Опыт внедрения LEAN-практики в Республике Беларусь

Конкурентоспособность современной организации оценивается в том числе как ее способность удовлетворять требования потребителей, предлагая им товары или услуги с уникальными характеристиками, высокого качества по оптимальной цене. Данную способность обеспечивают эффективные бизнес-процессы и инновационные подходы к организации и управлению производством. В условиях высокой конкуренции одним из таких инновационных подходов является бережливое производство (lean manufacturing), которое направлено на достижения ряда целей: повышение эффективности производства, качества продукции, устранение потерь, но главное – добавление ценности для клиента на каждом

Симхович Валентина Александровна - доктор социологических наук, профессор, Белорусский государственный экономический университет этапе создания продукта. Методология бережливого производства, ставшая международным стандартом эффективности, требует системной работы с ресурсами и постоянных усилий по совершенствованию процессов, продуктов или услуг, т.е. постоянного улучшения для последующего повышения эффективности и качества и, в конечном итоге, – конкурентоспособности организации. В этом плане связь с качеством очевидна, что требует разработки системы менеджмента качества (СМК).

В свою очередь, СМК есть часть системы управления компанией, объединяющей процессы, ресурсы и документы для обеспечения стабильного качества продукции или услуг. Она также направлена на удовлетворение требований клиентов и постоянное улучшение деятельности организации. Поскольку СМК включает организационную структуру, методики, процессы и ресурсы, она становится инструментом такого подхода к управлению компанией, как бережливый менеджмент (lean management).

Эксперты и практики нередко используют термины «бережливое производство» и «бережливый менеджмент» как синонимы, поскольку данные понятия описывают одну и ту же концепцию управления, имеют общую цель – создание ценности для клиента, устранении любых потерь и действий, не добавляющих ценности, и общую основу – философию Toyota Production System (TPS). Однако различие существует: бережливое производство чаще относится к производству и инструментам на предприятии, а lean-менеджмент – к методологии или философии управления процессами, включая офисные и сервисные.

Белорусские предприятия проявили интерес к бережливому производству еще в середине 2000-х годов. Для них данный подход стал практическим ответом на вызовы современного мира: рост издержек, дефицит квалифицированных кадров, экономическую нестабильность, необходимость быстрой адаптации к изменяющимся условиям и др. Сегодня опыт мировых (General Electric, Boeing, Airbus, Caterpillar, Intel, Cannon) и российских лидеров (РУСАЛ, ГАЗ, КАМАЗ, Сбербанк), демонстрирующий преимущества для каждого этапа производственной процесса, – основание для повсеместного внедрения в республике.

Актуальность lean-практики подтверждает ее статус как одного из главных стратегических приоритетов развития белорусской экономики. В Послании к белорусскому народу и Национальному собранию Президент Лукашенко А.Г. озвучил требование более широкого использования принципов бережливого менеджмента, подчеркнув, что бережливость и качество должны стать «аксиомами конкурентоспособности белорусского товара» [12] .

Цель данной статьи – выявить особенности внедрения lean-практики в Республике Беларусь и ресурсы, способные обеспечить ее массовый характер.

Результаты и обсуждение. Как правило, появление концепции бережливого производства датируется серединой прошлого века. Ее разработчиком является Тайити Оно, исполнительный директор завода Тойота, создавший уникальную производственную систему TPS. Появление данной концепции именно в Японии обусловлено тремя важными факторами.

Во-первых, Япония не располагает богатыми природными ресурсами и землей, поэтому идея безотходных технологий длительное время была и сегодня остается японской реальностью. Экстремальность природных условий объясняет японскую привычку довольствоваться малым, а имеющееся – не расходовать зря. Экономный (читай: бережливый ) способ существования и выживания социального целого был зафиксирован как высшая социальная ценность и оттранслирован институтами японского общества [23, с. 19].

Во-вторых, известный принцип Вернадского В.И., что ни один организм не может жить в среде, состоящей из отходов своей жизнедеятельности, для японцев не абстрактный лозунг. Чистота, аккуратность и порядок – привычки, которые у японских детей формируют с момента рождения.

