Оптимизация процессов при внедрении систем автоматизированного управления класса ERP

Деятельность большинства организаций может быть описана как последовательность формализованных операций, совокупность которых представляет собой различные бизнес-процессы компании. Внедрение систем управления класса ERP [1] автоматизирует процессы компании, способствуя оперативному принятию решений по всем стадиям производства – от приобретения сырья и материалов до распределения готовой продукции. При этом внедрение ERP-систем предваряется подробным описанием и оптимизацией бизнес-процессов. Соответственно, актуальным является исследование категории «бизнес-процессы» (БП) и возможностей повышения их эффективности до внедрения автоматизированной системы управления. Цель исследования - обобщение представлений по способам оптимизации БП.

БП представляют собой совокупность операций, входом которых являются ресурсы, а выходом - продукты, имеющие ценность для потребителя. При этом, в качестве потребителя могут выступать внешний и внутренний пользователи, а также другой БП [2].

Соответственно реинжиниринг БП является основой для внедрения ERP-системы, поскольку комплексная автоматизация предполагает построение единой системы БП. Структура информационной системы должна соответствовать структуре БП компании и обеспечивать участников необходимой информацией, в соответствии с их функциями.

Однако следует иметь в виду, что оптимизация БП под требования ERP-системы может привести к тому, что ход процесса может стать неоптимальным с точки зрения эффективности его исполнения. Он может быть перегружен лишней информацией, не использующейся ранее в организации. Более того, существует риск возникновения стратегического смещения, вследствие того, что такой процесс не способствует достижению стратегических целей предприятия. Большинство неудачных примеров внедрений ERP-систем (либо необходимость существенной доработки системы) являются достаточным основанием для утверждения о том, что полная оптимизация компании под требования ERP-системы зачастую не представляется возможной [3].

Разумным с точки зрения минимизации затрат для руководства компании видится достижение компромисса между типовыми БП, заложенными в алгоритмах ERP-систем и собственными уникальными процессами. Типовую оптимизацию условного БП можно разделить на шесть основных фаз:

• I.    Организация: Подготовка к улучшению БП.

• II.    Документирование: Выбор подхода.

• III.    Анализ: Определение возможностей для улучшений.

• IV.    Проектирование: Создание нового административного БП.

• V.    Внедрение: Реализация намеченных решений.

• VI.    Управление: менеджмент административных БП для постоянного улучшения [4].

В привычном представлении, все фазы и этапы оптимизации проводят в рамках масштабного проекта внедрения ERP-системы. Сначала выбирается сама система (платформа для автоматизации и компания-интегратор), а затем начинается оптимизация БП. При таком привычном подходе возможности для улучшения автоматически ограничиваются функционалом внедряемой системы и заложенными «лучшими практиками» организации бизнеса. Как описывалось выше, в результате предприятие может упустить возможность для инноваций и развития собственных БП и потерять стратегическое преимущество перед конкурентами.

Жизненный цикл внедрения тиражируемого ERP-решения имеет отличия от традиционного проекта внедрения уникальной конфигурации ERP-системы. Эти отличия носят как количественный, так и качественный характер. Учет таких отличий необходим для выявления типовых элементов процесса внедрения, а также для разработки инструментов, позволяющих определять соотношение типовых и уникальных на ранних этапах внедрения ERP-систем.

Во многих отечественных компаниях система построения производства является исторически сложившейся, и во многом напоминает структуру без четких функциональных взаимосвязей равной загруженности. Как следствие, многочисленные внутренние БП оказываются неоптимальными. Причинами этого могут являться отсутствие внутри процессов четко зафиксированных функций планирования и контроля, перегруженность избыточной информацией, большое количество стадий принятия решений, из которых многие принимаются по формальным признакам. Результатом отсутствия оптимальной структуры БП является возникновение внутри бизнеса избыточных финансовых и временных затрат, общее снижение эффективности производства.

При оптимизации БП внутри предприятия, в классическом варианте, может использоваться несколько подходов. Приведем краткое описание основных подходов:

• 1.    Методика быстрого анализа решения (FAST).

• 2.    Бенчмаркинг БП.

• 3.    Реинжиниринг БП.

