Оптимальное управленческое решение как фактор предупреждения конфликтов
Автор: Печерских М.Ю.
Журнал: Телескоп: журнал социологических и маркетинговых исследований @teleskop
Рубрика: Социология управления
Статья в выпуске: 1, 2025 года.
Бесплатный доступ
В статье рассмотрены теоретические основы управленческих решений для предупреждения конфликтов, представлены результаты проведенного в ООО «Спортмастер» социологического исследования, которое включает в себя: опрос сотрудников организации и экспертное интервью руководителей магазина. По исследованию приведён исчерпывающий анализ, а также разработаны общие и методологические рекомендации по принятию управленческих решений в вопросе управления конфликтами.
Управленческое решение, конфликт, управление, организация, коллектив
Короткий адрес: https://sciup.org/142244745
IDR: 142244745 | DOI: 10.24412/1994-3776-2025-1-38-47
Текст научной статьи Оптимальное управленческое решение как фактор предупреждения конфликтов
y98u450507676 (дата обращения: 01.03.2025)
Оптимальное управленческое решение – один из важнейших элементов развития и работы любой организации. От данных решений зависит эффективность сотрудников, их взаимодействие с руководством, результативность подразделений и организации в целом. Правильно выверенные пути разрешения тех или иных ситуаций могут привести к успешности организации, в нашем случае – успешности бизнеса.
Руководители не всегда способны осуществлять управленческую деятельность корректно и компетентно касательно продвижения организации к достижениям и успехам. Такая данность неизбежно приводит к появлению почвы для развития конфликтной среды внутри организации. Часто причиной возникновения конфликтов является пренебрежение со стороны руководителя интересами подчинённых – исполнителей какого-либо определённого управленческого решения, и их мнением, а также необоснованность принимаемых ими решений.
Актуальность темы заключается в том, что любое торговое предприятие, осуществляя свою деятельность, стремится к получению прибыли и реализации поставленных целей. Неблагоприятная трудовая атмосфера внутри компании способствует демотивации сотрудников к выполнению рабочих задач, а также нежеланию быть частью команды, которая представляет собой группу людей, которые постоянно находятся в состоянии конфликта, тем самым отягощая процесс пребывания на рабочем месте.
Научная значимость исследования состоит в рассмотрении оптимального управленческого решения как метода предупреждения конфликтов в организационных структурах, и его влиянии на конфликтность внутри трудового коллектива. Кроме того, обозначен вклад личностных характеристик руководителя в процесс принятия управленческого решения.
Практическая значимость состоит в рассмотрении реального кейса ситуации и решении прикладной задачи бизнеса по управлению конфликтами, а также в представлении общих и методологических рекомендации для разработки и принятия управленческих решений для организации.
Понятие управленческого решения. Проблемы, связанные с принятием решения имеют актуальность на протяжении всего времени развития общества. Выделение теории принятия решений в самостоятельное направление, как правило, связывают с работами американских математиков и экономистов Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна [8]. Данная теория развивалась не по классическому пути последовательного изучения и обобщения экспериментальных данных, а наоборот – как прикладная реализация системного подхода.
При определении управленческого решения особое внимание уделяется различным аспектам деятельности лица, принимающего это решение. Это действие, которое обладает волевыми и творческими характеристиками, основанное на профессиональных знаниях в области управления и анализе информации о функционировании управляемой системы.
Оно заключается в выборе цели, разработке плана действий и поиске способов решения проблемы. Таким образом, управленческое решение представляет собой и процесс, и явление. Как процесс, это включает в себя поиск, анализ и обработку информации, разработку альтернатив, выбор наилучшей из них, утверждение и последующую реализацию. Обратимся к определениям.
Г. А. Демин говорит о том, что «Управленческое решение (УР) - творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению возникшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии, т.е. УР -это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью» [4].
Получается, управленческое решение – это некий процесс сбора и анализа информации, которая бы помогла решить стоящую проблему. Принятие управленческого решения является заключительным этапом этой деятельности.
Ситуации, в которых необходимо принятие решений могут быть различными, множество факторов будет влиять на ход размышлений человека, принимающего решение. В зависимости от этого разделяют и управленческие решения по следующим взаимосвязанным признакам [7].
