацию, можно подразделить на прямые и накладные. Прямые затраты - это затраты, которые непосредственно связаны с реализацией конкретного проекта и могут быть отнесены на проект без использования сложных систем распределения. Накладные затраты проекта - это те, которые должны быть отнесены на проект в той части, в какой конкретный проект использовал внутренние ресурсы предприятия. Наглядное представление о том, для каких затрат стоит проблема распределения, дано в таблице.

Возникает вопрос, какие затраты предприятия должны подлежать распределению на проект, и какова должна быть база распределения?

Структура накладных затрат проекта принципиально может быть типовой до определенного уровня. В состав типовых накладных затрат проекта можно было бы предложить следующие виды затрат:

• -    расходы на управление проектом (в том числе, время, потраченное на проект руководителями предприятия);

• -    расходы на содержание офиса проекта;

• -    стоимость специализированного ПО;

• -    расходы на содержание оборудованных рабочих мест;

• -    расходы на проведение организационных мероприятий по проекту;

• -    расходы на использование транспортных средств;

• -    расходы на использование штатных сотрудников предприятия, не являющихся членами команды.

Возможность планирования и, соответственно, распределения этих затрат должна облегчаться введением в хозяйственную практику проектно-ориентированных организаций таких специфических интегрированных единиц учета затрат, как:

• -    стоимость одного часа администрирования проекта;

• -    стоимость одного часа инфраструктурной стоимости проекта (содержание офиса проекта, оборудованных рабочих мест команды, стоимость специализированного ПО);

• -    стоимость одного часа использования оборудованного рабочего места;

• -    стоимость одного часа совещания (если предполагается использование специально оборудованного для этих целей помещения);

• -    стоимость одного часа использования транспортного средства (по видам транспортных средств: легкового, грузового);

• -    стоимость одного часа использования определенного вида основных производственных фондов (зданий, сооружений, производственных площадей, машин и оборудования, складских помещений и др.).

Выделение типовых накладных затрат проекта позволит заложить методические основы определения стоимости проекта. Данная методика позволила бы расширить круг вопросов, на которые в идеале инвесторы должны получить ответ. В качестве таковых можно рассматривать следующие вопросы: во что нам обойдется задуманный результат; какова себестоимость полученного результата (продукта, услуги); насколько это отвлечет внутренние ресурсы предприятия; в какой части можно оптимизировать затраты проекта; если проект не будет завершен в срок, то во что нам это обойдется?

Если предприятие будет представлять размеры реально потребляемых проектом внутренних ресурсов, то оно сможет подвергнуть процесс их использования анализу и оптимизации.

Затраты предприятия, относимые на проект

Затраты предприятия, относимые на проект	Прямые	Накладные
На внешние ресурсы	Относятся без использования систем распределения	Не существуют
На внутренние ресурсы	Относятся без использования систем распределения	Требуют определенной системы распределения

F. V. Kurzukova, G. I. Yurkovskaya

THE EVALUATION OF THE STRUCTURE OF COST OF INVESTMENT PROJECTS

It is considered a perfecting the evaluation of investment project cost. Russian practice of evaluation of investment project cost insufficiently full reflects the expenses connected with its realization. As a result parameters of prospective economic efficiency of the project are overestimated, that leads to unreasonoble administrative decisions.

Принята к печати в декабре 2006 г.