Организационная культура как фактор развития человеческого капитала

Большинство людей являются обладателями индивидуальных дарований, но, как показывает опыт, между степенью индивидуального таланта и эффективностью работы талантливого сотрудника не

ГРНТИ 06.82.17

Андрей Евгеньевич Вологин — аспирант кафедры экономики и управления социально-экономическими системами Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики.

существует предопределённой взаимозависимости. Один из самых сложных моментов управления трудовым коллективом подразумевает управление индивидуальными потенциалами сотрудников именно в интересах результативности коллективной работы.

Не любая работа может восприниматься как творческая или, наоборот, сугубо не творческая. Восприятие работы как таковой, в чём бы ни была её суть, в значительной степени зависит от психологического контекста, который должен формироваться целенаправленно с учётом производственных задач и с опорой на концепты организационной культуры компании. Организационная культура не должна восприниматься только лишь как совокупность пусть даже востребованных и реалистичных принципов и идеальных целей. Если речь идёт о творческом коллективе, задача организационной культуры состоит в моделировании структур производственной коммуникации, в управлении их сложностью, учёте возможной антиномичности и парадоксальности осуществления творческих процессов.

Управленческие усилия по формированию благоприятной для решения производственных задач психологической атмосферы, помимо техник и приёмов с целью выстраивания непосредственной коммуникации с сотрудниками, должны учитывать культурные коды, предопределяющие особенности российской трудовой ментальности [1, с. 70; 2, с. 123; 7, с. 154]. Поведенческие стереотипы, в которых российская трудовая ментальность проявляется, помимо осмысления природы этих стереотипов в теоретических работах, можно фиксировать эмпирически, что чрезвычайно важно, поскольку любые теоретические обобщения могут варьироваться до бесконечности, оказываясь под воздействием и стремясь ухватить суть определённого динамичного контекста.

Но как возможно управлять или хотя бы просто воздействовать на творческую энергию коллектива амбициозных индивидуальностей, каковы инструменты и пределы такого воздействия? Сами по себе культурные коды, как и порождаемые ими ментальности, не должны оцениваться управленцем как «хорошие» или «плохие», «удобные» или «не удобные» для организации на их основе эффективно работающего коллектива единомышленников. Подобные оценки, может быть, и возможны, но они контрпродуктивны в ситуации, когда необходимо решать конкретные производственные задачи, тем более в поликультурной среде.

Управленец должен понимать и исходить в своей практической деятельности из того, что различные типы трудовой этики по-разному функционируют, а их эффективность в значительной степени зависит от сформированного контекста, прежде всего, психологического. Для формирования такого контекста важно понимать жизненные ценности работников, степень универсализма культуры, с которой тот или иной сотрудник себя отождествл яет, равно и то, как приверженность к определённым культурным ценностям влияет на производственный стиль и какова глубина мышления в данном культурном коде. От ответа на эти вопросы зависит понимание того, насколько сотрудник способен к восприятию, символическому переводу и адаптации требуемого в сферу практического.

Сфера культурных ценностей и культурных кодов всегда идеальна, но в разных ситуациях они по-разному проявляются. Трудности могут возникнуть в процессе их интерпретации, поэтому часто для их понимания нужен герменевтический подход. Однако, могут ли некоторые культурные коды проявляться в негативном аспекте при решении конкретных производственных задач? Ответ очевиден — могут! Понимание этого даёт возможность не допускать или хотя бы регулировать подобные процессы. При этом необходимо помнить, что прямолинейно-авторитарное воздействие на культурные коды практически неизбежно провоцирует затяжные и глубокие конфликты, которые могут угрожать целостности и работоспособности трудового коллектива.

Иными словами, для успешного решения управленческо-организационных задач важно понимать с кем и чем приходиться иметь дело как вообще, так и в конкретной производственной обстановке. Представляется, что для преимущественно эмансипированного и индивидуалистического сознания современного человека слагаемыми психологического комфорта для творческого и увлечённого отношения к делу характерно в той или иной степени проявляющееся нежелание работать по неким обязательным канонам, неприятие волюнтаристско-административного руководства творческой деятельностью особенно, если управляющий принадлежит к иной системе ценностей, которую не разделяет или не признаёт сотрудник.

Для самореализации человека имеет значение принципиальная возможность положительных изменений, а культурное разнообразие является стимулом для поиска новых творческих идей. Поэтому велико значение декларирования и деятельного формирования в компании атмосферы доверия и веры в индивидуальные возможности каждого сотрудника. Приоритет доверия и поощрение творчества даёт большую эффективность, чем следование регламентам и почитание устоявшихся иерархических систем. На признании факта этого основаны такие методики организации производства и сотрудничества между субъектами рынка как модель аджайл (agile) и скрам (scrum), управленческая модель Spotify и система распределённого лидерства.

