Опыт разработки инновационных стратегий туристических организаций

Программа анкетирования менеджеров ряда российских туристских организаций предусматривает два общих вопроса относительно использования инновационных стратегий в практике своих фирм: прямой – «Разрабатывала ли Ваша фирма инновационную стратегию в последние два года?», косвенный – «Укажите работы, выполняемые менеджерами фирмы на протяжении последних двух лет» (перечень задач закрытого вопроса содержал шесть позиций). В таблице 1 мнения менеджеров туристских организаций распределены и сопоставлены с восьмью экспертами при ответе на второй вопрос.

Проанализировав ответы на первый вопрос можно сделать следующий вывод. По мнению менеджеров российских туристских организаций, инновационные стратегии разрабатывались в 36%, по мнению экспертов – в 33% фирм. Отвечая на второй вопрос, менеджеры и эксперты установили тесную корреляцию. Был рассчитан коэффициент ранговой корреляции Спирмена, равный 1 - 6 Z D2 / n (D2 - 1), где D2 – разность между рангами испытываемых факторов; п - число пар значений испытываемых факторов. Его значение составило 0,7.

Таблица 1

Сравнение рангов мнений менеджеров туристских организаций и экспертов о разработке организациями задач инновационных стратегий

Работы, выполняемые туристской фирмой	Распределение мнений*		D2
	менеджеров фирм	экспертов
Определение перспектив развития	25,0 /1	24,2 / 1	1
Определение приоритетных направлений деятельности и концентрации ресурсов	116,9/2	16,3 / 2	0
Анализ внешнего окружения фирмы	12,4/4	14,5/3	1
Анализ внутренней среды фирмы для установления потенциальных конкурентных преимуществ	9,5 / 6	7,3/7	1
Отбор и оценка новшеств	16,7/3	12,9/6	9
Контроль за реализацией приоритетных направлений деятельности фирмы	11,3/5	13,5/4	1

Разработка и осуществление политики развития фирмы

9,2/7

13,6/5

4

*В числителе указаны проценты к итогу ответов на вопрос, в знаменателе - ранги.

Проверка ответов на первый вопрос предусматривалась при формулировке второго вопроса [5]. Вопрос содержал перечень основных задач, которые в качестве подсказки решались в инновационных стратегиях. При сравнении ответов на два вопроса было установлено противоречие. Это, во-первых, говорит о том, что Оно свидетельствует, во-первых, о том, что туристские организации реализуют инновационные стратегии, поскольку решаются задачи инвестиционной стратегии. Данный вид деятельности скорее всего имеет фрагментарный характер, т.к. организации считают выполняемые работы маркетинговой деятельностью. Вероятно, деятельность фирм носит фрагментарный характер, выполняемые работы фирмы считают маркетинговой деятельностью. Во-вторых, противоречие в ответах может быть следствием неоднозначного понимания сущности инновационной стратегии, что также могло привести к противоречиям в ответах.

В таблице 2 выполнено сравнение нескольких трактовок понятия «стратегия».

Формирование современная система взглядов на стратегическое управление происходило под влиянием изменений в экономическом и социальном развитии. Стратегия – это реакция туристской организации на требования внешней среды, а также средство использования и развития потенциала организации, условие сохранности и усиления ее конкурентоспособности. В разнообразных определениях понятия выражаются различия в понимании и оценивании этой реакции. Выделяются несколько аспектов рассмотрения сложных понятий «стратегия» и «инновационная стратегия».

Таблица 2

Характеристика некоторых определений понятия «стратегия»

Автор определения	Содержание понятия
Н.К.Моисеева [6, с. 10]	«Под стратегией понимается система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей».
Коллектив авторов, возглавляемый Б.Н. Киселевым [10, с. 40]	«Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации..., отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей».
Коллектив авторов, возглавляемый С.Д. Ильенковой [11, с. 74]	«Стратегию можно определить как процесс принятия решений ... Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей».
И.А.Ансофф [1, с. 239-240]	«Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
Л.В.Шаборки-на [9, с. 14]	«Автор трактует инновационную стратегию как выражение целей перспективного развития организации, реализуемых посредством взаимосвязанных действий по определению приоритетов в инновационной сфере и их достижению. Следствием этого является новое качество производства и управления».