«Прорывной» подход, при котором внимание концентрируется на определенном БП в ходе одно- или двухдневного совещания. По существу, данная методика является переложением традиционного «мозгового штурма» на оптимизацию БП. При реализации данного подхода присутствует команда консультантов, которая по согласованию с руководством компании определяет наиболее проблемные зоны и в течение 1 -2 дней через совещания и «мозговые штурмы» формирует предложения по улучшению конкретных БП. Реализация результатов FAST осуществляется в среднем в период около 3-х месяцев после разработки предложений.

Это ступенчатое, методологическое сравнение собственных процессов и продуктов с процессами и продуктами лучших предприятий-партнеров на основе определенных заранее критериев. Цель проведения бенчмаркинга -улучшение собственных БП на примере такого «образца». Сущность бенчмаркинга - это сравнению действующих БП предприятия с лучшими практиками внутри отрасли. Как правило, при таком подходе, определяется несколько компаний «образцов», чьи БП организованы лучше, чем у инициатора анализа. Затем определяются причины отклонений, по которым БП у конкурента организованы лучше, чем в анализируемой компании.

Основная проблема такого подхода состоит в сложности получения достоверной информации об организации производства у конкурента по причине закрытости бизнеса. При наличии партнерских организаций и соглашений, такой процесс многократно упрощается, однако, как правило, ориентация на лидеров подразумевает не только получение общих сведений, но и подробный анализ БП конкурентов. Соответственно, сложность получения такой информации приводит к необходимости привлечения дополнительных консультантов, обладающих большими возможностями по получению необходимых данных, возможно опытом работы в таких компаниях, либо в сфере оптимизации БП.

Зачастую применение бенчмаркинга является основанием для внедрения у компании-инициатора ERP-системы - особенно в случае, когда компании-конкуренты внедряют собственные бизнес-приложения. Считается, что такие инструменты значительно улучшают как внутреннюю структуру, так и финансовый результат организации. На основании таких сведений, менеджмент компании-инициатора может принять решение о необходимости внедрения ERP-системы на собственном предприятии. В то же время, использование бепчмаркинга как некоторого элемента в системе анализа БП позволяет достичь положительного эффекта и провести более точную оптимизацию, поскольку учитывает критические факторы деятельности предприятия и имеет нацеленность на внедрение перспективных инноваций [5].

Это современный подход по совершенствованию работы компании, при котором все операции, связанные с материалами, информацией, данными и отчетностью группируются в технологические цепочки, связанные между собой, имеющие начало и окончание. У каждой такой цепочки имеется её инициатор, исполнитель и конечный потребитель.

Реинжиниринг БП можно разделить на две части - это перепроектирование существующих цепочек и разработка новых процессов. При перепроектировании процессов, также как при более общей оптимизации в целом, внедрение бизнес-приложений должно происходить только после создания эталонной модели таких операционных цепочек. Можно сказать, что, при перепроектировании существующих процессов используются и описанные ранее методы анализа, поскольку реинжиниринг сам по себе является скорее подходом к оптимизации любого процесса в целом, чем методом анализа, к которым в большей степени относятся FAST-метод и бенчмаркинг.

Таким образом, анализ существующих методов и подходов к оптимизации БП показывает, что сама по себе оптимизация должна проходить до внедрения ERP-систем, что связано с необходимостью учета исторических особенностей функционирования; возможностью выбора нескольких вариантов «лучших практик»; сохранением возможности внесения инноваций в свои уникальные операционные цепочки, с целью получения конкурентных преимуществ за счет отработанных процессов.

• 1.    Старченко А.К. Особенности автоматизации процессов с применением ERP-систем // Форум молодых ученых. – 2017. - №7 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://forum- nauka.ru/domains_data/files/11/Starchenko%20A.K..pdf (дата обращения 17.11.2017).

• 2.    Маневич В.Е. и др. Модифицированная модель Тобина и анализ монетарных факторов динамических процессов в российской экономике. // «Экономическая наука современной России». - 2010. - №2 (49). - С. 7–24.

• 3.    О’Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация. М.: Вершина, 2014. - 272 с.

• 4.    Савельев И.В. Модель принятия решения о внедрении ERP-системы на предприятии: дисс канд. экон. наук: 08.00.13. Москва, 2013. – 157 с.

• 5.    Кэмп Р.С. Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов. М.: Баланс-клуб, 2014. - 416 с.