В-третьих, в условиях послевоенного дефицита ресурсов, как материальных, так и трудовых, понадобились методы и инструменты, которые бы оптимизировали производственную деятельность за счет сокращения затрат, уменьшения потерь и т.п. Другая возможность – повышение операционной эффективности за счет постоянного совершенствования производственных процессов. Именно этот подход как основа философии управления компанией еще в начале 1930-х годов был обоснован Коносуке Мацуситой, основателем корпорации «Мацусита Денки» (сегодня известной под названием «Панасоник»). В 1932 году он сформулировал первые пять принципов философии управления, среди которых были принцип неустанного улучшения и принцип сотрудничества и командной работы на общее благо, который требует вовлечения всех работников в производственный процесс, их совместных усилий [24, с. 8-9]¹.

По ряду причин именно производственная система Тойоты стала предметом интереса американских исследователей из Массачусетского технологического института, которые описали ее в книге The Machine that Changed the World [25] и превратили в универсальную управленческую философию.

Lean-принципы определяют логику преобразований в организации:

• 1)    определение ценности с точки зрения конкретного потребителя, понимания, за что он готов платить;

• 2)    создание непрерывного потока, что означает обеспечение процесса создания продукта без остановок, задержек или простоев;

• 3)    картирование потока создания ценности через визуализацию этапов производства, что увидеть узкие места, задержки или потери;

• 4)    производство «точно в срок» (JIT): производство продукта по запросу клиента;

• 5)    стремление к совершенству (Kaizen): постоянная работа по повышению эффективности процессов с вовлечением в нее всех сотрудников.

Реализация данных принципов позволяет устранить целый ряд потерь, не добавляющих ценности, таких как избыточные складские запасы, простои оборудования и персонала, лишнюю транспортировку и обработку, брак и переделки, неиспользованный творческий потенциал сотрудников и их неэффективные действия.

Перечень инструментов бережливого производства как процессного подхода достаточно обширен. Он включает:

^ 5S - организация рабочих мест посредством сортировки; соблюдения порядка, рационального расположения; содержания в чистоте; стандартизации и совершенствования,

^ картирование потока создания ценности (VSM): создание карты (схемы) всего производственного процесса,

^ визуальный менеджмент для оперативного контроля производства: (графики, световые сигналы и т.п.),

^ вытягивающее производство (Pull Production), когда объемы продукции на каждом производственном этапе определяются потребностями следующих этапов, а на конечном этапе – потребностями заказчика,

^ Kaizen (Кайдзен): философия непрерывного совершенствования с вовлечением всего персонала,

^ Канбан (Kanban, точно в срок): система управления запасами, когда материалы поставляются только тогда, когда они нужны,

^ быстрая переналадка для сокращения времени перехода на производство другого продукта (SMED),

^ своевременное техническое обслуживание (TRM),

^ защита от ошибок (Poka-Yoke) и др.

Суть lean-практики хорошо отражает диаграмма Венна через взаимосвязь основных составляющих производственного процесса (рис. 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь составляющих производственного процесса как основа бережливого производства [5 ]

Идеи бережливого производства, популяризация которых в западных странах началась в 1990-х годах, достигли Беларусь в начале нулевых и оказались актуальными для модернизации экономики, нуждавшейся в способах повышения эффективности и качества.

2006 год стал началом внедрения инструментов бережливого производства на белорусских предприятиях. Согласно информации из открытых источников, первыми к разработке бережливых производственных линий приступили ОАО «Минский автомобильный завод» (МАЗ) [7] , машиностроительное предприятие «КОМПО» [4] и производитель молочных продуктов ОАО «Савушкин продукт» (с 2016 г. входит в холдинг «Санта») [19] . В 2008 году список пополнили производитель наземного городского электрического транспорта ОАО «Белкоммунмаш», предприятие по пошиву корсетных изделий СП ЗАО «Милавица» и производитель бильярдных столов ООО «РуптуР» [5] , чуть позже – машиностроительное предприятие СП «Святовит», специализирующееся на проектировании и производстве спецтехники [21] и ГК «Алютех», производитель роллетных систем, секционных ворот и алюминиевых профильных систем [13] .

