Оптимизация бизнес-процесса «доставка блюд» в ресторане на основании разработанной методики

Автор: Нестеренко Д.Е.

Журнал: Теория и практика современной науки @modern-j

Рубрика: Основной раздел

Статья в выпуске: 12 (54), 2019 года.

Бесплатный доступ

Ресторанный бизнес развивается стремительными темпами. Для гибкого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры и на возможность выживания в жесткой конкурентной борьбе, предприятиям сферы HoReCa необходимо поддерживать работу на высокоэффективном уровне, используя современные методики оценки и оптимизации бизнес-процессов. В статье представлена методика оценки выбора бизнес-процесса и его пошаговая оптимизация.

Бизнес-процесс, оптимизация, управление, ресторан, эффективность

Короткий адрес: https://sciup.org/140274163

IDR: 140274163

Текст научной статьи Оптимизация бизнес-процесса «доставка блюд» в ресторане на основании разработанной методики

Современные методики оптимизации бизнес-процессов направлены на улучшение состояния процессов одной бизнес-единицы. Когда речь заходит о бизнес-процессах интегрированных в одну большую цепочку, то появляются дополнительные аспекты, требующие разработки новых методик оптимизации в зависимости от принципов построения компании, типов отношений и других факторов.

Для выбора бизнес-процесса необходимо определить критерии оценки его эффективности, подлежащие оптимизации:

  • -    важность бизнес-процесса;

  • -    проблемность бизнес-процесса;

  • -    возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса;

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации, т.е. доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по их улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе. Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения.

Оценивать бизнес-процессы ресторана следует по следующим показателям:

  • 1.    значимость процесса;

  • 2.    время;

  • 3.    стоимость;

  • 4.    количество задействованного персонала;

  • 5.    качество процесса;

  • 6.    количество операций внутри процесса;

  • 7.    риски.

Для оценки важности бизнес-процессов собирают группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования. Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнять анкету на каждом этапе методики, дают бальную оценку каждому показателю от 1 до 5. После чего результаты сводятся в таблицу.

Таблица 1 – оценка важности бизнес-процессов [Составлено автором]

Критерии

БП

1

2

3

4

5

6

7

Итого:

1)Бронирование

и   размещение

гостей

5

1

1

1

4

3

1

16

2)Обслуживание

гостя в зале

5

2

1

2

3

4

2

19

3)Приготовление блюд

5

2

3

2

4

3

2

21

4)Приготовление напитков

5

2

3

1

4

3

2

20

5)Доставка блюд

5

5

5

5

3

5

3

31

6)Поставка продукции

4

4

2

4

4

4

3

25

7)Отработка меню

4

1

2

2

4

4

2

19

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения рисков, их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале: А - отличная; В - хорошая; С - удовлетворительная; D - плохая; Е -очень плохая. Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл.4.

Таблица 2 - критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов [Составлено автором]

Степень    проблемности

процесса

Критерии

A. Отличные

Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем. Вероятность наступления рисковых ситуаций отсутствует.

B. Хорошие

Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. Вероятность наступления рисковых ситуаций низкая.

С. Удовлетворительные

Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. Есть низкая вероятность наступления рисковых ситуаций.

D. Плохие

Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. Высокая вероятность наступления рисковых ситуаций.

E. Очень плохие

Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. Очень высокая вероятность наступления рисковых ситуаций.

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень проблемности, а по горизонтальной оси - степень важности бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис.2).

Рисунок 2 - Матрица приоритетов по выбору бизнес-процессов для оптимизации [Составлено автором]

После построения матрицы, очевидно, что большая часть процессов ресторана работает со средней эффективностью, один отлажен практически полностью, и один из процессов - «доставка блюд» нуждается в оптимизации.

Стандартная карта бизнес-процесса «доставка блюд» показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Карта бизнес-процесса «доставка блюд» [Составлено автором]

Для того, что бы понять какой этап бизнес-процесса «доставка блюд» требует оптимизации, мы рассмотрим отдельно каждый его шаг и дадим оценку эффективности.

Мы рассмотрим текущие параметры эффективности бизнес-процесса, а именно показатели выполняемости: количество задействованных сотрудников, стоимость каждого шага, время и качество, таблица 3.

Таблица 3 – Текущие параметры бизнес-процесса «доставка блюд»

Шаг

Паралл ели

Участники процесса

Время

Стоимо сть, руб.

