Организационная культура университета и инновационных компаний в восприятии студентов томских вузов

П роблема культуры организаций в последние десятилетия активно изучается как зарубежными, так и отечественными исследователями: К. Камерон, Р. Куинн [1], Э. Шейн [2], С. А. Липатов [3], С. А. Маничев [4], А. И. Пригожин [5], В. А. Спивак [6], Е. Е. Первакова, М. С. Золотова [7] и др. Понимание организационной культуры как системы ценностей и представлений, которая определяет содержание отношений внутри организации и ее отношений с окружающей средой [1], обусловило развитие современных технологий управления, в частности, ценностного руководства (management by values, values-based management) [4]. Сегодня и теоретики, и практики менеджмента пришли к осознанию того, что важнейшим элементом стратегического управления, особенно в условиях стремительных изменений, является управление организационной культурой. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, «зависимость организационных улучшений от культурных изменений является следствием того факта, что когда ценности, ориентации, определения и цели остаются постоянными — даже когда меняются процедуры и стратегии, — организации быстро возвращаются к «status quo» [1. С. 37]. Эта идея становится особенно важной для управления современным университетом, т. к. «преобразование классического академического университета в инновационный (предпринимательский) требует преобразования его корпоративной культуры» [8. С. 25].

Один из исследователей организационной культуры университетов В. А. Пушных отмечает, что результаты деятельности университета как ценностноориентированной организации «зависят не столько от формальных признаков системы управления, сколько от системы ценностей, на которой базируются те или иные подходы к его управлению» [9. С. 291].

Одной из важнейших целей университетов, особенно национальных исследовательских университетов России, закрепленной в их стратегической миссии, является «содействие динамичному развитию научно-технологического комплекса страны и обеспечение его необходимыми людскими ресурсами, сбалансированными по численности, направлениям подготовки, квалификационной и возрастной структуре с учетом необходимых темпов их обновления и прогнозируемых структурных преобразований в науке и экономике» [10]. Организационная культура, являясь важнейшим инструментом развития университета, обеспечивает и его возможность стать для потребителей, бизнес-сообщества перспективным партнером в разных направлениях сотрудничества, в том числе и в сфере подготовки специалистов, соответствующих современным тре- бованиям к профессионалу. Формирование не только предметных, но особенно важных сегодня социальных, личностных компетенций происходит в стенах вуза, и, конечно, культура университета во многом определяет деловые качества выпускника, в том числе его готовность к инновационному поведению — освоению новых способов деятельности, генерированию и внедрению новых идей, саморазвитию.

И отечественные, и зарубежные исследования свидетельствуют о том, что существует взаимосвязь ценностной и нормативно-ролевой составляющей организационной культуры с индивидуальными установками и поведением сотрудников [11, 12]. Так, в исследовании ученых университета Тайваня S. D. Tsai, Chung-Yu Pan, Hong-Quei Chiangм показано, что развитие инновационного поведения в организации возможно только при условиях смены существующей ментальной модели с традиционной на инновационную [13]. Поэтому актуальным подходом к исследованию социальных и субъектно-личностных компетенций выпускника является анализ культурной среды университета как контекста, в котором осуществляется формирование специалиста.

Научно-производственная фирма «Микран», разработчик и производитель СВЧ-радиоэлектроники, входящая в десятку лучших высокотехнологичных предприятий России (рейтинг «Техуспех», 2015 год) 1, активно сотрудничает с тремя университетами Томска: НИ ТПУ, ТИ ТГУ, ТУСУР, привлекая их выпускников для работы в компании. В 2015 году «Ми-кран», с целью развития бренда компании, проводит исследование восприятия АО «НПФ «Микран» как работодателя. Одной из задач было прояснение ожиданий выпускников трех томских университетов, связанных с работой на предприятии, и сопоставление их с ожиданиями менеджмента компании «Ми-кран» и других инжениринговых компаний в Томске. Понимание того, как соотносятся эти ожидания, создает возможности улучшить взаимодействие с существующими и потенциальными сотрудниками, точнее выстроить работу с университетами — партнерами, со студентами, которые приходят на практику, выпускниками вузов. В настоящей статье мы представляем некоторые результаты этого исследования.