Опыт бережливого производства отечественных компаний-новаторов оказался привлекательным для других производителей республики. Сегодня практически нет ни одной отрасли, предприятия которой бы не работали над снижением операционных издержек и себестоимости продукции или не осуществляли контроль ее качества.

Белорусская lean-практика представляет интерес для экономистов, социологов и других исследователей, однако ее комплексный анализ пока еще несколько затруднен по двум причинам. Первая – короткая история практики, вторая – ее характер. Как отмечает заместитель министра экономики Республики Беларусь Е. Болигатова, в Беларуси имеются успешные примеры внедрения инструментов бережливого производства в ряде отраслей (машиностроении, легкой и пищевой промышленности, деревообработке и др.), но они носят скорее точечный характер [цит. по: 20]. Однако для описания и оценки текущего состояния бережливого производства информации вполне достаточно: ее можно найти на сайтах профильных ведомств – Государственного комитета по стандартизации Республики Беларусь (Госстандарт), Белорусского государственного института стандартизации и сертификации (БелГИСС), специализированных центров стандартизации, метрологии и сертификации (РНТБ, ЦСМС), сайтах самих компаний или предприятий, в КСО-отчетах о прогрессе или ESG-отчетах, интервью с руководителями или выступлениях в СМИ, а также публикациях в открытой печати.

В то же время сбор информации из открытых источников сопряжен с рядом сложностей: она носит разрозненный характер, нередко не систематизирована, фрагментарная, может быть не актуализированной и не содержать точных дат или сроков внедрения бережливого производства. Как правило, на сайтах предприятий и компаний публикуются сведения об используемых инструментах, которые решают конкретные задачи по оптимизации производственных процессов: 5S, СМК, Kaizen, элементы которого достаточно давно применяются на многих производствах республики, и Kanban, о картировании процесса и визуальном менеджменте, быстрой переналадке для сокращения времени перехода на производство другого продукта.

В таблице 1 показаны лишь некоторые промышленные предприятия и компании республики, работающие в соответствии с принципами бережливого производства и lean-менеджмента1.

Таблица 1. Белорусские промышленные предприятия и компании, работающие в соответствии с принципами бережливого производства и lean-менеджмента

Компания	Инструменты
	Система 5S	СМК	Канбан, Pull system, картирование	Кайдзен, JIT	SMED / TRM	Asaichi, вовлеченность, обучение
ОАО «МАЗ»	+	+	+	+	+	+
ОАО «МТЗ»	+	+	+	+	+	+
ОАО «ММЗ»	+	+	+	+	+	+
ОАО «БелАЗ»	+	+	+	+	+
ООО «Новус индустри»	+	+	+	+	+	+
ГК «АЛЮТЕХ»	+	+	+	+	+
ОАО «Ивацевичдрев»	+	+	+	+		+
ООО «КОМПО»	+	+	+	+	+
ОАО «Гомельский завод литья и нормалей»	+	+	+	+	+
СООО «ПП Полесье»	+	+	+	+	+
ОАО «Бархим»	+	+	+	+
ОАО «Белкоммунмаш»	+	+		+
ООО «ИнКата Продакт Девелопмент»	+		+	+	+
УП «Универсал»	+		+	+	+

Кроме лидеров белорусской промышленности (ОАО «БелАЗ» [2] , ОАО «Минский тракторный завод» [9] , ОАО «Минский моторный завод» [16] и др.), в список попали деревообрабатывающие предприятия ОАО «Ивацевичдрев» [10] и ООО «Новус индустри» [1] , ОАО «Гомельский завод литья и нормалей» холдинга «Гомсельмаш» [20] , инжиниринговая компания ООО «ИнКата Продакт Девелопмент» [6] , производитель товаров бытовой химии ОАО «Бархим» [11] , производитель пластмассовых игрушек СООО «ПП Полесье» [14] и др.

