Организационная культура как механизм управления субъектами культурной деятельности

Следует уточнить, что в используемые в данной статье понятия «учреждение» культуры, «организация» культуры вкладываются разные значения, поскольку они имеют различный статус, функции, формы, технологии деятельности, различаются и по типу. В условиях значительных структурноэкономических преобразований в сфере культуры все отчетливее проявляется проблема её медленной адаптации к рыночным условиям, что обуславливает необходимость более пристального изучения механизмов управления субъектами культурной деятельности, в частности — изучения различных типов организационной культуры. Знание ведущего типа культуры организации необходимо, поскольку позволяет принимать адекватные управленческие решения.

Организация культуры — это структурное подразделение (отдел культуры, управление культуры) администрации города, района, области, осуществляющее управление сферой культуры, искусства на подведомственной территории. Организация культуры в своем статусном арсенале располагает всем набором атрибутов самостоятельного юридического лица, начиная от собственного фирменного наименования, круглой печати и заканчивая набором бланков, штампов, на которых символами зафиксирована принадлежность к соответствующему уровню административной власти. Организация культуры (отдел культуры, управление, комитет, департамент культуры) для подведомственных учреждений культуры, искусства выступает органом управления. В ведомственном подчинении таких организаций культуры находятся муниципальные учреждения куль-

198     1997–0803 ВЕСТНИК МГУКИ 3 (53) май–июнь 2013 198–203

туры и искусств, расположенные в пределах административных границ территории.

Деятельность же учреждения культуры сосредоточена на развитии социальнокультурного потенциала населения, создании условий для проведения просветительного, информационного, оздоровительного, развлекательного досуга населения, занятий клубных любительских объединений, художественно-творческих и технических коллективов.

Следовательно, организации культуры обеспечивают руководство и управление учреждениями культуры, а деятельность уже самих учреждений культуры связана с процессами социально-культурной деятельности самого населения.

Учреждения социально-культурного типа в процессе функционирования на организационном уровне формируют свою культуру, которая определяется собственными традициями, общими ценностями, символами и общими подходами в становлении устойчивого мировоззрения в коллективе.

Культура организации в разных типах учреждений проявляется неоднозначно. Управление учреждением культуры обусловлено многими факторами, проявление которых актуализируется на уровне регламентированного и неформального взаимодействия и взаимоотношений в коллективе, формирования социально-психологического климата и стратегий поведения руководителей и подчиненных. В формах поведения существенное значение имеют принятые в коллективе обычаи, ритуалы, определяющие неформальное разделение труда, выдвижение неформальных лидеров, традиции, стиль общения с посетителями, микроклимат в коллективе. Все это — проявления определенного типа организационной культуры, в которой преобладают собственный арсенал ценностей и убеждений, устоявшихся и признанных большинством технологий решения задач, которые сложились в процессе существования учреждения или организации. Можно сказать, что организационная культура, прежде всего, это атмосфера и климат в коллективе, патетично говоря, — это душа организации.

Лучше понять ресурсные возможности организационной культуры в разных жизненных ситуациях деятельности учреждений поможет концепция «Боги менеджмента» известного английского ученого-экономиста Ч. Хэнди1. В своей работе «Время безрассудства» он предложил типологию культур организаций, основываясь на концепции распределения власти (ресурсов, сил), в которой выделил четыре основных типа «идеологий организации», ориентированных на власть, на задачу, на роли и на человека. Каждому из выделенных типов культур организаций условно присвоены имена древнегреческих богов, метафорически выражающих их ценностные ориентиры и направленность.