Необходимость определения стратегического управления как процесса подготовки (принятия и реализации решения - позиции [4; 6], вида деятельности - позиции [1; 2; 9]) обуславливаются объективными процессами общественного развития.

Способ реализации технологии управления определяется через познание стратегического управления как процесса. Особое внимание уделяется этапам и стадиям процесса управления, организации работ по стадиям и обеспечению их непрерывности. Говоря о функциях управления, можно сделать следующий вывод. В зависимости от своей компетенции менеджер прогнозирует состояние объекта управления, меняет взаимоотношения предприятия с внешней средой, мотивирует персонал участвовать в процессе внедрения инноваций, контролирует процесс и результат реализации стратегии. Механизм целеполагания можно проанализировать через познание стратегического управления как вида деятельности, который направлен на достижение результатов. Достигнуть поставленных целей можно, изменив содержание и состав управленческой деятельности и функциональное перераспределение труда, а также усилив конкретную функцию.

Более активно влиять на внутреннее строение системы управления можно, вычленив отдельные элементы механизма управления (информация, техника, персонал, технология, структура управления). В исследовании туристских стратегий [6] большое внимание уделяется регулированию элемента «ресурсы», который помогает продвигать фирму к поставленным целям.

Понятие «стратегия» нуждается во внимательном рассмотрении, поскольку представляет собой особое научное знание о системах управления, которое касается методологии принятия и реализации стратегических решений. Для этого разработан ряд рекомендаций, правил, принципов, методов.

В таблице 2 приведены определения понятия «стратегия», отражающие разные аспекты рассмотрения понятия: функциональность, процессность, структурность, научность. Также присутствует и «инструментальный» аспект -представление стратегии в качестве документа [4; 8, С.517]. Отдельные менеджеры понимает и реализует стратегию по большей части по-своему, что необходимо учитывать. Поэтому особое значение приобретают такие качества, как высокая степень умения и мастерство в сфере управленческой деятельности.

Деятельность менеджера возможно причислить к искусству, поскольку она носит творческий характер.

Любую стратегию возможно рассмотреть в ракурсе инноваций. Впервые разрабатывающие стратегию туристские организации в качестве нового приема могут полагать адаптацию предприятия к внешней среде. Организации, которые разрабатывали стратегии неоднократно, нуждаются в использовании новых методов формирования стратегии. Стратегия, направленная на достижение собственно инновационных целей организации, также выступает как инновационная. При сопоставлении трех оценок состояния выделяемых компонентов и аспектов рассмотрения стратегий возможно определить уровень новизны стратегии (таблица 2). Также данные аспекты возможно сочетать.

Госкомстатом России выполнил анкетирование туристских организаций (таблица 3, 4), которое показало, что около половины новых туристских организаций (функционирующих менее 1 года) однозначно будут и в будущем заниматься туристским бизнесом. Туристские организации, существующие на рынке более 5 лет, имеют 75% соответствующей характеристики. Около 3,6% организаций склонны прекратить свой бизнес.

Таблица 3

Пример идентификации уровня новизны стратегии туристской организации

Аспект рассмотрения Стратегии	Оценка состояния компонентов
	Радикальная новизна	Новизна для фирмы	Прежнее состояние
Функциональный	*
Процессуальный		*
Научный			*
Элементный		*
Творческий	*

Таблица 4

Оценки перспектив деятельности туристских организаций (ответы на вопрос «Собирается ли Ваша организация и в дальнейшем заниматься туристским бизнесом?»), в процентах [7, С. 111]

