Организация системы комплексного бюджетирования в агрохолдинговых организациях

В настоящее время еще не сложилось единого, унифицированного подхода к определению сущности и функций бюджетирования как в отдельно взятых сельскохозяйственных организациях, так и в интегрированных аграрных (агрохолдинговых) организациях. Весь вопрос заключается в том, что бюджетирование может рассматриваться или как самостоятельное направление финансового планирования или как составная часть управленческого учета. Если рассматривать систему бюджетирования в виде алгоритма, то он включает последовательность определенных этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. Они формируются в процессе подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Проведенный анализ по некоторым сельскохозяйственным организациям, работающим под внешним управлением инвесторов, показал, что бюджетирование в сельскохозяйственных предприятиях обязательно начинается с составления бюджета производства и продаж, затем составляются бюджет затрат прямого труда, бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств. А на уровне управляющей компании составляются бюджеты управленческих и коммерческих расходов, куда включается заработная плата управленческих работников.

Практический опыт составления бюджетов на интегрированных аграрных (агрохолдинговых) организациях, позволяет выделить следующие основные принципы:

• 1.    Обеспечение согласованности целей на разных уровнях управления и организации производства. Этот принцип требует, чтобы процесс бюджетирования начинался на уровне подразделений (“снизу вверх”), т.к. их руководители лучше владеют ситуацией на производстве и способны реализовать бюджетные величины. После согласования бюджетных планов с администрацией предприятия, обеспечивающих выполнение целей предприятия, меняется направление бюджетирования, координируется и реализуется по схеме “сверху вниз”.

• 2.    Установление приоритета в развитии отраслей производства в процессе координации бюджетирования и перераспределение ресурсов в пользу наиболее выгодных направлений.

• 3.    Постоянство целей, предусматривающее достижения установленных базовых величин принципиально не меняя их в течение планируемого года.

• 4.    Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

• 5. Ответственность за исполнение своей части бюджета на основе передачи каждому подразделению функции контроля и полномочий в осуществлении при необходимости координирующих мероприятий.

• 6.    Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с целями предприятия и его учетной политикой, действующими длительный период времени.

• 7.    Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

• 8.    Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, дальнейшее развитие системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющее разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития сельхозпредприятия, увязанные на повышение экономической эффективности производства сельскохозяйственной продукции. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также других подразделений.

Применительно к интегрированным аграрным организациям основными элементами в структуре бюджетирования являются:

• -    выбор типа организационной структуры управления;

• -    технология бюджетирования, включающая формирование и консолидацию бюджетов;

• -    процесс бюджетирования - взаимодействие ответственных лиц по согласованию, правильному и своевременному выполнению бюджетов;

• -    формирование трансфертных цен на продукцию и услуги во внутрихолдинговом обороте;

• –    определение условий, форм и систем    материального

стимулирования    за    результаты    производственно-финансовой деятельности;

анализ и контроль исполнения бюджетов по натуральным и стоимостным показателям.

Если внутрифирменное бюджетирование рассматривать как управленческую технологию, то оно должно охватывать все бизнес-процессы и ресурсы организации. В этой связи бюджетирование включает:

• –    подготовку методической базы и инструментария (цели и показатели; состав и формы бюджетов, их консолидация; связь с операционными и финансовыми бюджетами);

• –    нормативно-правовое обеспечение (законодательные акты и внутренние регламенты);

  – организационное обеспечение (выделение центров финансовой ответственности и места возникновения затрат по категориям работников, регламенты бюджетирования, распределение функций и ответственности, организационно-распорядительная и управленческая документация. автоматизация процессов бюджетирования с использованием анализа и текущим мониторингом исполнения различных бюджетов).

• –    проведение план-факторного анализа для того, чтобы выявить причины отклонений факта от плана и произвести соответствующие корректировки по формам и системам заработной платы.

