Оптимизация работы автоматизированных производств при оказании консалтинговых услуг

Теоретической основой формирования концепции консалтинговых услуг по оптимизации работы автоматизированных производств может служить научное наследие советского ученого Г.П. Щедровицкого, в частности лекции [9].    В этих лекциях заявлено: «Фактически, организатор, руководитель или управляющий должен всегда исхитриться и придумать нечто такое – в данном случае это звучит гротескно. Это системотехнический подход» [9]. При этом системотехнику можно определить и как науку о формировании связей (отношений) и управлении ими. Согласно [7] системотехника – деятельность по стыковке и интеграции частей инженерной системы в целое.

В работе [4] авторы высказали мнение о том, «что можно определение системотехники дополнить, введя в него также понятие систем управления, в том числе и систем управления сервисными системами, то есть: системотехника – деятельность по стыковке и интеграции частей инженерной или частей управленческой системы, формирование связей (отношений) и управлению ими».

Более тридцати лет назад Г.П. Щедровицкий, занимаясь теорией деятельности, разработал концепт «деятельности над деятельностью»: «организационная, руководящая и управленческая деятельность есть деятельность над деятельностями» и дал определения видам управленческой деятельности: «Организация есть сбор элементов, объединение их в целое, установление отношений и связей – и все» [9].

«Руководство обязательно предполагает организацию – в современной социологии говорят обычно «формальную организацию», то есть организацию по местам, соответствующую субординацию, отношение подчинения – и возможно это только в рамках организационной структуры, пока и поскольку люди эту организационную структуру принимают, то есть отказываются от собственных целей и задач и берутся выполнять цели и задачи, поставленные перед ними вышестоящими инстанциями» [9].

«Управление есть воздействие на движение объектов, изменение траектории этого движения. Управление возможно, только если объект, которым мы управляем, имеет движение, самодвижение. Управление есть использование его самодвижения в целях управляющего, который на это самодвижение опирается».[9].

Потребность в услугах по оптимизации работы автоматизированных производств является следствием того, что научно-технический уровень используемого автоматизированного оборудования в значительной степени опережает организационное, руководящее и управляющее развитие менеджмента заводов-потребителей высокотехнологичных автоматизированных поточных линий [2]. То есть персонал заводов-потребителей техники, осваивая эксплуатацию закупаемого оборудования, не способен на глубокий анализ естественных производственных и технических проблем и, тем более, не готов к устранению негативных факторов, снижающих эффективность работы высокотехнологичных автоматизированных поточных линий [5]. Именно поэтому производители автоматизированной техники предлагают своим потребителям сервисные услуги по консультированию своими высококвалифицированными специалистами по внедрению методов организации, руководства и управления с целью достижения предельно возможной эффективности работы оборудования [6]. Названные услуги следует рассматривать как проектный консалтинг (технологию управления проектами). Такие проекты подразумевают решение комплекса задач и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей (в нашем случае это снижение процента брака до определенного уровня). На практике наибольшую трудность вызывают проблемы, связанные с участием большого количества контрагентов.

На рисунке 1 представлен путь предприятия с момента создания проекта нового завода или участка на заводе (нового цеха). После того, как производственные участки определены, произведена установка и запуск оборудования, производственные мощности достигают уровня выпуска готовой продукции (соответствует базовому или развитому уровню менеджмента). В течение нескольких первых лет происходит процесс «притирки», «обкатки» и синхронизации всех систем, включая отдельные модули производственного оборудования, различные участки общего технологического процесса, а также отдельные подразделения производственного персонала. В течение этого периода устраняются существенные недоработки в отношении производственного оборудования. Доводятся до приемлемого уровня все используемые технологические процессы, производится обучение персонала, приобретение первичного опыта, налаживается коммуникация между подразделениями, что соответствует уровню «целевых решений».