Как правило, белорусские предприятия начинают внедрение системы бережливого производства с инструмента 5S, который достаточно прост в применении, и внедрения системы менеджмента качества [9] . Поскольку бережливое производства нацелено на повышение качества продукции, практически каждое предприятие подчеркивает наличие сертифицированных систем менеджмента качества, отвечающих требованиям

Международных стандартов ISO 9001:2015. Затем наступает очередь более сложных инструментов: стандартизации, оптимизации процессов, логистики и ассортимента, картирования, визуального менеджмента, обучения персонала и др.

Однако, в связи с тем, что бережливый подход – это не разовая кампания по оптимизации производства, а постоянный эволюционный процесс по трансформации производства, полностью внедрить и сертифицировать систему бережливого производства удалось пока единицам: по информации из открытых источников, на данный момент только две белорусских компании – ООО «Машиностроительное предприятие «КОМПО» [4] , деревообрабатывающее предприятие ООО «Новус Индустри» [1] – подтвердили факт ее внедрения.

Среди промышленных компаний Беларуси эксперты отмечают компанию EnCata (ООО «ИнКата Продакт Девелопмент») как пример бережливого производства. Ее стратегический приоритет – клиентоориентированность, создание ценности для клиента: компания исключила серийное производство изделий и сегодня производит продукт исключительно по запросу клиента, конструируя и создавая промышленные прототипы, которые можно размножить на крупном производстве. Помимо инструментов бережливого производства, указанных в таблице 1, в компании используются инструменты гибкой разработки Скрам и Agile для эффективного управления дизайном и проектированием, а также кросс-функциональное планирование – совместное обсуждение задачи специалистами всех подразделений на ранних стадиях для минимизации переделок и потерь. Руководство мотивирует и поощряет работников, которые вовлечены в процесс оптимизации производства [6] .

Бережливое производство имеет большие преимущества не только для предприятий промышленного сектора. Его принципы и инструменты достаточно активно внедряют производители продуктов питания и некоторые сельскохозяйственные предприятия (табл. 2).

Таблица 2. Белорусские предприятия и компании пищевой промышленности и аграрного сектора, работающие в соответствии с принципами бережливого производства и lean-менеджмента

Компания	Инструменты
	Система 5S	СМК	Канбан, Pull system, картирование	Кайдзен, JIT	SMED / TRM	Asaichi, вовлеченность, обучение
ОАО «Аливария»	+	+	+	+	+	+
ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»	+	+	+	+	+	+
СП ООО «Санта Бремор»	+	+	+	+	+
ОАО «Брестский мясокомбинат»	+	+	+	+
ОАО «Гродненский мясокомбинат»	+	+	+	+	+
ОАО «Савушкин»	+	+	+	+	+
ОАО «Лидское пиво»	+	+	+	+	+
ГК «Серволюкс»	+	+	+	+	+
ОАО «Бабушкина крынка»	+	+	+	+
ОАО «Берестейский пекарь»	+	+	+		+
СПК «Агрокомбинат Снов»	+	+	+	+

Как видно из таблиц 1 и 2, инструмент Asaichi (утреннее совещание на рабочем месте собрания или доски Asaichi) используются только отдельными предприятиями. В отличие от японцев, для которых такое собрание – это ритуал, в большинстве белорусских компаний, вероятно, стремятся снизить потери времени как ресурса и сразу приступают к работе.

Может показаться, что обучение является узким местом внедрения бережливого подхода. Практика показывает, что любое, не один десяток лет работающее предприятие сталкивается со сложностями при внедрении инноваций. Самое сложное – изменить привычку и мышление работников, которые уже освоили определенные навыки и чью систему координат, выстроенную годами, приходится менять. Требуется немало сил и времени, чтобы убедить персонал, что инновация сделает рабочее место комфортнее, а деятельность – эффективнее.