На организацию бюджетного процесса влияют технологические особенности сельскохозяйственного производства и отраслевая специализация.      Поэтому при организации бюджетирования рекомендуется разрабатывать Регламент бюджетного процесса, в котором регулируется порядок формирования, корректировки, контроля и анализа исполнения бюджетов дочерних сельскохозяйственных предприятий. Регламентом также определяются сроки и порядок предоставления информации и документов, необходимых для формирования бюджетов, сроки и порядок утверждения бюджета, сроки и порядок предоставления отчетов об исполнении бюджета, порядок взаимодействия подразделений при формировании, контроле, корректировке и анализе выполнения бюджета и формы бюджета.

Если создается бюджетный комитет, то в его состав должны входить руководители сельхозорганизаций с наделением их соответствующими функциями и полномочиями по составлению бюджетов и их исполнению. В Положении о бюджетном комитете указываются состав, функции, периодичность заседаний бюджетного комитета.

Финансовый директор управляющей компании координирует процесс бюджетирования, а сводный бюджет утверждает ее руководитель. Финансовая служба извещает руководителей сельхозпредприятий о необходимости разработки и предоставлении ими бюджетов.

В агрохолдингах, в состав которых могут входить разнородные по производственному потенциалу и организационно-правовой форме предприятия, формирование бюджетов происходит «снизу-вверх» и обратно «сверху-вниз». Таким образом, бюджетирование осуществляется методом встречного планирования: проекты бюджетов разрабатываются на местах с последующей корректировкой вначале экономической службой сельхозорганизации, а затем управляющей компанией. Система бюджетного планирования включает процесс формирования бюджетов, структуру бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. К преимуществам организации бюджетного планирования относятся:

• а)    помесячное планирование бюджетов структурных подразделений, в которых более точно отражаются показатели размеров и структуры затрат, чем по действующей системе бухгалтерского учета, что важно для налогового планирования;

• б)    в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям может предоставляться самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что способствует повышению материальной заинтересованности работников в выполнении и перевыполнении плановых заданий;

• в)    бюджетное планирование позволяет осуществлять режим строгой экономии материальных и финансовых ресурсов, что особенно важно для убыточных предприятий.

Основу бюджетирования составляют бюджеты разных типов и уровней (операционные и финансовые, сводные и функциональные), с помощью которых количественные параметры формализуются в стоимостные показатели.

В современных условиях управление затратами должно базироваться на основных положениях, разработанных в бизнес-плане. В нем отражаются те виды деятельности, которые планируются в краткосрочной перспективе. При этом должно учитываться влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит; политические, природные, научно-технические факторы).

Составной частью бизнес-плана является разделы, содержащие информацию об организационной структуре предприятия, об организации управления; о численности и формировании кадров, о мотивации трудовой деятельности, об организации и оплате труда.

Роль бюджетирования в управлении производством заключается в обеспечении информацией о движении денежных средств по направлениям расходования и системе показателей для принятия управленческих решений. Чтобы система управления затратами функционировала через механизм бюджетирования, необходимо создать сквозную систему бюджетов. В самостоятельных сельскохозяйственных организациях необходимо в первую очередь разрабатывать бюджеты по отраслям, а затем формировать бюджеты по бригадам, участкам и на их основе формировать сводный бюджет предприятия в целом.

В агрохолдингах во главе с управляющей организацией вначале необходимо разработать генеральный бюджет для организации в целом, далее формировать бюджеты затрат (по отраслям) и структурным единицам. В этом случае важным и ответственным этапом является разработка годового бюджета с поквартальной и помесячной разбивкой средств на оплату труда.

ЛИТЕРАТУРА: 1. Попова Л.В. Бюджетирование на микро- и макроуровне /Л.В. Попова и др. – М.: Дело и Сервис. – 2009. – 287 с; 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К.В. Щиборщ. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 541 с.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОМПЛЕКСНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В АГРОХОЛДИНГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Мухаметгалиев И.Н., Мухаметгалиев М.Н.

Резюме

Дальнейшее развитие системы бюджетирования в агрохолдинговых организациях представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющее разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития сельхозпредприятия, увязанные на повышение экономической эффективности производства сельскохозяйственной продукции. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также других подразделений.

COMPLEX BUDGETING ORGANISATION SYSTEM IN AGROHOLDING ORGANISATIONS

Mukhametgaliyev I.N., Mukhametgaliyev M.N