Рис. 1. Снижение операционных расходов в зависимости от развития менеджмента

С уровня «Целевых решений» предприятие плавно переходит на следующий этап развития. На этом этапе руководство предприятия начинает задумываться о необходимости применения современных методик управления, направленных на снижение потерь, увеличение эффективности производства и снижение операционных стр. 202 из 233 расходов. Наиболее активные и вовлеченные участники управленческого звена, обращаясь к опыту ведущих мировых производителей, пытаются применить лучшие практики для оптимизации собственных производственных процессов [10].

При переходе на уровень «Сфокусированных улучшений» производится детализация всех отдельных категорий производственных процессов, в результате чего становится возможным определение наиболее значимых областей в отношении потерь всех ресурсов, задействованных в производстве [8]. После освоения методик целевых улучшений в операционной части производства становится доступным Уровень Мирового Производства (WorldClassManifacture). Это означает, что все предприятие, начиная от руководства и заканчивая операционным персоналом, полностью вовлечено в непрерывный процесс создания и совершенствования четко структурированной модели современного предприятия.

В рамках консалтинговой программы при условии достижения предприятием уровня «Целевых решений» производится внедрение проектов сокращения операционных расходов (OperationalCostReduction). Область распространения проектов OCR начинается от участка приемки сырья и материалов до участков хранения готовой продукции (рис. 2).

Снижение операционных расходов

Рамки проекта

Общие затраты на переработку

Анализ операционных затрат

Расширение границ при наличии достаточной информации

Рис. 2. Модель сокращения операционных расходов

На рисунке 3 представлено распределение полной себестоимости продукции, состоящей из различных категорий затрат.

• 1.    Стоимость исходного сырья (продукта).

• 2.    Капитальные затраты (производственные площади, оборудование).

• 3.    Стоимость персонала.

• 4.    Стоимость инженерных сред (электроэнергия, водоснабжение, промышленный пар

• 5.    Расходы на дополнительные (сопутствующие) материалы.

  Полные затраты

  Техническое обслуживание

  

  Стоимость

  ЭЙМОС

  Стоимость

  продукции

  Операционные

  расходы

  Капитальные затраты

  простоев

  Другие затраты

  продукции

  Производств-е помещения

  
  

  Стоимость системы

  
  

и пр.).

Стоимость обработанного продукта

Потери продукта и материалов

Стоимости

Рис. 3. Распределение полной себестоимости продукции

Для выявления наиболее значимых категорий затрат методология OCR (сокращение операционных расходов) располагает мощнейшим финансово-аналитическим инструментом, называемым «Модель Затрат» (CostModel). Модель увязывает в себе две основные категории затрат, необходимых для производства готовой продукции (рис. 4):

• 1)    затратосоставляющие (стоимость сырья и материалов, капитальные затраты, сервисные среды, производственный персонал и др.);

• 2)    затратовлияющие (производство, техническое обслуживание, технологические

переходы, аварийный ремонт и др.).

Снижение операционных расходов

Рис. 4. Модель затрат

Фаза «Производство» является единственной составной частью затрато-влияющей категории, в рамках которой производится добавленная стоимость. Остальные части данной категории (технологические переходы, аварийные остановки, плановые ремонты и др.) являются вынужденными и / или неизбежными категориями потерь, снижая которые возможно напрямую или косвенно влиять на себестоимость готовой продукции. Снижая тем или иным образом затрато-влияющие категории, не производящие добавленную стоимость, мы тем самым увеличиваем потенциал производственных мощностей, позволяя достигнуть прироста в объемах производства без изменения затратосоставляющих категорий (стоимость материалов и сырья, капитальные затраты, затраты на персонал, сервисные среды и др.). Таким образом, затрато-составляющие категории распределяются внутри дополнительного объема произведенной продукции, за счет этого снижается конечная себестоимость продукции и увеличивается ее конкурентоспособность. Приведенная модель затрат позволяет наглядно представить стр. 205 из 233 наиболее значимые области затрато-составляющих категорий, сопряженных с затратовлияющими категориями, не производящими добавленную стоимость. Последние вызывают наибольший интерес в отношении достижения наибольшего и скорейшего результата в проектах оптимизации производства, производственных процессов и сокращения операционных расходов [1].