Ответы	Фирмы с периодом деятельности
	менее 1 года	2-5 лет	более 5 лет
Однозначно «да»	54,3	56,0	75,6
Скорее всего «да»	32,6	30,2	18,6
Скорее всего «нет»	1,7	2,6	0,4
Однозначно «нет»	1,5	1,3	-
Затрудняюсь ответить	9,5	10,5	7,2

В обследованных российских туристских организациях осуществляется оперативное планирование деятельности. Туристские организации, отрицающие стратегическое управление, по существу противопоставляют стратегическое и оперативное управление. В разработанных теориях стратегического менеджмента текущее управление было отделено от стратегического [1, С. 160]. Стратегия нацелена на развитие системы, невзирая на различные изменения внешней и внутренней среды фирмы, которые на только дают новые возможности для функционирования, но и создают опасности. Стратегическое управление связано с созданием будущего потенциала фирмы, а оперативное - на использование уже имеющегося потенциала. Данные стратегии полезны для локального рассмотрения отдельных систем управления организацией, но не всегда соответствуют действительности. Также не должно быть и противопоставлений.

Осуществляемые менеджером тактическое и стратегическое управление, различаются по целям, методам, временным параметрам. Процесс обеспечения текущей рентабельности учитывается при анализе перспектив фирмы, выявлении тенденций и опасностей. Анализируя позиции фирмы в конкурентной среде, важно учитывать текущего положения дел. Анализируя пути диверсификации, необходимо оценить недостатки существующего положения дел, как отправных точек.

Если считать, что стратегия - это только заготовленная настройка экономической деятельности на возможные изменения во внешней среде и влияние на эти изменения, то модели оперативного и стратегического управления будут резко друг от друга отличаться. Если деятельность менеджера направлена на целесообразное развитие потенциала и ресурсов организации то, решая данные задачи, он реагирует на влияния внешней избирательно. Поэтому можно сделать вывод, что туристские организации осуществляют разработки инновационных стратегий, но у большинства менеджеров нет последовательного и цельного осознания этой деятельности. Внедрение методологии инновационного управления в туристскую отрасль задаст направление для совершенствования управляющих систем ее многочисленных участников, в том числе туристских организаций, предприятий гостиничного хозяйства и питания.

На исследование внешней среды туристские организации затрачивают наибольшие усилия. На вопрос «Укажите силы, определяющие конкуренцию в туризме» , 32,6% ответов характеризуют реальных конкурентов; 30,2% -рыночную власть покупателей; 23% - рыночную власть поставщиков; 11% -угрозу появления новых конкурентов; 7% - угрозу появления услуг-заменителей (удовлетворение той же потребности, но иным способом) [5]. Условия динамичного развития конкуренции в туристской области, отмирание старых конкурентных преимуществ возможно с помощью действий указанных сил. Предвидение новых угроз, разработка ситуационных планов в непредвиденных ситуациях, попытка превратить возможные угрозы в выгоду возможно лишь при качественном анализе внешней среды.

По данным анкетирования руководителей (владельцев) туристских организаций, проведенного Госкомстатом России (таблица 5), выявлены основные проблемы их деятельности.

Для деятельности туристских организаций главной проблемой была названа нестабильность налоговой политики - 65,9% ответов. Но несовершенство правовых форм усложняет работу предприятий. Например, существует различные трактовки налога на добавленную стоимость в области выездного туризма. Споры вызывает начисление налога с полной стоимости тура или с разницы между ценой реализации тура и ценой приобретения входящих в него услуг у иностранных лиц. Статья 148 Налогового кодекса комментариев на сей счет не имеет. Также вступают в противоречия статья 79 Гражданского кодекса о договоре между туристской организацией и туристом как о возмездном оказании услуг, и статья 1 Закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» о туристском продукте как праве на тур, предназначенном для реализации туристу. Эта статья предполагает реализацию туристского продукта в России в момент передачи туристу путевки. В соответствии со статьей 146 Налогового кодекса при реализации товаров (работ, услуг) налогом облагается реализация, возникающая на территории России. Чтобы минимизировать налоговые отчисления на добавленную стоимость, туристская организация пользуется агентской деятельностью, в которой порядок исчисления и уплаты налога не изменился. Туристская организация заинтересована в заключении посреднических договоров с поставщиками включенных в тур услуг. Туристская организация может от своего имени, но за счет принципала или комитента может реализовывать услуги по страхованию, перевозке, питанию, проживанию, экскурсионному обслуживанию в соответствии с агентским договором или договором комиссии. При этом агентское или комиссионное вознаграждение, которое получает туристская организация от партнеров, облагается налогом на добавленную стоимость.