Конфликт: понятие и типология. Понятие «конфликт», а также явления, описываемые им, стали предметами такой отрасли знания, как конфликтология. В числе авторитетных зарубежных исследователей, которые занимались вопросами конфликта, изучали его основные функции и предлагали техники урегулирования, можно назвать Л. Козера, К. Левина, Ч. Ликсона, Ф. Ломанна, К. Хорни, А. Хертеля.
В качестве социального явления конфликт впервые рассмотрен А. Смитом в работе, носившей название «Исследования о природе и причинах богатства народов» [9]. В данном труде сформулирована следующая идея: конфликты базируются на классовом делении социума, а также на соперничестве экономического характера. Подобное разделение и становится основной силой, позволяющей стимулировать социальное развитие [1].
Существуют сложности с четким определением классификации конфликтов ввиду того, что явление, подающееся систематизация представляет собой сложнейшую структуру. Возможно использование термина «типология» для описания того или иного вида конфликта. Конфликты различают в зависимости от ряда факторов: технологии их разрешения, природы возникновения, результатов для участников, уровня выраженности, численности участников.
Классифицировать конфликты можно в зависимости от различных факторов: источник возникновения, природа возникновения, длительность, степень выраженности и другое.
Исследование коллектива магазина. На основании имеющихся данных по структуре организации и системе развития управленческих кадров был построен план исследования:
-
- анализ ситуации и основных конфликтогенных факторов в ООО «Спортмастер»;
-
- наблюдение за всеми сотрудниками с целью выявления основных потенциальных проблемных точек во взаимодействии;
-
- анкетирование основного персонала организации на предмет того, как участвуют руководители в разрешении конфликтов в коллективе;
-
- исследовательское экспертное интервью руководящего состава магазина с целью выявления стиля управления и применяющихся методов управления конфликтами.
На начальном этапе исследования был проведен анализ ситуации в коллективе с помощью метода наблюдения. Можно отметить, что среда в организации конфликтная. Наиболее часто происходят конфликты не в коллективе, а между сотрудниками и клиентами. Хоть это не является основным предметом исследования, такие ситуации способствуют и развитию конфликтов внутри коллектива.
В целом коллектив представляет собой сплоченную команду, которая понимает и разделяет общие цели, стремится к их достижению, соответствует основам организационного поведения [5]. Среди штатных сотрудников было отмечено двое, которые отличаются особой конфликтностью.
Были рассмотрены стили управления начальников отделов и директора. Директор магазина проявляет черты управления, присущие авторитарному стилю: максимум управленческих полномочий; минимальные объемы работы, которые могут быть делегированы подчиненным; использование традиционных инструментов мотивации (принуждение).
Начальника отдела А можно также охарактеризовать как авторитарного управленца, но с элементами либерального стиля. Либеральный стиль проявляется в том, что некоторые вопросы и решения руководитель снимает с себя и передаёт своим подчиненным. Либеральный стиль в чистом своём проявлении подходит для творческих коллективов, художников, рекламных-агентств, для любого коллектива, где приветствуются и поощряются собственные разработки, креативные идеи. В сочетании авторитарного и демократического стиля в данном кейсе возникает много вопросов, как руководитель спрашивает с сотрудников какую-то часть работы, а остальные вопросы оставляет без собственного ответа и контроля. Данный управленец вызывает наибольшее противоречие во всем исследовании.
Начальник отдела Б является представителем либерального стиля управления, то есть ограничивается постановкой задач, минимально вмешивается в работу коллектива. Местами прослеживается некоторая халатность в управлении командой. Возвращаясь к нашему конкретному случаю, можно отметить, что розничная торговля – сфера деятельности, где необходим своевременный контроль, невозможно предоставлять абсолютную свободу действий персоналу. Однако, у данного начальника отдела можно отследить некоторые моменты демократического стиля, которые проявляются в советах с командой, делегировании каких-то вопросов сотрудникам.
Анкетирование сотрудников магазина. Далее был проведен опрос среди сотрудников магазина с целью выявления конфликтности в коллективе и влияния руководителей на разрешение и предупреждение конфликтов. Общее количество сотрудников магазина (не включая руководствующий состав) 32 человека, в опросе участвовали 27 человек. Опрос проводился в форме анкетирования.