Выборка и методы исследования

На основании матрицы соответствия специалистов технических направлений компании АО «НПФ «Микран» специальностям факультетов была организована целевая выборка, которую составили выпускники трех томских вузов. От ТУСУРа в исследовании участвовали РТФ (радиотехнический факультет), РКФ (радиоконструкторский факультет), ФЭТ (факультет электронной техники), ФСУ (факультет систем управления), ФВС (факультет вычислительных систем), от НИ ТГУ — ФПМК (факультет прикладной математики и кибернетики), РФФ (радиофизический факультет), ХФ (химический факультет), от НИ ТПУ — ИК (институт кибернетики) и ИНК (институт неразрушающего контроля), всего 122 человека. Целевую выборку со стороны «Микрана» составили сотрудники и топ-менеджеры компании (150 человек из разных подразделений). Выборку со стороны инжиниринговых компаний составили эксперты (топ-менеджеры компаний) — всего 14 человек. Отбор компаний для проведения исследования осуществлен на основе следующих критериев:

• 1.    Профиль компании.

• 2.    Наличие НИОКР и/или НИР внутри компании (инновационный характер компании).

В соответствии с приведенными выше критериями были выбраны 3 компании: «Ролсиб», ООО «СЭТК», ООО «Компания Промышленная Электроника».

Исследование организационной культуры было проведено в рамках теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна с помощью стандартизированного опросника OCAI 1 [1]. Авторы выделяют два основных ценностных измерения: «Внутренний фокус и интеграция — Внешний фокус и дифференциация», «Гибкость и дискретность — Стабильность и контроль». Методика OCAI позволяет оценить проявления типа корпоративной культуры по шести ключевым параметрам: важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства в организации; принципы, на которых строится управление сотрудниками; ценности и идеи, объединяющие сотрудников; стратегические цели; критерии успеха, на которые ориентируется организация.

Для получения информации о позиции выпускников и их ожиданиях относительно будущей работы использовалась специально разработанная анкета.

Обсуждение результатов исследования

Мы рассматриваем выборку студентов как однородную, т. к. в подгруппах обнаружены сходные тенденции, порядок распределения средних значений по шкалам был одинаков: на первом месте значения по шкале «Иерархия», затем последовательно «Адхократия», «Клан» и «Рынок». Таким образом, по оценкам студентов, в университетах несколько преобладает иерархический тип организационной культуры (ср. балл — 39,4), а менее всего проявляются характеристики рыночной культуры (ср. балл — 10, 2), черты адхократии и клана «заняли 2 и 3 место» (26,7 и 23, 7 баллов соответственно). Диаграмма, отображающая профиль культуры университетов, представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Профиль организационной культуры университета по оценкам студентов

По представлениям студентов, университет скорее сосредоточен на внутренних проблемах, управляемости и контроле. Деятельность людей и целостность организации регулируется, главным образом, формальными правилами, нормами, в людях поощряется скорее исполнительность и лояльность. Важно отметить, что выпускники вузов одновременно отмечают и приоритет правил и процедур, и внимание к сохранению традиций и отношений, и стремление занимать лидирующие позиции за счет решения сложных задач, новаторства. Анализ профилей культуры, характеризующих разные аспекты организации, позволяет увидеть, что студенты отмечают в организационной культуре университетов существенные внутренние различия и противоречивые тенденции. На рисунке 2 можно видеть несимметричность профилей по отдельным организационным характеристикам и прояснить содержание этих противоречий: клановые черты ярче всего проявляются при характеристиках стиля лидерства и идей, объединяющих сотрудников, иерархия — при определении критериев успеха организации, принципов, на которых строится управление сотрудниками, адхократия — при оценке стратегических целей.

В самом общем виде культура вузов видится студентам такой, в которой инновационный аспект касается целевых устремлений, а бюрократические и клановые механизмы определяют процесс управления людьми и взаимоотношения. Важно отметить, что стиль лидерства оценивается как клановый — т. е. такой, при котором руководителю приписываются особые возможности, на него возлагаются надежды, с его действиями и качествами главным образом связывается возможность достижения успеха. Поэтому можно предположить, что ценности, правила, нормы и роли, которые осваиваются членами организации в культуре с такими характеристиками, будут ориентированы скорее на ожидание помощи и заботы и следование правилам, чем на достижения, умение оценивать свою результативность и эффективность, самостоятельность, готовность к принятию решений и активное саморазвитие.

Рис. 2. Профили культуры университета по разным аспектам организации

Для проверки этого предположения и прояснения позиции выпускников, их ожиданий от работы мы задали вопрос о том, какой видят выпускники культуру идеальной компании, т. е. той, в которой бы они хотели работать? Оказалось, что желательными для выпускников оказываются ценности и нормы клановой и адхократической культур (средние значения — 38,2 и 36,3 баллов соответственно), т. е. хотели бы оказаться в дружественно-ориентированном месте работы, с поддержкой, соучастием и руководством. Выпускники хотели бы видеть индивидуально-ориентированные и творческие условия работы. Меньше всего они готовы встраиваться

Рис. 3. Профили организационной культуры университета и «идеальной» компании в представлении студентов в организацию с жесткой структурой и контролем, где основу отношений составляет конкуренция.