К решению вопросов обучения в Беларуси подошли следующим образом. Сначала осуществляется масштабное обучение руководителей и специалистов, планирующих внедрение системы бережливого производства. Его проводят белорусские профильные ведомства, например, Госстандарт, БелГИСС и его региональные центры (ЦСМС), в том числе и на площадках успешных предприятий. Цель обучения – помочь руководителям освоить роль наставников, которые будут обучать рядовых сотрудников и вовлекать их в процессы улучшений. Здесь важно не использовать административные рычаги «сверху – по приказу», когда персонал среднего и младшего звена не понимает смысла внедрения инструментов бережливого производства. Положительный результат имеет место только тогда, когда к процессу обучения привлекается весь персонал.

Вполне логично, что обучение персонала предприятий идет на рабочем месте, что позволяет изменить отношение работников к инновациям. Формирование позитивного отношение к нововведениям – важная цель и главный итог белорусского lean-менеджмента. Как правило, это происходит на заключительном этапе пилотного проекта, когда работники видят нововведения в действии. Как показывает опыт внедрения инструментов 5S на ОАО «Минский моторный завод», когда рабочее пространство обозначено табличками, нет ненужных предметов, порядок в шкафах, работа идет в совершенно ином ритме, и рабочие сами генерируют идеи по оптимизации производственных процессов [16] .

Процесс внедрения бережливого производства в республике пока остается затратным, ибо требует возможной реорганизации производственных площадей, внедрения новых систем учета и визуализации, обучения персонала и т.п. Если крупным предприятиям под силу осуществить модернизацию, автоматизацию и даже роботизацию производства, то для среднего бизнеса затраты на замену устаревшего оборудования, внедрение визуального менеджмента или новых систем учета могут оказаться весьма существенными. В результате, внедряются отдельные или простые инструменты, например 5S, без изменения общей системы управления.

Кроме того, отечественные предприятия нуждаются в квалифицированных тренерах и консультантах, понимающих не только инструменты, а концепцию бережливого производства и продвигающих ее как философию постоянного улучшения, ориентированную на потребителя. Ее интеграция в организационную культуру как ценности позволит изменению отношение работников к нововведениям. Перефразируя К. Мацуситу, можно сказать, что lean-философия должна быть внедрена в сознание каждого работника так, чтобы она стала неотъемлемой частью его мышления [22, c. 83] и добавим: а также поведения, а lean-концепция – стратегической необходимостью для повышения экономической эффективности белорусских предприятий и компаний.

Мировая практика показывает, что внедрение бережливого производства может быть осложнено форс-мажорными обстоятельствами. Например, в изменившихся геополитических условиях (санкционное давление, закрытие границ и т.п.) непросто реализовать инструмент «точно в срок», который требует четкой логистики, чтобы задержка поставки или оплаты не привела к остановке производственного процесса. Проблемы с логистикой (поиск новых поставщиков, удлинение цепочек) оказались особенно критическими для белорусских предприятий после введения санкций Евросоюза. И хотя проблемы были разрешены – найдены новые поставщики, разработаны новые маршруты и т.п., это повлияло на активность и темпы процесса внедрения бережливого производства.

Внедрение системы бережливого производства – непростой процесс, не лишенный и других проблем. Избежать их можно, о чем свидетельствует помощь ЮНИДО, с которым Беларусь сотрудничает с 1985 года, сосредоточившись на модернизации промышленности, внедрении экологически безопасных технологий, бережливом производстве и Индустрии 4.0.

Системная работа с ЮНИДО непосредственно в области бережливого производства началась в 2015 году с пилотного проекта «Институциональное развитие и поддержка политики по модернизации предприятий – производителей компонентов для автомобильного сектора в Республике Беларусь». Участники проекта получили углубленную теоретическую подготовку, дополненную практической реализацией инструментов бережливого производства непосредственно на производственных площадках белорусских предприятий. Как отмечают эксперты, проект продемонстрировал значительный масштаб и измеримые результаты. В нем приняло участие 44 предприятия, а экономический эффект превысил 9 млн долларов [18] .

