Опыт Японии в области наставнической деятельности

К странам с развитой экономикой, вследствие применения адекватных форм и методов подготовки наставников для системы профессионального образования, можно отнести Японию. Опыт этой страны может быть успешно использован и в России при условии его детального изучения, анализа способствующих и блокирующих факторов его применения в контексте взаимодействия отечественного бизнеса и профессионального образования, а также разработки адаптационных механизмов для его применения в подготовке наставников.

Подготовка наставников в Японии привязана к условиям особенностей японской модели управления предприятиями, характеризующейся:

• -    системой пожизненного найма, смысл которого состоит в том, что компания принимает на работу молодых людей, в основном из числа недавно окончивших учебные учреждения; новички проходят обучение и подготовку в компании, благодаря чему они отвечают требованиям предприятия, на котором впоследствии работают всю жизнь;

• -    кадровой ротацией, заключающейся в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года, причем без согласия самого сотрудника для развития у него более объёмного взгляда на свою компанию;

• -    системой репутаций, состоящей в том, что бы за сотрудником закрепилась безупречная репутация, от которой в будущем зависит его ротация;

• -    отсутствием со стороны японских предприятий требований от школ и вузов практикоориентированности подготовки выпускников, так

как они сами занимаются обучением своего работника до уровня, нужного предприятию;

• -    ознакомлением молодых специалистов не только со стратегическими направлениями развития предприятия, но и введением в курс дел в соответствии с будущей интеграцией их деятельности с деятельностью других звеньев, что может обеспечить возможность их быстрой адаптации к внешним изменениям и стимулировать стремление самосовершенствоваться;

• -    привлекательностью профессионального и дополнительного образования в Японии, достигаемых за счет формирования надежды у молодых кадров на будущий карьерный рост;

• -    основой японской системы профессионального обучения, в фирмах, состоящей в концепции «гибкого работника»;

• -    отбором и переподготовкой работников, осуществляемых не по одной, а, по крайней мере, двум-трем специальностям, а затем организацией повышения квалификации на протяжении всей жизни;

• -    непрерывным образованием, являющимся частью процесса работы, при котором каждый занятый посвящает ему примерно 8 часов в неделю в счет личного времени;

• -    практикой использования и регулирования кадров внутри компании для обеспечения внутрифирменной конкуренции [1].

Вышеперечисленные компоненты только в комплексе обеспечивают эффективное развитие компании, и каждая из них является своеобразной подсистемой в единой системе и не может существовать самостоятельно.

Система корпоративной подготовки кадров Японии, а следовательно, и подготовка наставников очень многим отличается от западной тем, что к ее особенностям относятся патернализм, характеризующийся системой дополнительных льгот, субсидий и выплат на предприятиях с целью закрепления кадров, опекой и контролем своих подчиненных; коллективным принятием решения; отказом от жестких планов [2].

Корпоративное обучение и подготовка наставников в Японии реализуются в следующих формах:

• -    обучения вне работы, проводимого в компании в форме краткосрочных курсов обучения, дифференцированных по должностям и квалификациям, по темам, необходимым для профессионального роста работника;

• -    обучения во время работы, проводимого на рабочем месте в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного сотрудника по принципу «смотри и подражай»;

• -    обучения вне работы, проводимого вне компании в виде консультаций со специалистами ресурсных центров; участия на семинарах и конференциях;

• -    самообразования сотрудников, не подкрепленного требованиями компании.

Особо следует отметить, что в современных компаниях Японии основными популярными моделями являются обучение во время работы и самообразование [3].

Японский опыт осуществления наставнической деятельности включает четыре стадии. Первая стадия обучения начинается с того, что наставник передает своим ученикам некоторые практические знания, закрепляемые несколькими повторениями. Вторая стадия основана на задаче наставника развивать потенциал своих учеников, учить их находить возможности совершенствования, то есть он переводит подопечных из плоскости «сделай» в плоскость «думай», чтобы они разбирались не только в том конкретном процессе, над которым работают, но поняли, как необходимо рассматривать любой процесс в целом. На данном этапе новички учатся объяснять, что они поняли, то есть наставник переводит его из плоскости «подумай и доберись до сути»

в плоскость «пойми достаточно хорошо, чтобы объяснить другому». На третьей стадии «от размышлений к самообучению» молодые работники учатся задавать вопросы другим и самим себе, и в задачу наставника входит не столько проверка знаний своих подшефных, сколько их умение задавать правильные вопросы, так как от этого зависят их навыки самообучения. Четвертая стадия характеризуется полным пониманием процесса, нахождением механизмов обнаруживать проблемы и их решения. Наставники на этой стадии контролируют знания молодых кадров, их понимание – заставляя их объяснять изученное. Подобная технология корпоративного обучения молодых кадров включает в себя элементы всех вышепредставленных технологий, которые используются в зарубежной практике наставнической деятельности [1].

Резюмируя материал, следует, отметит то, что Японский опыт наставнической деятельности характеризуется:

• -    эффективностью корпоративной подготовки специалистов, зависящей от государственной политики, направленной на развитие корпоративного обучения;

• -    продуктивностью данного процесса, чему способствует высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

• -    высокотехнологичностью процесса корпоративного обучения, которой способствует традиционная практика «внутренней подготовки», при которой компания сама готовит необходимые кадры;

• -    эмоциональной привязанностью к конечным результатам труда, чему способствует единая система управления кадрами в компании, которая занимается повышением воспитательного эффекта обучения во время работы.