К первому типу организационной культуры отнесена культура власти , олицетворением которой метафорически выступает Зевс. Организационная культура данного типа сконцентрирована на личной власти руководителя, его непререкаемом авторитете, источниками которых являются жесткая структура, обладание ресурсами и беспрекословный контроль над подчиненными. Данный тип культуры организации — это некий закрытый клуб, в который входят сходно мыслящие люди, ревностно охраняющие личные интересы, в которых превалируют ценности, представления и ожидания всей организации, основанные на установках руководителя. Взаимодействия сотрудников с этим руководителем — лидером организации выходят за пределы его должностных полномочии — они сильнее, чем формальная должность, чем занимаемый пост. Такие организации функционируют на основе личных контактов, а не формальных связей, стремятся обеспечить свои приоритеты за счет менее сильных органи-

• ¹    См.: Хэнди Ч. Время безрассудства. – Санкт-Петербург : Питер, 2001. Чарльз Хэнди – английский теоретик менеджмента, известный ученый, автор многочисленных бестселлеров. Родился в 1932 году в Килдере (Ирландия). В 1976 году опубликовал первую книгу «Understanding Organizations» («Осознание организации»), содержание которой стало хрестоматийным. В 1984 году появилась его главная книга «The Future of Work» («Будущее труда»).

заций, обладают высоким конкурентным потенциалом.

Графически такой тип организационной культуры можно изобразить в виде паутины, где власть и влияние сосредоточены по кон- центрическим линиям, окружающим находящегося в центре руководителя организации, и уменьшаются по мере удаления от него.

Сильной стороной этой модели управления является быстрое принятие решений и высокая скорость их реализации. Однако быстрота — это не единственный критерий эффективности. Многое зависит от уровня компетентности руководителя и его ближайшего окружения. Что касается осуществления изменений, то во многом они происходят посредством замены людей, занимающих ключевые посты.

Поскольку деятельность управленцев оценивается по результатам, то неудовлетворяющий руководителя результат означает потерю личного доверия, расположения, а затем и должности для виновного.

Отметим, что быстрота принятия решений может быть эффективна лишь в тех случаях, когда промедление и доработка деталей становятся значительно дороже ошибок, которые впоследствии могут быть исправлены. При этом успешность культуры власти непосредственно соотносится с профессионализмом самого руководителя и его управленческого аппарата. Найти примеры подобного типа организационной культуры уважаемый читатель может без особого труда.

Метафорическим выражением следующего типа культуры, которая названа культурой роли, выступает бог света, покровитель искусств, бог порядка и правил — Аполлон. В этой культуре визуально присутствует изображение древнегреческого храма, воплощением красоты и мощи которого являются его колонны. Ролевую культуру принято отождествлять с бюрократией, в которой пунктуально прописаны функциональные роли, права, обязанности и сферы ответственности между всеми сотрудниками управления, а правила взаимодействия между подразделениями регулируются строгими ролевыми регламентами, включая процедуры проведения совещаний, переговоров, собраний, работы временных и постоянных творческо-производственных групп.

Работает схема управления — кто кому подчиняется и кто кому отдает распоряжения.

На первый план выступают не личные качества руководителя, а занимаемая должность в структуре власти как источник власти. Человек — существо рациональное и все может анализировать логическим путем. Отсюда — задачи организации могут быть разбиты на отдельные блоки. Получаем схему потока работ, систему предписанных ролей (должностные инструкций), правил и процедур (информационные системы, бюджеты, планы и т.д.).

Эффективность здесь достигается за счет следования установленным стандартам. Задача менеджера — организовать пунктуальное исполнение регламента технологий управления, выстроить систему контроля. Каждый сотрудник в большей степени ценится за способность выполнять свои функции, и этим определяются его профессиональные качества.

Данный тип культуры результативен только в предсказуемой, стабильной обстановке, когда завтра будет похожим на вчера. «Вчера» может быть изучено, разбито на части и вновь собрано в виде улучшенных правил и процедур для «завтра».

Существенным недостатком ролевой культуры является ее консервативность, негибкость, что затрудняет нововведения и делает организацию малоэффективной в условиях нестабильности. Механизм реагирования на возникающие трудности сложно назвать новаторским: возрастают издержки — увеличиваем цены, падают продажи — продаем еще усердней, административный персонал не справляется со своим объемом работы — надо больше работать в сверхурочное время.

И хотя коллектив организаций с ролевой культурой чутко реагирует на изменения внешней среды, например, на новые технологии, изменения в предпочтениях потребите- лей, новые источники финансирования и т.д., работа, тем не менее, тормозится созданием многочисленных групп/комитетов, которые пытаются связать всю структуру в единое целое. Если это не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу.