Полученные данные подтверждаются и ответами на вопросы анкеты, в рамках которой мы предложили выпускникам дописать неоконченное предложение: «Я хотел бы работать в компании…». Основной массив ответов связан с выделением таких характеристик компании, которые можно рассматривать не как факторы развития, а как факторы безопасности. В первую очередь, это требования стабильности. Часть из них описывает компанию в целом и связана с ее успешностью на рынке: «компания, которая имеет хорошую востребованность на рынке»; «стабильна и успешна»; «скорее крупная, перспективная компания с хорошей атмосферой, обстановкой». Большинство ответов указывают на ожидания стабильности, связанные с оплатой труда, заботой о сотрудниках, особенно новичках: «где берут без стажа, и с нормальными финансовыми перспективами»; «которая обеспечивает стабильную зарплату»; «которая платит хорошую зарплату и совершенствует меня»; «помогла бы с решением квартирного вопроса»; «в которой я буду уверен, которая поможет открыть достойное будущее мне и моей семье»; «средняя компания, у которой есть возможность взять новичка и в процессе работы вырастить профессионала своего дела с развивающимся коллективом и хорошими условиями труда»; «даст мне толчок в будущее»; «заботится о своих новых сотрудниках, помогает им встать на ноги, после того как они закончили учебные заведения»; «компания, что поможет ориентироваться в этой области и ты будешь чувствовать себя частью команды». В части ответов требования конкретизируются через описание условий труда и характеристику отношений в коллективе: «Я хотел бы работать в компании, которая имеет необходимую современную техническую базу, удобно организованные рабочие места (примеры — офисы Google, Mail и т. п.)», «расположена недалеко от места жительства», «предоставляет возможность гибкого графика (важно отработать часы, но не особо важно начало дня)», «имеет дружный коллектив и лояльное руководство»; «с адекватным начальством»; «я хотела бы работать в компании, в которой благоприятная психологическая обстановка, все работают как одна команда, руководитель является наставником». Приведенные типичные ответы (из 85 % от общего числа ответов) обнаруживают позицию выпускников, которые ждут заботы и помощи и не мыслят себя как сотрудники, которые готовы самостоятельно действовать, отвечать на вызовы ситуации, проявлять активность и инициативу.

Четверть ответивших указала и характеристики, связанные собственно с работой и возможностями профессионального развития: «компания, которая приветствует и поощряет сотрудника в развитии»; «поддерживает инициативы по внедрению иннова- ционных технологий в работу предприятия»; «где минимум бюрократии, больше времени дают на саму работу, помимо всяких отвлекающих дел»; «которая развивается, уважает труд сотрудников, поощряет дополнительное образование в различных сферах»; «где есть реализация интересных проектов»; «ставит вполне реальные цели и задачи, при приеме на работу руководствуется реальными знаниями и умениями человека»; «реализует новые подходы к ведению производства, не стоит на месте в инновационном развитии, «идет в ногу со временем». Однако стоит заметить, что это скорее общие формулировки, и собственная активность здесь также не проявляется: мы не видим текстов, в которых обозначена готовность реализовывать те или иные идеи, планы, научиться чему-то, осуществить что-то и т. п. Хочется привести один ответ, который ярко иллюстрирует эту противоречивость: «Я хотела бы работать в компании, которая периодически внедряет инновации. Но также важным для меня является: благоприятные условия труда, возможность карьерного роста и проявления своих творческих и иных способностей». То есть представления выпускников о развитии компаний в современной ситуации, о сути инновационного подхода к организации деятельности в компании, о требованиях к сотруднику в такой компании весьма условны, скорее опираются на декларации об инновациях, чем на опыт их разработки, реализации. Можно говорить, что позиция выпускника оформлена в ценностях клановой культуры — поддержки и заботы, совместности как гарантии стабильности. Формализация (иерархическая культура отвергается как непродуктивная и невнимательная к отдельному человеку), а ценности результативности и инновационности оказываются декларативными. В подтверждение этому приведем количественные результаты оценки значимости тех или иных особенностей будущей компании с точки зрения их важности при принятии решения о трудоустройстве (см. таблицу 1).

Как отмечалось выше, нас интересовал и ответ на вопрос: «Насколько ожидания студентов, связанные с работой в компании, совпадают со стратегией и требованиями к персоналу в “Микране”?». В результате опроса сотрудников и топ-менеджеров были получены данные, позволяющие прояснить сочетание четырех типов культур в актуальном, существующем сегодня состоянии организационной культуры, и состоянии «как хотелось бы» — желательном для менеджмента компании состоянии организационной культуры (к 2017 году).