Качество

Исполни тель

Ответственн ый

Контролер

1

Подтвержд ение заказа на доставку

Оператор доставки

Руководитель службы доставки

Руководитель службы доставки

10 мин

Табл. 6 +

Табл. 7

Грамотно подтвердить заказ

2

Оформлен ие заказа на доставку

Хостес

Менеджер

Менеджер

7 мин

Быстро и качественно распечатать накладную и наклейки для блюд в соответствии с заказом

3

Приготовл ение блюд

П.2

Повара (повар ХЦ, повар ГЦ, мучник)

Шеф-повар

Менеджер

25 мин

Вовремя скорректированный стоп-лист, отдача блюд согласна таймингу, в соответствующей упаковке

4

Сборка готовых блюд

П.3

Официант

Менеджер

Менеджер

10 мин

Быстро и аккуратно расклеены наклейки в соответствии в блюдами и собраны в пакет

5

Упаковка блюд в соответств ии с заказом

Курьер

Руководитель службы доставки

Менеджер

10 мин

Вовремя приехать в ресторан, упаковать для транспортировки, оплатить заказ, выехать к гостю

6

Рассчёт заказа в ресторане

Менеджер

Менеджер

Менеджер

5 мин

Вовремя прийти к кассе, чтобы рассчитать курьера и отдать ему фискальный чек для гостя

7

Доставка блюд гостю

Курьер

Руководитель службы доставки

Менеджер

30 мин

Быстро и без происшествий доставить гостю заказ

97 мин

714,46р.

Из таблицы мы видим, что продолжительность данного бизнес-процесса 97 минут, что в среднем укладывается в тайминг доставки блюд заявленного компанией (90 минут), при условии, что первые 10 минут процесса - это разговор с гостем по телефону. Стоимость процесса складывается из ФОТ сотрудников и затрат на обеспечение: электроэнергии, средств связи и расходных материалов.

Таблица 4 – ФОТ сотрудников

Должность

Стоимость/час, руб.

Стоимость/мин, руб.

Кол-во мин

Итого, руб.

Руководитель службы

220

3,7

10

37

доставки

Оператор доставки

150

2,5

10

25

Менеджер

200

3,3

25

82,5

Хостес

150

2,5

7

17,5

Официант

60

1

10

10

Шеф повар

300

5

15

75

Повара(3 чел)

250

4,2

25

105*3=315

Курьер

180

3

40

120

Итого:

682

Таблица 5 – затраты на обеспечение бизнес-процесса

Наименование

Стоимость, руб.

Ед.измерения

Количество

Итого, руб

Электроэнергия

0,18

кВт/мин

97

17,46

Упаковка (0,40% от стоимости заказа)

6

1 доставка (средний чек 1500р)

1

6

Средства связи

9

1 доставка (мобильная связь + wifi)

1

9

Итого:

32,46

Проводя анализ бизнес-процесса «доставка блюд», можно сразу сказать, что этот процесс – сквозной. Первой проблемой его реализации является количество участников процесса – 11 человек, которые выполняют отдельные операции, отсюда высокий риск информационных шумов и выход за рамки тайминга. К этому могу привести несколько причин: хостес во время не увидела новый заказ, т.к. провожала гостей в зал; официант не успевает собрать заказ, т.к. у него высокая загруженность гостями в зале; курьер задержался в соседнем ресторане, т.к. наши заказы на соседние адреса; менеджер не успел вовремя прийти к кассе, т.к. его отвлекли линейные сотрудники и т.п.

Второй проблемой низкой эффективности бизнес-процесса является его стоимость, которая складывается, в основном, из фонда оплаты труда, задействованного персонала.

И третьей проблемой низкой эффективности является, конечно, время. Для предприятий общественного питания скорость обслуживания гостей является одним из важнейших факторов, определяющих лояльность гостей. Данный процесс, как мы уже говорили, соответствует заявленным требованиям компании, но впритык, отсюда высокий риск опозданий курьеров.

Бизнес-процесс курьерской доставки блюд является не достаточно эффективным, так как в виду отсутствия автоматизации вся работа с подтверждением заказа и документооборотом выполняется вручную, а так же в процессе присутствует дополнительный сотрудник, который распечатывает накладную и наклейки непосредственно в ресторане перед сборкой заказа.

Для оптимизации бизнес-процесса курьерской доставки на предприятии выбрано два пути, первый из которых - внедрить АИС, автоматизирующую часть работы связанной с введением документооборота: отправлять накладные и наклейки на печать, распечатывать заказ на кухню для поваров, а так же отправлять смс гостю о подтверждении заказа и курьеру через приложение. Внедряемая АИС будет выполнять все функции оператора доставки, поэтому предлагается упразднить данную должность, а так же снять с хостес задачу по распечатыванию накладных – подобная мера позволит снизить стоимостные затраты на выполнение бизнес-процесса курьерской доставки.