Метафорическим образом ценностей культуры задачи выступает богиня-воительница Афина, объектом управления которой выступает не отдельный человек, а группа людей (коллектив). Власть здесь основана не на занимаемой должности или личной власти. Она строится на знаниях, опыте, профессионализме и обладании информацией.

В организациях с данной культурой иерархия должностей мало структурирована, акценты расставлены с учетом командного (коллективного) труда заинтересованных людей. Здесь обычно ценятся рабочие горизонтальные связи, отношения, коллективные технологии управления проектами, взаимозаменяемость и ротация специалистов, параллельная работа в нескольких проектах.

Деятельность руководителя оценивается числом эффективно работающих профессиональных групп, команд и других производственно-творческих постоянных и временных формирований. Руководители разного уровня, не обеспечивающие результаты, отстраняются, а работники заменяются или направляются на повышение квалификации. Личные амбиции сотрудников, если они не направлены на достижение успеха организации, не приветствуются.

Преимущества данного типа культуры — адаптивность, гибкость, способность к управлению организацией в критических ситуациях и быстро изменяющихся внешних и внутренних ситуациях. Этот тип организационной культуры наиболее эффективно проявляет себя в периоды появления новых сфер деятельности, в реализации бизнес-планов, создании новых продуктов и услуг культуры. Она эффективна в ситуациях рискованных нововведений. Наивысших результатов культура задачи достигает в результате эффекта синергии, который сопровождает работу сплоченных, высокопрофес- сиональных коллективов.

Однако в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу: в отличие от культуры роли, предсказуемость и стабильность являются для нее разрушительными. Когда приходят трудные времена или заканчивается время нововведений и начинается решение рутинных проблем, то культура задачи воспринимается как неоправданно дорогостоящая. Эта культура не подходит для периодов равномерного развития организации, поскольку в принципе недолговечна.

И, наконец, последний тип организационной культуры представлен культурой личности , покровителем которой является бог виноделия Дионис — представитель экзистенциальной идеологии на Олимпе. Экзистенциализм находит свое выражение в приоритетности потребностей и интересов личности над потребностями организации. В этом — принципиальное отличие культуры личности от трех предыдущих: не люди способствуют достижению организационных целей, организация существует для того, чтобы помогать работникам в реализации их личных целей.

Этот тип оргкультуры на практике встречается достаточно редко. Присущ он объединениям профессионалов: адвокатским конторам, консультационным фирмам, кооперативам врачей, ассоциациям писателей и художников. Эти люди воспринимают себя в качестве независимых профессионалов, которые временно одалживают свои таланты организациям. Их талант является тем ресурсом, ради которого организации приспосабливаются к взаимодействию с такими людьми и управляют ими на основе их согласия. В такой культуре успешно преодолеваются трудные ситуации, поскольку компетентность, навыки и талант каждого специалиста имеют решающее значение для организации.

Технологии управления здесь основаны на индивидуальном подходе: руководитель взаимодействует с каждым в отдельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по какой-то проблеме, представляющей интерес для всего коллектива. Характер управления имеет координирующие свойства, поскольку атмосфера сохранения чувства личной свободы превалирует над попытками оказать влияние на такой коллектив. Здесь важны процедуры достижения договоренности.

Таким образом, в учреждениях с развитым типом организационной культуры личности содержание технологий управления акцентировано, прежде всего, на удовлетворенности запросов каждого члена коллектива; нивелировании авторитарного руководства и жестких авторитетов; согласованности индивидуальных интересов с целями организации; распределении ролей в организации с учетом индивидуальных потребностей и предпочтений в вопросах обучения и профессионального роста.

Подчеркнем, что в реальной жизни вряд ли можно встретить организацию, которая бы полностью соответствовала описанию одного из типов культур. В одной и той же организации в процессе ее развития можно проследить доминирование различных типов культур. Например, в период создания организации может последовательно на начальном этапе формироваться в коллективе культура власти, на стадии ее роста — культура роли, а на стадии совершенствования может устояться культура задачи или культура личности.