Атмосфера доверия необходима для поощрения инициативы и поддержания ощущения свободы для творческой самореализации сотрудников. Это важнейшие слагаемые экономического успеха в условиях жёсткой конкурентной борьбы, особенно если компания специализируется на производстве новых деятельностных компетенций, то есть новых смыслов и знаний. Обязательным элементом оптимальной стратегии по формированию корпоративной культуры являются совместные действия не только во время производственного процесса, но и вне его. Сотрудники должны осознавать, что они могут и должны быть вовлечёнными в процесс создания и совершенствования корпоративных ценностей и что от самих сотрудников зависит, чтобы эти ценности стали подспорьем в их личном жизненном, а не только в узко профессиональном, самосовершенствовании.

Корпоративная культура и организационное поведение во многом строятся на конкретных примерах сотрудников организации всех уровней и прежде всего руководства компании. Те, кто требует исполнения сам, должен демонстрировать свою приверженность к рекомендуемым образцам вне зависимости от положения в иерархии. Это не только проявление индивидуальной культуры, но простая и значимая управленческая технология. Данная максима сколь очевидна, столь и часто нарушаема, особенно тогда, когда кто-то рассматривает собственную вертикальную мобильность главным образом как расширение возможностей для личного доступа к благам и привилегиям. Но от соблюдения данной максимы может зависеть общая эффективность работы организации, поддержание в ней командного духа.

Как на цивилизационном уровне, так и на уровне отдельного искусственно образованного коллектива единомышленников между культурой, культурными ценностями и людьми происходит естественное взаимодействие. Так или иначе, человек, осознающий себя свободным, тем не менее может быть существенно органичен рамками культурных кодов, носителем которых он является. Социодинамика культуры такова, что на формирование культурной действительности оказывают влияние как общество в целом (применительно к компании — сформировавшаяся организационная культура со своими традициями, историями успеха и символами), так и локальные сообщества (например, группы сотрудников, различающиеся по признакам религиозности, особенностей их цивилизационной культуры, политическим, эстетическим предпочтениям, идеологии, интеллектуальные сообщества и т.д.).

Эти макро - и микро - среды культуры не являются замкнутыми феноменами, они находятся под постоянным воздействием внешних факторов: директивных установок, разнообразных социальных, культурных, экономических и политических веяний, то есть факторов, относящихся к объективной необходимости, а также и ответной реакции внешней среды, на которую рассчитана деятельность компании [5, с. 87-88].

Динамику формирования и поддержания организационной культуры применительно как к коллективу, так и к личностям отождествляющих себя с ним, попытался теоретически осмыслить Эдгар Шейн [8, с. 271]. Он является основателем такого направления в социальной психологии как «организационная психология». Он справедливо полагает, что организационная культура есть не только социальный, но и психологический феномен. Организационная культура должна помогать человеку находить ответы на личные экзистенциальные вопросы таким образом, чтобы, в идеале или в как можно большей степени, основным пространством самоидентификации личности была бы компания в которой он работает, его трудовой коллектив, что абсолютно невозможно, если сотрудник не будет находить полноту индивидуального самовыражения, обретение позитивной содержательности собственного «Я» во-первых, в профессиональной самореализации, а, во-вторых, в творческой самореализации именно в трудовом коллективе данной компании.

Организационная культура должна способствовать нахождению адекватных ценностям и идеалам внутреннего мира сотрудника, и в то же время, универсальные ответы на возникающие уникальные вопросы экзистенциального характера. Эти «Ответы приносят, как Э. Штейн это называет, базовые предположения или глубочайшие убеждения группы людей. Они создают культурный рисунок, который группа ещё долго несёт с собой и на котором члены группы, и их потомки, будут основывать все свои дальнейшие поступки» [3, с. 65]. Иными словами, речь идёт о том, что организационная культура должна быть в как можно большей степени той реальностью, которая формирует картину мира и оказывает существенное влияние на систему ценностей индивида.

Согласно Э. Штейну, универсальные ответы, которые организационная культура предоставляет человеку на возникающие у него экзистенциальные вопросы, должны затрагивать два аспекта индивидуальной бытия сотрудника в мире его организации: 1) аспект, связанный с внешней адаптацией и 2) внутренней интеграцией. На наш взгляд, концепцию Штейна можно использовать как для решения проблем, обусловленных нюансами внутренней коммуникации компании, так и для решения проблем, возникающих во взаимодействии с внешними средой её деятельности.

Итак, как правило каковы универсальные вопросы, возникающие при знакомстве и погружении в организационную культуру компании? Они делятся на вопросы, касающиеся внешней адаптации и вопросы, касающиеся внутренней интеграции индивида в проблематику решаемых компанией задач и для интеграции в коллектив сотрудников. Вопросы, касающиеся внешней адаптации, затрагивают сущность миссии и стратегии компании, используемых целей и средств для её достижения, разнообразные оценки деятельности компании, присутствующие в общественном мнении и среди целевых аудиторий, а также имеющиеся возможности для коррекции тех или иных положений. Ответы на эти вопросы ни в коем случае не должны иметь формальный характер.