Стоимость данной АИС обойдётся нашему ресторану в 110 000 руб., для этого нам понадобится приобрести дополнительные функции в программе R-keeper, на базе которой работает вся сеть «Resta management», создать мобильное приложение для курьеров и оплатить программиста, который это все настроит. В таблице 6 показано финансовое обоснование, от внедрения проекта.

Таблица 6 – финансовое обоснование внедрение АИС.

Наименование

Количество

Стоимость, руб

Запуск АИС:

Работа сотрудника IT

1

20 000

Доп. Функции R-keeper

1

60 000

Приложение для курьеров

1

30 000

Ежемесячный платеж за обслуживание АИС/ 3 мес.

1

5 010

Итого стоимость АИС/ 3 мес

115010

З/П оператора доставки/ 3 мес

1

57 960

З/П хостес/ 3 мес

1

7 875

З/П официанта/ 3 мес

1

6 300

Итого стоимость человеческих ресурсов/ 3 мес

72 135

В среднем за 1 день осуществляется 7 доставок из ресторана «Бельмесы» - это 210 заказов в месяц. Мы просчитали стоимость внедрения и обслуживания АИС на 3 месяца и сравнили с стоимостью оплаты уже действующих сотрудников. Как мы видим – проект не окупится даже за квартал, соответственно он будет считаться долгоокупаемым для ресторанного бизнеса. Так же АИС полностью исключает живой контакт с гостем во время оформления доставки, что не даёт возможности проявить сервис ресторана, узнав о настроении заказчика и уровне его лояльности.

Второй вариант оптимизации данного процесса – реинжиринг – ввод новой единицы и пересчет каждого шага процесса. Для того, что бы оптимизировать этот бизнес-процесс необходимо открыть одну вакансию: кассир.

Кассир сможет взять на себя ответственность за подготовку документов после оформления заказа, сбор доставки и, естественно, расчет курьера. Таким образом, наличие кассира освободит из данного процесса хостес и официанта, а менеджер останется лишь в качестве контролёра данного процесса. Такой метод сможет повысить уровень сервиса в зале ресторана, т.к. сотрудникам не придётся отвлекаться от гостей, а так-же поможет нам снизить риски задержек на нескольких этапах процесса, что в конечном итоге повысит уровень качества сервиса доставки и повысит лояльность гостей.

Для такого, что бы выбрать более подходящую стратегию оптимизации, необходимо воспользоваться предложенной методикой оценки бизнес-процессов. Первым этапом проведём оценку важности по основным показателям, результаты в таблице 7.

Таблица 7 – оценка важности предложенных бизнес-процессов

Критерии

БП

1

2

3

4

5

6

7

Итого:

1)Внедрение

АИС

5

3

5

2

2

3

5

25

2)Реинжиринг

4

3

1

3

4

3

1

19

Далее необходимо провести оценку проблемности проектов и вероятности наступления рисков и свести в одну матрицу, рисунок 4.

Рисунок 4 - Матрица приоритетов по выбору бизнес-процессов для оптимизации [Составлено автором]

С целью оптимизации бизнес-процессов необходимо использовать второй вариант - более подходящую схему, а именно отказаться от работы операторов централизованной доставки и осуществлять её самостоятельно.

После оптимизации карта нашего бизнес-процесса будет выглядить следующим образом, рисунок 5.

Рисунок 5 - Карта бизнес-процесса «доставка блюд» после оптимизации.

Перед вступлением в должность, кассир с дополнительными обязанностями оператора, должен выучить меню, состав блюд и вкусовые особенности, для того, что бы грамотно консультировать наших гостей по телефону во время подтверждения заказа; пройти курс обучения по телефонному маркетингу и конфиктным ситуациям, наличие такого сотрудника непосредственно в ресторане, облегчает работу со стоп-листом, а так-же ускоряет процесс обработки заказа, ведь кухня находится в шаговой доступности и позволяет ресторану оперативно решать вопросы с гастрономическими предпочтениями гостей. Так же у кассира будет возможность отслеживать скорость на всех этапах приготовления заказа, что практически исключает возможность задержек.

Наличие курьеров в штате ресторана позволит нам не только быть уверенными, что наш водитель не задержится у чужих гостей, но и даст возможность сэкономить на вечернем развозе сотрудников. Услуги транспортной компании обходятся для любого предприятия общественного питания очень дорого, плюс приходится платить комиссию таксопарку. Теперь же у нас появится возможность платить меньше и давать дополнительную работу нашим сотрудникам.