На рисунке 5 представлено распределение различных событий, являющихся компонентами затратовлияющей категории себестоимости. Отношение чистого времени производства (равного количеству произведенной продукции, поделенному на номинальную производительность оборудования линии) к доступному для производства времени (время, оплаченное операционному персоналу) является «Общей Эффективностью Оборудования» (OEE, OverallEquipmentEffectiveness). Задачей OCR-проекта является определение размера всех событий тем или иным образом снижающих время чистого производства по отношению к доступному времени. Рассмотрим в качестве примера событие «Простои оборудования линии». Названное событие вызвано неисправностями оборудования, либо недостаточным уровнем подготовки операционного персонала. Увеличивая надежность оборудования за счет развития персонала, мы снижаем суммарную длительность данного события, за счет этого увеличивается Общая Эффективность Оборудования, ОЕЕ.

Снижение операционных расходов

Сколько сможем сэкономить?

Пл. остановки ГОМОИНаТа Пмтдммеи

- 2 С ОД Я эффективность производства

Смена материала оборудование

Простои линии розлива

Доступное Время

Эффек ивность

Рис. 5. Распределение затратовлияющих событий себестоимости

Целью проекта является определение трех основных направлений для сокращения производственных потерь. Для наиболее быстрого максимального результата выбираются направления, содержащие в себе наибольший потенциал. Использование экономической модели затрат, скомбинированной с аналитическими инструментами выявления корневых причин существующих потерь, позволяет увеличить общий экономический эффект проекта за счет выбора направлений и правильных целей применимо к доступным ресурсам, в том числе с учетом экологической составляющей каждого проекта [1].

Например, сокращение времени технологических переходов на 40% позволяет в объеме годового производства сэкономить 3,9% от общих операционных затрат за счет распределения затрат на персонал и капитальных затрат по дополнительному объему произведенной продукции.

Первичным является анализ исходных производственных данных на базе 3–4 месяцев исторического периода. Из данного периода выбирается наилучший результат технологического перехода по времени. Целевым показателем является время технологического перехода, близкое к наилучшему результату, но в то же время являющееся реально достижимым.

Одно из основных направлений для сокращения операционных расходов (сокращение коротких остановок). Данное направление базируется на увеличение степени надежности оборудования производственных линий.

В начале проекта основную управляющую и контролирующую нагрузку берет на себя организация, предоставляющая услуги консалтинга. В ходе развития проекта лидирующая роль переходит к участникам проекта со стороны заказчика.

На рисунке 6 представлены основные риски, препятствующие успеху в достижении результатов проекта.

Снижение операционных расходов

Оценка рисков

•    Низкая скорость улучшений

Решение

-Фокусируясь на нескольких критических областях и запуская ограниченное количество команд (максимум 3), мы создаем и поддерживаем начальный импульс

•    Квалификация персонала

Решение

-Ограничиваясь тремя командами, мы концентрируем наши ресурсы на повышении квалификации персонала

• -    Правильный выбор членов команд позволит быстро добиться результатов и перенести их на весь завод

• Наличие ресурсов

Решение

-Фокусируясь на критических областях, мы сокращаем количество участников в проекте

• -    Обычно, остальной персонал может временно подменять участников проекта, однако предполагается и переработка.

Рис. 6. Оценка рисков

Проект OCR, внедряемый консалтинговой компанией, как правило, распространяется на одну – максимум две выбранные пилотные линии с целью освоения методологии современного управления производством. По окончанию проекта обученный персонал стр. 208 из 233 заказчика способен самостоятельно внедрить проектную методологию в рамках всего предприятия.

Проект состоит из трех основных фаз:

• 1)    сбор информации, расчет производственных показателей за исторический период (3 – 6 месяцев);

• 2)    выявление основных источников производственных потерь, выявление наиболее потенциальных направлений для оптимизации;

• 3)    выбор инструментов проектных методик, формирование ресурсов проекта, реализация проекта.