Деятельность ЮНИДО была продолжена в рамках проекта «Стимулирование потенциала технологий Четвертой промышленной революции для инклюзивного и устойчивого промышленного развития в Беларуси». Программа бережливого производства была внедрена на предприятиях Брестской области с экономическим эффектом свыше 1,2 млн долларов.

Следующий проект «Содействие внедрению технологий Четвертой промышленной революции» был реализован в Могилевской области. В рамках проекта программа бережливого производства приобрела комплексный характер: в нее были интегрированы современные инструменты, направленные на максимизацию эффективности производства и подготовку предприятий к внедрению цифровых технологий. Всего реализовано 40 мероприятий по бережливому производству, а экономический эффект превысил 7 млн долларов. Результаты данного проекта представлены в «Руководстве по внедрению бережливого производства. Десять успешных примеров внедрения бережливого производства в Беларуси», опубликованного в текущем году [15] .

Как показывает анализ отечественной lean-практики, узкие места и сложности постепенно устраняются, лучшие операции и практики стандартизируются. Создание простого и безопасного регламента выполнения операций, определяющего четкую последовательность действий сотрудника, гарантирует требуемое качество результата.

Государство также не остается в стороне. В 2024 году Госстандартом и БелГИСС были разработаны «Методические рекомендации по типовой методологии бережливого менеджмента» [8] . В методичке рассматриваются принципы и основные инструменты бережливого менеджмента, которые повышают качество, производительность, автоматизируют и оптимизируют производственные процессы, создающие ценность для потребителей, и которые могут применяться на рабочих местах. В 2025 году БелГИСС разработал государственный стандарт СТБ 2672-2025 Менеджмент качества. Системы бережливого менеджмента. Требования и руководство по применению [17] , который предназначен способствовать массовому внедрению бережливой методологии в республике. Стандарт предлагает организациям набор требований и рекомендаций по повышению эффективности деятельности не за счет капитальных вложений, а за счет активизации творческих сил и способностей работников, в них работающих.

В текущем году внедрение систем бережливого менеджмента, соответствующих государственному стандарту, планируется организовать на более чем двух десятках предприятий, включенных в соответствующий перечень. Госстандартом также создана инфраструктура сертификации таких систем, которые будут оцениваться с точки зрения экономической выгоды для предприятия, что позволит эти системы в последующем тиражировать. Для повышения мотивации и обеспечения признания лучших в бережливом менеджменте в рамках конкурса на соискание Премии Правительства за достижения в области качества с 2025 года учреждена специальная награда «Бережливый подход».

Таким образом, анализ белорусской lean-практики показывает, что бережливое производство и lean-менеджмент – две стороны одной медали. Бережливое производство – это не просто набор инструментов, внедренных в производственные процессы с целью их совершенствования и повышения эффективности. Его стратегический характер позволяет предприятиям и компаниям перейти от реактивного реагирования к проактивному действию. В свою очередь, lean-менеджмент регулирует прохождение всех бизнес-процессов (принятие управленческих решений, управление проектами, набор кадров и т.п.) через призму бережливости как главной ценности. Другая ценность и ключевой фактор успеха – персонал, вовлечение которого в организационные преобразования изменяет его мышление, развивает культуру сотрудничества и командной работы. В таком формате lean-менеджмент превращается в философию, обеспечивающую непрерывное совершенствование как производственного процесса, так и мышления персонала.

У белорусских предприятий и компаний имеются наработанный опыт, поддержка государства, консультации ЮНИДО и др. возможности, чтобы бережливое производство как ценностная составляющая социально-экономического развития перестало быть фрагментарным и стало массовой практикой. Для их реализации необходимо продолжать системную работу по устранению операций и действий, не добавляющих ценности для потребителя, стандартизации эффективных практик, повышению эффективности производственных процессов и качества выпускаемой продукции, обучение сотрудников и вовлечение каждого из них в процессы оптимизации, формирование культуры бережливости и др. Внедрение lean-идей как философии современной организации требует полной перестройки налаженных производственных процессов, однако сложности их трансформации компенсируются ожидаемыми преимуществами.