Также основными проблемами деятельности туристского предприятия названы нехватка собственных денежных средств – 52,6%, высокая конкуренция на рынке туристских услуг – 61,0%, неплатежеспособность потребителя - 48,8%, недостаточная поддержка развития туризма со стороны государства – 53,0%, ответов.

Предприятия с разными сроками функционирования на туристском рынке по-разному оценивают важность проблем. Туристские организации, функционирующие менее одного года, ощущают наиболее сильную конкуренцию. На четвертое место эту проблему поставили действующие более пяти лет организации. При этом сложившиеся туристские организации в большей степени надеются на помощь государства (второе место среди первоочередных проблем), в то время как молодые фирмы на такую помощь рассчитывают мало (пятое место среди первоочередных проблем).

Таблица 5

Основные проблемы в деятельности туристских организаций (в процентах от числа ответивших по соответствующей группе) [7, С. 109]

Названы в качестве проблем	Все фирмы	В том числе фирмы, которые действуют
		менее 1 года	2-5 лет	более 5 лет
Нестабильность налоговой политики	65,9	57,8	67,8	71,0
Высокая конкуренция на рынке туристских услуг	61,0	61,5	63,7	54,2
Недостаточная поддержка развития туризма со стороны государства	53,0	46,3	52,5	65,8
Нехватка собственных денежных средств	52,6	51,7	51,2	52,5
Неплатежеспособность потребителя	48,8	49,5	48,6	56,0
Недостаток правовых и нормативных актов, регулирующих туристскую деятельность	41,7	38,8	41,3	43,9
Неудовлетворительное состояние инфраструктурной сферы туризма	35,3	31,0	32,9	41,6
Дефицит инвестиций	20,2	20,7	18,9	21,4
Недостаток квалифицированных кадров	15,0	17,8	13,2	12,7
Высокий коммерческий процент	9,3	10,1	9,8	7,5

Затруднились ответить

2,7

4,3

2,5

1,8

Таблица 6

Инновации успешно развивающихся туристских организаций [12]

Инновации	Туристские организации									Коэффициент относитель ной важности, %
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Расширение профиля деятельности	*	*	*	*	*			*	*	9,07
Повышение надежности работы			*							9.92
Расширение географии поездок	*									6,23
Совершенствование элементов технологий обслуживания клиентов			*	*			*	*		8,84
Расширение круга клиентов	*	*					*		*	11,24
Разнообразие и оригинальность туристского продукта	*				*					9,36
Изменение подачи и продвижения продукта					*					7,74
Разработка стратегии (представление перспективы)						*	*			27,83
Развитие отношений с партнерами	*			*	*			*	*	6,18
Изменение ценовой политики	*		*		*		*			13,91
Осуществление маркетинговых исследований и коммуникаций		*			*	*				7,73

Внедрение информационных технологий		*		*			*			34,02
Формирование имиджа фирмы									*	9,81
Активизация человеческого ресурса фирмы										38,15

Прогнозирование ожидаемой и оценка текущей емкости по туристским направлениям, а также по периодам времени и основным конкурентам – также важный момент анализа рынка. Соответствующие специализированные методики научная литература не имеет, поэтому некоторые организации пользуются традиционными или усовершенствованными методиками анализа своей хозяйственной деятельности. Но они не выявляют цели, намерения конкурентов, преимущества и перспективы их деятельности по различным направлениям. Есть также опыт фирм по созданию собственных технологий исследования конкурентов.