Кассир, он же так называемый, менеджер по доставке, может в режиме реального времени видеть, как готовят блюда, он может оперативно оценивать качество продукта, что повысит эффективность его взаимоотношений с гостем, снизит вероятность появления рисковых ситуаций, т.к. сотрудник будет постоянно находится на производстве.

Таким образом, опираясь на основные критерии выбора стратегии оптимизации для бизнес-процессов ресторана: стоимость, время окупаемости, качество сервиса и риски поломок автоматизированной системы (например, в случае перебоев компьютерной техники или обновления программного обеспечения), принято решение остановиться на реинжиринге данного бизнес-процесса.

Внедрение новой системы организации доставки блюд позволит оптимизировать бизнес-процессы, а также существенным образом снизить затраты на содержание системы управления, т.к. количество задействованных в процессе сотрудников сократиться, оставшиеся обязанности распределятся между участниками, что позволит оптимизировать фонд оплаты труда.

Таблица 8 – Бизнес-процесс «доставка блюд» после реинжирига

Шаг

Парал лели

Участники процесса

Время

Стоимо сть, руб.

Качество

Исполни тель

Ответств енный

Контролер

1

Подтвер ждение заказа на доставку

Кассир

Менеджер

Менеджер

10 мин

Табл. 11

+ Табл. 7

Грамотно подтвердить заказ

2

Оформл ение заказа на доставку

П.1

Кассир

Менеджер

Менеджер

3 мин

Быстро и качественно распечатать накладную и наклейки для блюд в соответствии с заказом

3

Пригото вление блюд

П.2

Повара

Шеф-повар

Менеджер

25 мин

Вовремя скорректирова нный стоп-лист, отдача блюд согласна таймингу, в соответствующ ей упаковке

4

Сборка готовых блюд

П.3

Кассир

Менеджер

Менеджер

3 мин

Быстро и аккуратно расклеены наклейки в соответствии в блюдами и собраны в пакет

5

Упаковк а блюд в соответс твии с заказом

Курьер

Менеджер

Менеджер

5 мин

Вовремя приехать в ресторан, упаковать для транспортиров ки, оплатить заказ, выехать к гостю

6

Расчёт заказа в ресторан е

П.5

Кассир

Менеджер

Менеджер

1 мин

Вовремя прийти к кассе, чтобы рассчитать курьера и отдать ему фискальный чек для гостя

7

Доставк а блюд гостю

Курьер

Менеджер

Менеджер

30 мин

Быстро и без происшествий доставить гостю заказ

78 мин

603,46р.

Стоимость процесса складывается из ФОТ и затрат на обеспечение:

электроэнергии, средств связи и расходных материалов. Так как затраты на обеспечение остались неизменными, пересчёту подлежит только ФОТ, таблица 9.

Таблица 9 – ФОТ сотрудников ООО «Бельмесы» после оптимизации бизнес-процесса

Должность

Стоимость/час, руб.

Стоимость/мин, руб.

Кол-во мин

Итого, руб.

Кассир

90

1,5

17

26,5

Менеджер

200

3,3

15

49,5

Шеф повар

300

5

15

75

Повара(3 чел)

250

4,2

25

105*3=315

Курьер

180

3

35

105

Итого:

571

Как мы видим после реинжиринга процесса его скорость увеличилась на 19 минут, а стоимость уменьшилась на 108 рублей и 46 копеек. Теперь каждый сотрудник сервиса занимается своим делом, что очень важно, так как оборачиваемость места в зале ресторана напрямую зависит от грамотного размещения гостей и быстрого обслуживания. Из процесса исключены сотрудники зала ресторана :официант и хостес, что позволит им больше времени проводить в гостями, нарабатывая потенциальную базу гостей службы доставки.

Список литературы Оптимизация бизнес-процесса «доставка блюд» в ресторане на основании разработанной методики

  • Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.- 272 с, илл. - (Серия "Практический менеджмент").
  • Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://logos-pravo.ru
  • Агиевич Т.Г. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный подход / Т.Г. Агиевич, Ю.С. Морозова // Теория и практика общественного развития. № 4 / 2014. С. 224-225.
  • Аксёнов, А.П. Экономика предприятия. - Москва: КноРус, 2014. - 266с.
  • Бланк, И.А. Управление торговым предприятием / И.А. Бланк. - Москва: ЭКМОС, 2014. - 412 с.
  • Дидковская А. Рынок общественного питания в России вырос впервые с начала года // Ведомости. 2 августа. 2017 год.
  • Ермолина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия [Текст] // Основы экономики, управления и права. № 4 (16) / 2014. С. 83-89.
  • Карпенко, А.В. Финансовое планирование и прогнозирование // "Экономика и социум" №1(32) 2017. С. 2-10.
Статья научная