Ни один из вышеперечисленных типов не может быть гарантированно результативным, равно как и негативным. Многое зависит от целей, стоящих перед коллективом организации, эффективным может оказаться любой тип оргкультуры, который может не только стимулировать развитие коллектива, но и сдерживать и даже — тормозить.

Роль каждой организационной культуры является качественной характеристикой не только ее самой (ее сильной или слабой стороной), но и обстоятельств, ситуаций, целей и задач коллектива, в котором она реализуется. Ее ценности в различных организациях нередко отличаются, в зависимости от интересов, лежащих в основе деятельности: в целом самой организации или отдельных ее членов.

В силу уникальности своей миссии социально-культурные учреждения и организации значительно больше других субъектов и институтов современного российского общества располагают возможностями развития своей организационной культуры. Все зависит от наличия сформировавшихся, проверенных временем ценностных установок социально-культурной деятельности.

Уровень развития организационной культуры этих субъектов адекватно сказывается на эффективности технологий, с помощью которых менеджмент влияет на развитие учреждений и организаций культуры. Технологии менеджмента, таким образом, объективно взаимосвязаны с организационной культурой, в главных направлениях они определяются:

• •    прогнозированием перспектив организационной культуры учреждения, важным ресурсом которого являются диагностические процедуры мониторинга ее развития;

• •    планированием работы по формированию и развитию организационной культуры учреждения, тактическим (набор мероприятий, имеющих краткосрочные цели, и механизмов достижения данных целей) и долгосрочным стратегическим (определение стратегических целей) планированием;

• •    организацией мероприятий по созданию материальной и социальной инфраструктуры для эффективного управления (выделение необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов, их пространственное и временное оформление, определение прав и ответственности сотрудников);

• •    координацией деятельности сотрудников в учреждениях культуры;

• •    контролем и проверкой выполнения поставленных задач, вытекающих из тактических и долгосрочных целей управления, корректировкой и устранением негативных траекторий развития этого процесса.

Следует выделить и связующие технологии управления организационной культурой, в первую очередь мотивацию и методы принятия управленческих решений в развитии организационной культуры учреждения и его синергетического потенциала.

Технологии управления организационной культурой всегда нужно рассматривать в контексте всех факторов, влияющих на жизнедеятельность учреждения культуры. Способность осуществлять социальнокультурную деятельность, проводить те или иные мероприятия во многом основана на ценностных представлениях руководства, которые определяют и мотивационное поведение подчиненных.

Современный менеджер социальнокультурной деятельности обязан владеть не только экономическими, управленческими знаниями и умениями, но и технологиями, навыками культуры общения, готовностью соблюдать нормы и правила этикета, быть честным, ответственным, порядочным, вежливым специалистом.

Основные нормы служебной этики, которые должны быть присущи всем менеджерам социально-культурной деятельности, независимо от их статуса и положения в коллективе, это: внимательность, вежливость; выдержка, терпение, умение владеть собой; хорошие манеры и культура речи; способность избегать конфликтных ситуаций или успешно их разрешать; обходительность, любезность; радушие, доброжелательность; тактичность, сдержанность; самокритичность; готовность быстро реагировать на запросы посетителей; умение держаться спокойно и доброжелательно с проблемными посетителями; уважать право каждого человека на отдых и досуг; беречь профессиональную репутацию; уважать моральные и культурные ценности других людей, не допускать высказываний, оскорбляющих национальные, религиозные или нравственные чувства человека.

Итак, важнейшей сетевой единицей организационной культуры в структуре субъектов культурной деятельности является коллектив учреждения культуры, функциональные роли которого в настоящее время существенно изменились, поскольку, наряду с традиционными муниципальными, городскими учреждениями, типа Домов (Дворцов) культуры, Дворцов молодежи, культурноспортивных комплексов, культурных центров, появились социально-культурные центры, национально- и этнокультурные центры, Дома ремесел, Дома творчества, Дома фольклора, информационные интеллект-центры и др.

Однако ошибочно полагать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив организации, учреждения. В действительности она распространяется также на работу с различными категориями населения, реальными и потенциальными посетителями, партнерами, спонсорами, представителями бизнеса, местными властями, общественными организациями и т.д.

*