В них должны содержаться ответы на вопросы, возникающие у потенциального и действующего сотрудника в его стремлении к индивидуальной самореализации и самоутверждению. Эти ответы должны быть уникальны не в смысле внешней, скажем, стилистической оригинальности, а в смысле их способности быть адекватными вопрошанию человека, находящемуся в пограничном состоянии собственного существования. Когда человек вопрошает: «Кто я? Зачем я живу? В чём смысл моей жизни? Какова моя миссия в этом мире? Что я оставлю после себя?» максимы организационной культуры должны не то, чтобы дать исчерпывающий ответ на каждый из этих вопросов.

Максимы организационной культуры должны содержать такие ответы, которые могли бы придать возвышенный смысл человеческому существованию именно в корпоративной среде данной компании, и которые могли бы стать существенной частью жизненной философии человека, причём человека творческого и социально активного, нонконформиста, чтобы максимы организационной культуры могли бы наполнить значимым вневременным смыслом индивидуальное бытие человека. Миссия компании не должна провоцировать настроения хандры и духовной опустошённости среди сотрудников. Она должна быть такой, чтобы с её помощью сотрудник всегда мог найти ответ на вопрос о смысле своей жизни и своей деятельности, то есть своей личностной миссии может быть даже с точки зрения Вечности.

Также и с точки зрения культуры миссия и цель компании должна восприниматься сотрудниками не просто как выполнение ими общественно полезной деятельности, а как то, что глубоко и сущностно соответствует тем культурным кодам, носителями которых они являются. А. Маслоу отмечал, что творческая самоактуализация человека «прежде всего, зависит от человека, а не от его окружения, поскольку в данном случае окружение рассматривается как нечто вторичное по отношению к личности. Оно [творческая самоактуализация - прим, авт.] характеризуется такими качествами, как смелость, отвага, свобода, спонтанность, проницательность, интеграция, самопринятие, которые делают возможными появление обобщённой разновидности СА [самоактуализации - прим. авт^\ творчества, которое выражает себя в творческой жизни, творческом отношении или творческой личности как таковой» [4, с. 123].

Трудно не согласиться с тем, что творческая самореализация прежде всего зависит от самого человека, но задача корпоративной культуры способствовать актуализации индивидуальных талантов, а не заключению в рамки производственной необходимости потенциальных или актуальных творческих вдохновений человека характерных для практик дисциплинарного общества.

Раскрепощение творческого потенциала сотрудников является важнейшим ресурсом для интенсификации деятельности компании и её успешности. И в этом раскрепощении должна быть психологическая суть формируемого организационной культурой контекста: «Возможно, ещё более важной является потеря страха перед собой, перед своими импульсами, эмоциями и мыслями... Они [творческие натуры, нонконформисты - прим, авт.] в меньшей степени опасаются своих мыслей, даже если они сумасшедшие, глупые или нелепые. Они не боятся быть смешными или получить неодобрение. Они позволяют захватить себя эмоциям. В противоположность им, средние или невротические люди полны страха перед тем, что скрыто в них. Они контролируют, подавляют и вытесняют. Они не одобряют себя и считают, что другие делают то же самое» [4, с. 120].

Для внутренней интеграции сотрудника в компанию максимы организационной культуры должны дать ответы на следующие вопросы формального характера: каков язык компании, каковы её базовые концептуальные ценности и понятия, каковы границы допустимого и каковы критерии оценки сотрудников, а также для включения в корпоративную среду и исключения из неё, то есть информация о том «как у нас принято и как не принято» вести себя в том числе и в неформальной обстановке. Далее, для способствования внутренней интеграции сотрудников организационная культура должна отвечать на вопрос о сущности корпоративной иерархии, о механизмах и критериях распределения полномочий, о том какие в рамках корпоративной этики существуют нормы доверительных и партнёрских отношений и обязательно какие нормы взысканий существуют, как и когда они применяются и что означает их применение [3, с. 65-66].

При этом, философия корпоративной культуры должна подразумевать реальные возможности потенциально для каждого сотрудника принимать личное участие в корректировке существующих в ней положений и выработке новых. Динамизм организационной культуры должен соответствовать динамизму реальной жизни, который, в свою очередь, определяется не только общепринятыми представлениями о здравом смысле, но и потребностями самих сотрудников.

