Организационная культура инновационной деятельности

В современных условиях произошла существенная перегруппировка факторов экономического развития. Наиболее важным является инновационная деятельность, которая может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, его внедрение и реализация на рынке.

Инновационный процесс является многовариантным видом деятельности и представляет собой комплекс явлений – от зарождения научной идеи до завершения ее коммерциализации. Методы и приемы управления инновационной деятельностью характеризуются сложностью и неопределенностью, т.е. носят вероятностный характер. Это определяет особенности инновационного менеджмента.

Инновационная деятельность требует от персонала высокой квалификации и особого типа мотивации, умения рисковать. При этом она невозможна без вознаграждения индивидуальных усилий, затрат умственной энергии и изобретательности.

Мотивация инновационной деятельности может быть основана на трех механизмах:

• •    необходимость выполнения разработки и реализации новшеств заложена в должностных обязанностях, например: обязательство создания изобретений и внесение рационализаторских предложений;

• •    система поощрений за инновационную деятельность и наказаний за некачественное ее выполнение;

• •    организационная культура, ориентированная на создание, внедрение и коммерциализацию новшеств.

Первая составляющая имеет ограниченное применение, т.к. творческий процесс сложно, а иногда и невозможно планировать.

Вторая составляющая также не универсальна. Мотивация путем повышения заработной платы имеет свой потолок.

Третья составляющая – организационная культура, под которой понимаются ценности и взгляды, разделяемые сотрудниками организации и определяющие отношение их к целям организации и способам достижения целей [1]. Формирование ориентированной на инновационную деятельность организационной культуры позволяет заинтересовывать сотрудников в творческом решении поставленных задач без внешнего давления и постоянного увеличения материального вознаграждения. Но создание такой культуры – процесс сложный и неоднозначный.

Для решения этой проблемы предлагается использовать 12 составляющих модели организационной культуры [2], частично преобразованных автором.

• 1.    Характеристика работы. Насколько работа разнообразна, интересна, заставляет думать, требует специальной подготовки, творческого подхода, эмоционального и умственного напряжения.

• 2.    Условия труда. Безвредные для работника санитарно-гигиенические условия труда, безопасная работа, хорошее помещение, эргономическая мебель и оборудование.

• 3.    Взаимоотношения внутри коллектива. Отношения дружеские, оказывается поддержка менее опытным и молодым сотрудникам, отсутствует скрытая борьба между сотрудниками, проводятся различные коллективные мероприятия.

• 4.    Значимость работы. Работа обладает социальной значимостью, она важна для деятельности организации, главным критерием повышения сотрудника в должности является его квалификация и компетентность.

• 5.    Разнообразие работы. Работа позволяет сотрудникам проявлять свою индивидуальность, есть возможность освоить смежные профессии, заработная плата определяется производительностью и качеством работы.

• 6.    Ответственность сотрудников. В организации каждый сотрудник лично заинтересован в росте производительности и качестве своего труда, каждый сотрудник ищет способы снижения затрат в своей работе, большинство работников лично заинтересованы в повышении прибыли организации.

• 7.    Информированность сотрудников. Все сотрудники достаточно информированы о целях и планах развития организации, рядовые сотрудники участвуют в обсуждении мероприятий по развитию организации.

• 8.    Сложность работы. Работа простая, не требует специальной подготовки, физического и умственного переутомления, условия работы позволяют выбрать ее темп и интенсивность, работа не накладывает большой ответственности.

• 9.    Целеустремленность. Все сотрудники нацелены на достижение целей организации, для решения проблем сплачиваются все сотрудники и руководители, все сотрудники понимают необходимость формирования команды.

• 10.    Плановость работы. Перед каждым подразделением ставятся конкретные цели и задачи, отсутствует сверхурочная работа, работа сотрудников регламентируется должностными инструкциями работа в коллективе идет по заранее известному плану и графику.

• 11.    Материальное обеспечение. Месячная заработная плата превышает прожиточный минимум, выплаты регулярны, сотрудники обеспечиваются, при необходимости, спецодеждой и спецпитанием, ежегодно предоставляется отпуск.

• 12.    Неопределенность оценки работы. Работники не знают, что конкретно ждет от них руководство, нет уверенности в стабильности работы, личные качества и стаж работы не учитываются при увольнении.

Было проведено исследование организационной культуры четырех организаций, занимающихся инновационной деятельностью, 2 из которых являются разрабатывающими подразделениями крупных предприятий, 2 – малые инно- вационные организации. Руководству и сотрудникам этих организаций вначале было предложено методом попарного сравнения оценить важность каждой составляющей для эффективной инновационной деятельности. Для организаций 1 и 2 (инновационные подразделения крупных предприятий) наиболее важными оказались: разнообразие работы (5), информированность сотрудников (7) и материальное обеспечение (11); для малых предприятий 3 и 4 наиболее важными являлись следующие составляющие: взаимоотношения внутри коллектива (3), разнообразие работы (5), целеустремленность (9).

Затем работники исследуемых организаций оценили по специально разработанным тестам значение каждой характеристики организационной культуры (по 10-ти балльной шкале). Причем вначале оценивалась существующая организационная культура и строился соответствующий профиль, а затем идеальная или такая, которую хотели бы иметь сотрудники. Области различия двух профилей указывают на направления дальнейшего развития организационной культуры.

Результаты исследования показали, что для 1-й организации наибольшее рассогласование наблюдались по характеристике 7 (информированность сотрудников). Для преодоления этого рассогласования рекомендовано в каждом подразделении регулярно проводить совещания сотрудников по всем важнейшим вопросам деятельности организации, регулярно обновлять сайд предприятия, оперативно информируя о жизни предприятия и др.

Для разрабатывающего подразделения крупного предприятия (организация 2) наибольшее рассогласование – по характеристике плановость работы (10). Было предложено построить матрицу цель-ответственность, четко определить распределение полномочий, пересмотреть должностные инструкции и др.

Для малых предприятий, занимающихся инновационной деятельностью (3 и 4), устранять рассогласование оказалось необходимо по характеристикам – содержание работы (1) и взаимоотношения внутри коллектива (3). Рекомендовано организовать перепроектирование работ с ориентацией на инновации, а также проанализировать существующие разногласия и конфликты, устранить их и обеспечить сплоченность коллектива.

Более подробно основы формирования организационной культуры изложены в [3] .

В настоящее время работы по определению и формированию организационной культуры предприятий, занимающихся инновационной деятельностью, продолжаются.