Оптимизация численности персонала в условиях кризиса

Антикризисное управление персоналом организации отличается от обычного и должно отражать общую деловую стратегию вывода ее из кризиса. Деловая стратегия, как правило, заключается в увеличении объемов реализации выпускаемой продукции, поиске резервных возможностей расширения ассортимента предоставляемых услуг, исследовании потенциала рынка, избавлении от непрофильных активов, оптимизации запасов и сокращении расходов, в том числе, и за счет содержания персонала.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы российских и зарубежных ученых, посвященные оптимизации численности персонала. В этой области выделяются труды Т.В. Баскиной, Ю.Г. Одегова, Ю.В. Долженковой, Е.К. Самраиловой, С.В. Ивановой, С.А. Карташова, А.Я. Кибанова, Р. Вуда, Т. Пейна, Г. Робертса, Н. Берна, Р. Эдинборуха, Д. Артура, и др.

Задачей службы управления персоналом является обеспечение условий реализации антикризисной программы путем организации взаимодействия сотрудников всех уровней: руководителей, специалистов и линейного персонала. Основными кадровыми проблемами, которые приходится решать в этих условиях, являются неудовлетворенность оплатой труда и условиями работы, социально-психологическая напряженность, вызванная угрозой сокращения.

Система антикризисного управления персоналом должна учитывать происходящие процессы, как внутри предприятия, так и во внешней среде. В условиях кризиса особое значение приобретают вопросы оценки, расстановки и распределения персонала; оптимизации его использования; развития и повышения квалификации кадрового резерва; мотивации и стимулирования работников; создания условий для их эффективной деятельности.

Оптимизация численности персонала подразумевает сведение количества персонала к минимуму (причем не только путем сокращений, но и перераспределением функций и обязанностей), при этом должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение производственной программы, и определение материальной величины, которую не должны превышать затраты на персонал. Следует обратить внимание на то, чтобы сокращение численности персонала, не привело к снижению объемов производства.

Для расчета оптимальной численности сотрудников предлагаются методы, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес – ситуациях (табл.1) [1].

В условиях антикризисного управления особенно заслуживает внимания подход к оценке рентабельности кадрового ресурса состоящий в том, что с одной стороны, существуют задачи, стоящие перед сотрудником, занимающим определенную должность, которыми и определяется необходимость ее возникновения и существования в штатном расписании. С другой стороны, есть реальные знания, умения и навыки, которые сотрудник использует в процессе выполнения работы. Рентабельность кадрового ресурса высока, когда структуре работы соответствует структура компетенций, которые применяются для ее выполнения . При этом стоит отметить, что компания оплачивает именно структуру работы, выполнение тех или иных модулей работы, решение задач; сотрудник получает заработную плату за структуру навыков, которые он применяет для решения этих задач[2].

Таблица 1- Методы расчета оптимальной численности сотрудников.

Дисбаланс в сторону увеличения стоимости работы при более простой структуре компетенций приводит к неудовлетворительным результатам для компании и более высоким затратам на оплату труда сотрудника. Упрощенная структура работы приводит к неудовлетворительным результатам, которые выражаются в снижении удовлетворенности сотрудников работой, появлении у них ощущения, что им недоплачивают, частыми немотивированными увольнениями и конфликтами.

Общими задачами проведения оценки рентабельности кадрового ресурса являются:

• 1.    Оптимизация    количества    сотрудников,    выполняющих

• 2.    Оптимизация организационной структуры.

• 3.    Повышение мотивации персонала.

• 4.    Приведение квалификации сотрудников в соответствие с той работой, которую они выполняют.

определенную работу.

Метод, основанный на рентабельности кадрового ресурса, базируется на определении структуры работ по каждой должности в соответствии с четырьмя видами работ: технические виды работ, административные виды работ, аналитические виды работ, управленческие виды работ.

Результатами оценки кадрового ресурса являются: рекомендации по изменению организационной структуры, структуры работы на отдельных должностях, повышению компетентности отдельных сотрудников, позволяющие оптимизировать затраты на персонал и повысить качество выполняемой работы.

Антикризисное управление персоналом заключается в следовании определенным правилам, положениям и нормам, отражающим объективные тенденции и учитывающие социальные и экономические закономерности, научно обоснованные рекомендации общественной социологии и психологии, кадрового менеджмента. Соблюдение этих принципов позволит сохранить мотивированность работников, и будет способствовать повышению их лояльности даже во время кризиса. К общим принципам, на которых основывается антикризисное управление персоналом организации, следует отнести: справедливости, основанный на равных возможностях для всех работников; системности; уважительного отношения; командного единства; сотрудничества по горизонтали; социальной и правовой защищенности.