Организация обучения персонала в менеджменте фармацевтических компаний

В современном мире ключевым ресурсом любой организации является ее персонал, обеспечивающий предприятию динамичное развитие, эффективность и конкурентоспособность. Но в условиях среды, быстро развивающейся как технически, так и технологически, потенциал человеческого капитала имеет свою степень изнашиваемости – квалификация обесценивается примерно на 50% за 5-8 лет рабочего стажа. В целях предотвращения экономического упадка, деградации, а то и прекращения существования, предприятия обязаны постоянно поддерживать и развивать навыки своих сотрудников. Для осуществления конкретной задачи необходимо внедрение системы обучения персонала – внутренней или внешней, но постоянной1.

При разработке стратегии перевода организации на обучающуюся форму управления необходимо принять во внимание внешнюю конкурентную среду. М. Портер писал, что «…основой разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде»2. Подобное высказывание одинаково относится к предприятиям с разными формами управления.

Разработка стратегии организации должна включать следующий план действий: «(1) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту от влияния конкуренции; и/или (2) влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; и/или (3) прогноз изменения факторов, определяющих силы конкуренции, и своевременное реагирование на них с целью извлечения преимуществ за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному бизнесу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений» 3.

Рассмотрим данный план с условием перевода предприятия именно на обучающуюся форму:

• 1.    Позиционирование компании с целью защиты от внешней конкуренции – разработка и внедрение системы обучения персонала даст конкурентное преимущество нашей организации при следующих условиях:

• •    Наличие ответственного руководства, понимающего и принимающего риски при смене формы организации;

• •    Наличие квалифицированных кризис-менеджеров (или менеджеров с похожими обязанностями и навыками);

• •    Наличие специалистов, способных создать правильную систему обучения персонала во избежание ситуации «учим не тому, учим не тех, учим не так».

• 2.    Влияние на расстановку сил – правильный выбор наступательной или оборонительной конкурентной стратегии в период вынужденного кризиса.

• 3.    Прогноз изменения внешних и внутренних отраслевых факторов необходим для постановки главного вопроса «нужен ли нам переход на обучающуюся форму организации?» перед началом внедрения изменений.

Необходимо различать понятия «конкурентоспособность персонала» и «конкурентоспособность организации»4. Под конкурентоспособностью персонала подразумевается конкурентоспособность кадрового резерва (профессионального ядра) предприятия; конкурентоспособность же организации – это ее конкурентное преимущество на рынке труда5. Конкурентоспособность персонала является неотъемлемой и обязательной составляющей конкурентоспособности предприятия6. Среди современных оценок конкурентоспособности кадрового состава и выявления кадрового резерва наиболее широко распространены следующие две методики7:

• 1.    Метод KPI – это сравнение стандартов исполнения служебных обязанностей с реальной трудовой деятельностью конкретного работника;

• 2.    Метод составления профилей компетенций (модели компетенций) – это заданный руководством конкретной организации стандарт исполнений трудовых обязанностей и контроль над его выполнением⁸.

При этом общий алгоритм оценки конкурентоспособности кадрового состава выглядит следующим образом9:

• 1.    Создание группы специалистов для разработки системы показателей и оценочной шкалы конкурентоспособности сотрудника;

• 2.    разработка    системы    показателей    для    оценки

• 3.    разработка оценочной шкалы конкурентоспособности персонала;

• 4.    сбор необходимой для проведения оценки информации;

• 5.    проведение оценки конкурентоспособности персонала;

• 6.    выявление сильных и слабых сторон индивида, анализ возможностей и угроз с его стороны;

• 7.    разработка рекомендаций по улучшению состояния конкретного работника.

конкурентоспособности кадрового состава с учетом личных и профессиональных качеств и особенностей сотрудника;

Проявление конкурентных преимуществ кадрового состава организации определяется рядом внешних, внутренних и личностных факторов. Внутренние конкурентные преимущества подразделяются, в свою очередь, на наследственные и приобретенные факторы10. К наследственным данным относятся способности (таланты), темперамент и физические данные конкретного индивида. Главными приобретенными факторами конкурентоспособности человека являются: уровень культурного, общего и профессионального образования, умения и практические навыки, деловые качества, отношение к труду, характер и его контроль.

Классификация факторов конкурентоспособности персонала и инструментов управления ими представлены в таблицах 1, 2 и 3.

Таблица 1. – Внешние факторы конкурентоспособности персонала и способы управления ими11

Внешние факторы конкурентоспособности	Инструменты управления
Экономические: •      доходность отрасли; •      спрос на продукцию; •      уровень конкуренции; •      состояние     и     особенности государственной         экономической политики.	•    Продуманная маркетинговая политика компании; •    мониторинг государственных программ по поддержке главных направлений развития.
Правовые: •      наличие   льгот   для   отраслей, регионов или конкретных предприятий; •      стабильность законодательства; •      правовая защищенность компаний.	Наличие профессионального юридического сопровождения в организации.
Социальные: •      качество      и      доступность образования и медицинской помощи; •      развитость     культурной     и развлекательной сфер; •      жилищные условия.	•      Участие организации в социальных проектах конкретного региона; •      реализация          собственных социальных проектов.
Демографические: •      доступность      и      качество профессионального образования; •      структура рабочей силы; •      регулировка       миграционных	•      Постоянный анализ рынка труда; •      работа    с    образовательными учреждениями – организация стажировок, обеспечение трудоустройства и т.д.; •      разумное  использование  труда

процессов.