Получены следующие результаты опроса (рис. 1-6). Более 60% сотрудников отмечают, что конфликты в коллективе происходят постоянно. Один участник опрос считает, что конфликты не возникают вообще.
3,7%

63,0%
-
■ Постоянно
Иногда
-
■ Редко
-
■ Не возникают
Рисунок 1. Статистика ответов на вопрос «Как часто возникают конфликты в коллективе?»
Около ¼ сотрудников постоянно являются участниками конфликта, около 22% опрошенных являются участниками конфликтов иногда, в общей сложности около 52% сотрудников либо не являются участниками конфликтов, либо являются ими редко.

15,2%
-
■ Постоянно
Иногда
-
■ Редко
-
■ Не являюсь
Рисунок 2. Статистика ответов на вопрос «Как часто вы сами являетесь участником конфликта?»
Практически ¾ опрошенных отмечают, что стараются самостоятельно разрешить конфликтов, не прибегая к помощи руководителей. Немного больше 22% отмечают, что обращаются за помощью к руководителю для разрешения конфликта. Один сотрудник отметил, что не пытается разрешать конфликтные ситуации.
3,7%

Рисунок 3. Статистика ответов на вопрос «Пытаетесь ли вы разрешить конфликтную ситуацию самостоятельно?»
* Да
Нет
■ Другое
Более 60% опрошенных указали, что их непосредственный руководитель помогает разрешать конфликтные ситуации. Почти 37% ответили, что их руководитель не способствует разрешению конфликтов.

Рисунок 4. Статистика ответов на вопрос «Способствует ли разрешению конфликтов ваш непосредственный руководитель?»
- Да
■ Нет
На вопрос, есть ли в практике организации мероприятия по предупреждению конфликтов более 81% сотрудников ответили, что нет. Чуть меньше 19% отметили, что мероприятия по профилактике конфликтов проводятся.
18,6%

81,4%
Да
Нет
Рисунок 5. Статистика ответов на вопрос «Есть ли в практике организации профилактические мероприятия по предупреждению конфликтов?»
По ответам опрошенных из мероприятий, проводимых для предупреждения конфликтных ситуаций, наиболее часто проводятся собрания, около 16% отмечают, что руководитель проводит личные встречи с сотрудниками, более 30% отметили свои вариантов ответа, среди которых основным была беседа с обоими сторонами конфликта при наличии посредника – медиатора. Ни один сотрудник не отметил, что проводятся тренинги по командообразованию.

0%
Собрания
Тренинги по командообразованию
Личные встречи с руководителем
Рисунок 6. Статистика ответов на вопрос «Какие мероприятия проводятся вашим руководителем по профилактике конфликтов?»
На основе полученных данных можно сделать некоторые выводы:
-
- среда данного трудового коллектива конфликтная, конфликты происходят часто;
-
- как правило, участниками конфликтов являются одна и та же небольшая группа сотрудников;
-
- сотрудники стараются не привлекать для разрешения конфликта своего руководителя, что в целом показывает их самостоятельность;
-
- в практике организации отсутствуют какие-либо мероприятия по профилактике конфликтов;
-
- конфликты порой остаются без регулирования компетентной стороной, переходят в затяжные.
Также, руководители не стоят в стороне, а стараются участвовать в управлении ситуациями с персоналом. Являются ли их методы регулирования оптимальными пока неизвестно. По ответам видно, что мероприятия по предупреждению конфликтов не являются системой, они проводятся исключительно по желанию, субъективным предположениям руководителей.
Экспертное интервьюирование руководителей. После анкетирования сотрудников были проведены экспертные интервью с тремя представителями руководящего состава магазина: директором и двумя начальниками отделов. Вопросы в интервью касались их личного мнения о том, насколько включенными они являются в вопросы конфликтов в коллективе, как управляют данным процессом, с какими проблемами сталкиваются при работе с сотрудниками в данном ключе.
Интервью директора магазина. Главный непосредственный руководитель всего магазина отметил, что редко погружается в конфликтные ситуации между линейными сотрудниками, может вмешаться, если речь будет идти о начальниках отдела. В целом делегирует эти вопросы ввиду нехватки временного ресурса. Со слов директора достаточно корректно может урегулировать конфликты между руководителями внутри магазина. Основной проблемной точкой отмечает нежелание сотрудников идти на контакт.