Открытость организационной культуры человеку, её нацеленность на индивидуальное и коллективное творческое самовыражение, антропоцентричность и гуманизм организационной культуры помимо очевидных производственных выгод означает ещё и существенное конкурентное преимущество на рынке труда. В компанию, организационная культура которой способствует не только профессиональному и экономическому росту своих сотрудников, но и даёт универсальные ответы на уникальные вопросы экзистенциального характера, люди будут стремиться попасть в том числе и для обретения психологической защиты от духовного дискомфорта социально -политической реальности.

Корпоративная идеология является универсальным и потенциально эффективным инструментом коллективного сплочения. Любой компании, претендующей на успешность и длительность существования, необходима своя идеология, отражённая в организационной культуре. Важнейшим элементом корпоративной идеологии, помимо утверждения общественно значимой и безусловно позитивной миссии, должна быть история компании, но история её успеха. Причём история успеха должна быть отчётливо и убедительно взаимосвязана с миссией и ни в коем случае не казаться случайной.

Особенности восприятия истории успеха компании в массовом сознании является важнейшим фактором актуальности и привлекательности её имиджа в том числе её корпоративной организационной культуры и чем более убедительней и масштабней выглядит история успеха, тем в большей степени она легитимизируют положения организационной культуры и вообще все аспекты деятельности компании. «Политика, способ работы, поощрение сотрудников, общение с клиентами, все формы коммуникации и поведения должны соответствовать одной и той же истории и логически выводиться из неё» [3, с. 36].

Организационная культура по сути является разновидностью социальной инженерии, а в некоторых случаях - например, в Советском Союзе - её неотъемлемой частью. Одна из задач организационной культуры создание организационных и психологических условий для обеспечения экономических успехов компании. Был ли фордизм примером эффективной организационной культуры? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, поскольку восприятие средств и методов повышения эффективности труда и создания производственной сплочённости более чем вековой давности меняется с изменением исторических условий социального и индивидуального бытия.

Меняется самосознание человека, оно эмансипируется и индивидуализируется: то, что считалось вполне приемлемым и даже желательным в прошлом, может не считаться таковым или считаться недостаточным для человека в наши дни. В основе управленческих идей фордизма - создание экономически привлекательных условий труда: фиксированное и значительное по тем временам ограничение продолжительности рабочего дня и фиксированно высокая опять-таки по тем временам, почасовая заработная плата. При этом сам процесс труда предельно рационализировался, целенаправленно упрощался, тем самым лишался любой претензии на творчество.

Привлекательность условий труда, усиленная значимыми социальными гарантиями от предприятия, сегодня вполне привычна и ценность данного обстоятельства может не казаться чем-то исключительным. Система мер, применяемых для повышения производительности труда, не тождественна эффективной организационной культуре. Стремление людей к самореализации связывается главным образом с творческим характером выполняемого ими труда, а значит широта эписте-мы организационной культуры должна определяться умением одновременно работать с различными представлениями об истинности и о возможностях достижения поставленной цели. Организационная культура творческого коллектива должна иметь потенциал для формирования и поддержания режима открытого, неэгоистичного, заинтересованного обсуждения и обмена информацией, идеями, сомнениями.

По сути, речь идёт об управлении плюрализмом мнений, сборке разнородного, обобщению и преодолению противоположного, при этом не считая достижение плюрализма некой самоцелью, поскольку он может иметь и деструктивный характер. Картезианский принцип о необходимости критики в её любых конструктивных формах, то есть на основе понятных рациональных доводов, обязательное наличие и функционирование каналов обратной связи, принятие как должного естественности изменений, поощрение постоянного обмена мнениями, толерантность по отношению к несогласию, которое не вредит делу, но нацелено на постоянный поиск конструктивных альтернатив, неприятие догматизма, поддержание организационной гибкости, умение перестраиваться и стимулировать среди сотрудников творческое отношение к делу.

Всё вышеперечисленное достигается прежде всего формированием и поддержанием атмосферы индивидуального и коллективного психологического комфорта. «Словом, всё это значит - придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели» [6, с. 153]. Нормы организационной культуры предприятия призваны способствовать интеграции нового сотрудника в коллектив и принятию коллективом нового сотрудника в свои ряды с непременным вовлечением его в пространство конструктивного творческого диалога для раскрытия и развития его индивидуального творческого потенциала, для формирования у сотрудника психологической уверенности в том, что именно в данной компании и именно в данном коллективе он может наиболее полно самореализоваться.

Представляется, что современная организационная культура должна быть динамичной и инклюзивной. Такое её понимание превращает организационную культуру в составную часть человеческого капитала как инструмента роста уровня человеческого развития. А то, что существует прямая взаимосвязь между уровнем технологического и, в целом, социально-циально-гой — уровнем развития человеческого потенциала, является научно доказанной аксиомой отмеченной в 1992 году Нобелевской премией по экономике, присуждённой Г. Беккеру. Оптимальная концепция организационной культуры есть нематериальное вложение в развитие человеческого потенциала и не только в пределах одного предприятия, но в фонд национального достояния.