мигрантов.

Данные моменты следует принимать во внимание потому, что «…анализ внешних факторов конкурентоспособности персонала должен быть обусловлен ясным пониманием тех конкурентных преимуществ, которые организация намерена получить»12. Осуществление эффективных программ конкурентоспособности своего персонала и фирмы невозможно без мониторинга внешней среды и участия в событиях городского, регионального, а то и государственного масштаба (в зависимости от отраслевой специализации и размеров предприятия). Ответственными за исполнение вышеописанных процедур надлежащими инструментами является непосредственно высшее руководство организации13.

Таблица 2. – Внутренние факторы конкурентоспособности персонала и способы 14 управления ими

Внутренние факторы конкурентоспособности	Инструменты управления
Оплата труда: •      обоснованность уровня зарплаты; •      открытость  и  ясность  расчетов зарплаты; •      применение методов коллективного поощрения.	•    Рациональная система оплаты труда; •    наличие дополнительных материальных стимулов: социальный пакет, выплаты за выслугу лет и т.д.
Условия и организация труда: •      нормирование труда; •      техническая         составляющая, отвечающая современным требованиям и правилам безопасности; •      безопасные общие условия труда.	•      Наличие гибкого графика работы для нуждающихся в этом сотрудников; •      проведение   опросов   между сотрудниками     на     тему     их удовлетворенности условиями труда; •      анализ условий труда.
Социальные взаимодействия: •      наличие  неформальных групп и организационной структуры в компании; •      наличие определенного социально психологического климата на предприятии.	Проведение             необходимых корпоративных мероприятий.

Организационное управление: •      требования и стиль руководства; •      уважение руководством сотрудников и подчиненными руководства; •      степень   участия  работников   в управлении.

•    Создание специальных рабочих групп для решения конкретных проблем организации; •    проведение планерных совещаний.

Наличие данных факторов конкурентоспособности возможно при профессиональном управлении менеджеров своими подчиненными. Под профессиональным управлением в данном контексте понимается трудовая деятельность работников, проходящая под:

• •     Руководством высококвалифицированных управленцев;

• •     рациональным контролем сотрудников менеджерами по

персоналу;

• •     мотивированностью к трудовой деятельности, созданной извне

программами мотивации от компании.

Из    вышеуказанного    можно    сделать    вывод,    что конкурентоспособность персонала в данной сфере зависит от профессионализма менеджеров всех уровней организации.

Таблица 3. – Личностные факторы конкурентоспособности персонала и способы управления ими15

Личностные факторы конкурентоспособности	Инструменты управления
Личность работника: •      степень   желания   работать   в коллективе и отношения с коллегами; •      степень ответственности за свою работу; •      индивидуальные качества.	•    Тренинги по тимбилдингу; •    разработка индивидуального плана развития сотрудника, в том числе для выявления возможных лидеров (руководителей).
Профессиональная квалификация работника: •      уровень образования; •      рабочий стаж; •      уровень          профессиональной мобильности и компетентности.	•    Проведение мероприятий по повышению квалификации сотрудников; •    проведение мероприятий по повышению мотивированности сотрудников, их заинтересованности в повышении квалификации.

• ¹⁵ Пылаев И.Н., Телегина Н.А. Факторы и инструменты управления конкурентоспособностью персонала предприятия [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lib.tpu.ru/fulltext/c/2014/C40/V2/052.pdf

Личностные факторы конкурентоспособности помогают сформировать интеллектуальный потенциал индивида, который на сегодняшний день считается решающим звеном в области человеческого прогресса и экономического роста. В развитии каждого работника как уникальной личности можно выделить следующие пять направлений16:

• 1.    Осознание уникальности знаний, которыми обладает каждый без исключения работник, что помогает снизить конфликтность в коллективе и создать положительно-синергетический эффект за счет восприятия разнообразия индивидуальностей, образующих вместе единую силу;

• 2.    поощрение коллективного обучения, что обеспечивает стабильное развитие и высокий уровень конкурентоспособности организации;

• 3.    поощрение приобретения личного мастерства – создание на предприятии всех необходимых условий для обеспечения мотивированности персонала к профессиональному росту и развитию;

• 4.    развитие умения видеть и оценивать собственные краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные перспективы, которое должно войти в привычку у всего персонала – от менеджеров высшего звена до рядовых работников;

• 5.    развитие системного мышления – работники должны четко осознавать системность организационной структуры, знать свое место в ней и через анализ данных фактов четко понимать степень своего влияния на всю компанию.

Выявление конкретных особенностей личности, ее преданности или нелояльности фирме, предпосылок к лидерству или деструктуризации социально-психологического климата в коллективе является одной из основных задач кадровой службы предприятий, желающих оставаться конкурентоспособными и развиваться на рынке труда.