В целом фигуру директора можно оценить как отстраненного руководителя, который не обладает актуальными данными по ситуации внутри коллектива, их эмоциональным состоянием.
Интервью начальника отдела А. Руководитель считает себя эффективным управленцем. Оценивает себя подобным образом по факту выполнения сотрудниками отдела поставленных задач. Любит достигать своих целей, амбициозна.
Данный руководитель имеет «подавляющий» тип управления, решения принимаются единолично, не учитывая ресурсы и психоэмоциональное состояние подчиненных. Периодически является инициатором конфликта. Не поощряет достижения в выполнении поставленных задач и принижает сотрудников при невыполнении.
Интервью начальника отдела Б. Руководитель в целом не предъявляет требований ни к себе, ни к подчиненным. В каких-то вопросах считает себя недостаточно компетентным, опирается на решения своих коллег. Старается не вмешиваться в конфликтные ситуации, чтобы не вызывать к себе негативное отношение подчиненных.
Начальник отдела Б также как и директор не всегда владеет информацией по конфликтам в отделе. Не ставит сотрудникам четкие задачи, не участвует в конфликтах, не занимается их управлением. Избегает конфликты как с подчиненными, так и с другими руководителями организации.
Кроме того, была проанализирована общая информация о руководителях. Было рассмотрено имеет ли руководитель кадровый резерв (КР), приемника, который замещает его во время отсутствия, разделяет позицию своего начальника и стремится к развитию. У директора магазина есть КР на директора магазина – начальник отдела А. Отмечено, что директор, в основном, не слишком способствует развитию кандидата-резервиста. Начальник отдела А обычно самостоятельно решает какие-либо задачи и анализирует ошибки, стремится к развитию.
Начальник отдела А кадрового резерва на начальника отдела (НО) не имеет, отмечает, что «не видит ни в ком потенциала». По результатам наблюдений видно, что данный руководитель не способствует развитию сотрудников своего отдела, в чем-то перенимая стиль управления директора магазина.
Начальник отдела Б имеет в своем отделе сотрудника, который является кандидатом на должность. Несмотря на безучастность в конфликтах, руководитель делится опытом с потенциальным начальником отдела, обучает его необходимым навыкам.
Результаты исследования . Можно отметить, что на атмосферу в коллективе, безусловно, влияют решения руководителя, его участие в разрешение острых ситуаций. Кроме того, по результатам наблюдения стоит указать на то, что в коллективе существует проблема отсутствия у руководителей желания развивать кандидатов. Данный фактор также можно рассматривать как конфликтоген. Сотрудники, желающие карьерного роста, не могут получить наставничество своего руководителя и вынуждены мириться с отсутствием развития. Полученные результаты исследования по руководителям системно отображены в таблице 1.
Таблица 1. Характеристика руководителей магазина
Показатель |
Директор магазина |
Начальник отдела А |
Начальник отдела Б |
Стиль управления |
авторитарный |
авторитарный |
либеральный |
Участие в конфликтах |
не участвует |
активно участвует |
не участвует |
Роль в конфликте (разрешает/усугубляет) |
- |
усугубляет |
- |
Делегирование обязанностей |
нет |
частично |
да |
Наличие приемника-резервиста |
да |
нет |
да |
Полученные эмпирические данные показывают нам, что в организации конфликтная среда, руководители разных уровней по-разному ведут себя в вопросах управления конфликтами, имеют разные стили управления. Из представленных наблюдений, опроса и экспертного интервью можно увидеть, что управленческие решения, связанные с управлением конфликтами, не всегда могут быть грамотными и оптимальными ввиду особенностей руководителя.
После проведения анализа среды в организации и исследований сотрудников и руководителей были приняты во внимание следующие проблемные точки:
-
- не все руководители организации участвуют в конфликтах, а тем более способствуют их разрешению и предупреждению;
-
- руководители не проводят мероприятий, которые бы способствовали налаживанию атмосферы внутри коллектива и профилактике конфликтов;
-
- помимо безучастности в конфликтах некоторые руководители не отвечают желаниям сотрудников в развитии.
Рекомендации для руководителей ООО «Спортмастер». Рекомендации по исследованной ситуации внутри магазина можно условно поделить на общие и методологические.