Как видно на рисунке 4, в настоящий момент в компании выражено преобладание адхократического типа культуры (ср. балл — 39,2), значимы характеристики кланового типа (ср. балл — 27,9), менее выражены черты рыночной и иерархической культур (18 и 14,9 ср. баллы соответственно). Можно

Таблица 1

Оценка выпускниками условий работы в компании

Ранг Характеристика условий работы в компании Средний балл (из 5 баллов) 1 Выплата достойной зарплаты 4,9 2 Комфортное общение в коллективе 4,6 3 Наличие открытых возможностей карьерного роста 4,53 4 Наличие возможностей для повышения профессиональной квалификации 4,51 5 Благоприятные условия труда на рабочем месте 4,26 6 Высокий уровень автономии на рабочем месте 4,2 7 Близость работы к месту жительства 4 8 Известность бренда компании-работодателя 3,7 9 Наличие в компании возможностей для проявления творческих креативных способностей 3,2 утверждать, что по оценкам сотрудников «Микран» характеризуется ориентацией на успех и лидерство за счет обладания уникальными технологиями и продуктами. Компания отличается гибкостью, готовностью к решению сложных задач, новаторству. Организацию отличает забота о людях, сильные традиции, теплые взаимоотношения сотрудников, готовность к командной работе, поддержке и взаимопомощи. В целом актуальная культура компании по результатам исследования 2015 года может быть охарактеризована как сотрудничество для достижения целей и успехов, сплоченность для обеспечения лидерства и поддержания репутации. Именно это наставническое, «родительское» отношение руководителей, наряду с поддержанием семейной атмосферы порождающее и «детское поведение» сотрудников — снижение персональной ответственности

Рис. 4. Реальный и желательный профили организационной культуры АО «НПФ «Микран»

и инициативы, определило направление изменений организационной культуры. Компания «Ми-кран» берет курс на увеличение значения ценностей и норм рыночной культуры: повышение конкурентоспособности, б о льшую управляемость, целенаправленность, ориентацию на требования рынка и клиента, результативность и эффективность.

Направление изменений в «Микране» в целом отражает тенденцию в развитии культуры инжиниринговых компаний.

Рис. 5. Профили предпочтительной организационной культуры инжиниринговых компаний

Результаты экспертной оценки предпочтительной организационной культуры в компаниях «Ролсиб», ООО «СЭТК», ООО «Компания Промышленная Электроника» показали, что главное направление изменений организационной культуры — увеличение составляющей адхократической и рыночной культур относительно иерархической и клановой (рис. 5). Общие профили организационной культуры компаний указывают на то, что предпочтительная организационная культура инжиниринговых компаний, действующих на территории Томской области, имеет ярко выраженный адхократический тип. Этот факт объясняется тем, что тип деятельности инжиниринговых компаний определяется созданием нового, культурно ценного результата, что предполагает новаторство, проектную организацию производства продукта, творческий подход, сильную вовлеченность и самостоятельность каждого из сотрудников. Ценности рыночной культуры также оказываются важными в предпочтительной организационной культуре названных инжиниринговых компаний. Из результатов экспертного интервью можно сделать вывод о том, что главный фокус компаний — достижение конкурентных преимуществ по прибыльности и позиции на рынке (доли участия). Распределение культурных предпочтений в среднем оказалось таким: «Адхократия» — 36,2 балла, «Рынок» — 28,6 балла, «Клан» — 26,4 балла, «Иерархия» — 9,8 балла. Диаграммы обобщенного предпочтительного профиля компании и профилей, отражающих представления выпускников радиотехнических направлений томских вузов о культуре университета и «идеальной» компании — работодателя, представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Профили желательной культуры в инновационных компаниях, организационной культуры университета и «идеальной» компании в представлениях выпускников

Сравнение трех профилей позволяет обнаружить главный компетентностный дефицит выпускников и предмет рассогласования их ожиданий и требований компании к персоналу. Компании ждут от потенциального сотрудника готовности к высокой степени автономности, самоорганизации, инициативности, целенаправленности (ориентации на результат), самостоятельности и готовности к риску и неопределенности, в то время как сами студенты демонстрируют ориентацию на комфорт, безопасность и защищенность, выказывают желание получать поддержку, заботу и обеспеченность от компании.

Полученные результаты могут быть учтены университетами при развитии своей организационной культуры, выстраиванию образовательной политики и работы по формированию профессиональной позиции и компетенций будущего специалиста.