Общие рекомендации:
-
1) для более корректной постановки задач сотрудникам, в качестве инструмента можно использовать методику SMART;
-
2) создать открытую и доверительную атмосферу на рабочем месте, где сотрудники могут активно свободно выражать свои мысли и чувства;
-
3) провести беседу с линейным составом магазина с целью улучшения операционного менеджмента на предмет качества постановки задач для персонала и выработке оптимальных управленческих решений;
-
4) чаще спрашивать обратную связь у сотрудников по вопросам комфортности графика, атмосферы внутри коллектива и стремлений к карьерному росту;
-
5) директору стоит чаще вовлекаться в процессы магазина внутри рабочего коллектива и участвовать в процессе управления конфликтами между сотрудниками и подразделений;
-
6) составить ежемесячный график личных встреч с сотрудниками для улучшения микроклимата в коллективе и обсуждения каких-либо возражений у сотрудника касательно бизнес-процессов в магазине;
-
7) ознакомиться с необходимой литературой или пройти бизнес-тренинги по теме принятия оптимальных управленческих решений для достижения правильного результата и сохранения безопасности бизнеса [2; 6].
Методологические рекомендации будут представлены с целью того, чтобы показать инструменты, благодаря которым можно более эффективно анализировать проблемные точки и разрабатывать управленческие решения.
Методологические рекомендации.
Диаграмма Исикавы [3]. Метод предполагает разбор проблемы по основным моментам: участники, вид работы, оборудование, материалы, контроль и окружение (рис. 7). Иногда называют также «метод рыбьего скелета», потому что представленная схема напоминает форму рыбы - голову и жабры. Возможно проведение аналогий с фразой «рыба гниёт с головы», разбор корня проблемы (головы рыбы) может дать понимание и возможность эффективного её разрешения.

Рисунок 7. Диаграмма Исикавы. Составлено по: [3]
Метод SIPOC (рис. 8). Данный инструмент позволяет проследить логику определённого бизнес-процесса путем определения пяти ключевых звеньев: поставщика, входа процесса, непосредственно самого процесса, продукта процесса и клиента. Метод применим не только для производственных компаний, его можно применять и других организациях: торговля, услуги и медицина.

Рисунок 8. Метод SIPOC. Составлено по: [3]
Указанные методы предлагается также внести в систему развития руководителей ООО «Спортмастер» с целью ознакомления потенциальных управленцев с инструментами, которыми они могут пользоваться в процессе разработки и принятия управленческих решений.
Исходя из вышесказанного, нужно отметить, что во многих организациях возможны подобные проблемы с качественным управлением ресурсами организации. На примере ООО «Спортмастер» рассмотрено, как неверно принятые управленческие решения могут оказывать негативное влияние на работу всего подразделения. В исследовании были использованы следующие методы: наблюдение, опрос и экспертное интервьюирование.
Проблема неверно принимаемых управленческих решений руководителями не является редкой, из-за чего это становится актуальной темой для работы именно с лидерами компаний и конкретных филиалов. Именно данные отделы организационных структур должны отрабатывать с персоналом тему как именно необходимо принимать решения, что учитывать и на что обращать внимание.
Таким образом, были исследованы: организационные особенности ООО «Спортмастер», конфликтогенные факторы организации, система развития руководителей. Организация представлена сложной организационной структурой, которая может в том числе обуславливать возникновение конфликтов. Система развития представлена доступной мотивационной базой для постановки целей у кадровых резервистов.
Проведенные анкетирование штатных сотрудников и экспертное исследовательское интервьюирование руководителей показали, что:
-
- персонал зачастую сам стремится разрешать конфликты, не прибегая к помощи руководителей;
-
- управленческий состав организации не всегда вовлечен в процесс управления конфликтами;
-
- принимаемые управленческие решения не всегда являются оптимальными, потому что не способствуют предупреждению конфликтов.
Кроме того, рассмотрена особенность, которая изначально не предполагалась как значительная, но в ходе анализа был выявлен её вклад – нежелание некоторых руководителей способствовать развитию сотрудников.
По результатам исследования были разработаны рекомендации для руководителей ООО «Спортмастер» в лицах директора магазина и начальников отделов, с которыми так же была проведена личная встреча касательно тех проблем, которые возникают у них в подразделении по причине некорректного управления конфликтами.