Организационное обновление коллектива на предприятиях сферы услуг

Изменения — это организационный процесс, основанный на осознанной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью [1].

В анализируемой литературе термин организационного обновления коллектива до настоящего времени не упоминался, а сейчас возникла объективная необходимость для определения четких границ организационного обновления коллектива.

Следует разделять понятия организационного изменения и организационного обновления. Организационное изменение — понятие более широкое. Оно подразумевает внесение каких-либо изменений в организации, причем указанные изменения не всегда могут носить первичный характер, возможно, подобная ситуация могла складываться в организации ранее. Организационное обновление предполагает непосредственное изменение, только заключая в себе какие-либо нововведения и исключая предыдущие повторы. Известно, что все в организации циклично и постоянно изменяется — это можно обозначить как организационное изменение. Но случай, когда произошло изменение, которое ранее не происходило, можно будет отнести к организационному обновлению. Например, текучесть кадров — это организационное изменение, а введение новой системы менеджмента в организации относится к организационному обновлению.

Организационное обновление коллектива – это первичное изменение, вносимое в организацию, затрагивающее персонал конкретной организации и направленное на достижение поставленных целей в области управления предприятием. Организационное обновление коллектива – это понятие, которое применительно к любой сфере деятельности и периодически затрагивает каждое предприятие.

Особенно остро данная проблема стоит на предприятиях сферы услуг, потому что такие предприятия чаще общаются с клиентами, иными словами, являются клиентоориентированными. Обновления на таких предприятиях носят сугубо позиционный характер, поскольку в конечном счете направлены на улучшение обслуживания клиентов и снижение затрат на пути от поставщика (производителя) услуг до конечного потребителя услуг.

Исследователь С.С. Фролов [2] разделяет изменения на непланируемые и искусственные (инновации и диффузии). С нашей точки зрения, указанные изменения правильнее было бы отнести к категории обновлений, а не изменений, автор указывает на перенятый опыт того, что ранее в организации не наблюдалось.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может происходить в организации как процесс непрерывный, в то же время для данных мероприятий необходимы некоторые условия – причины. Технологический прогресс не стоит на месте и все вокруг изменяется с течением времени, поэтому можно выделить факторы, влияющие на необходимость организационного обновления коллектива на предприятиях сферы услуг. К внутренним факторам относятся:

• •    устаревание знаний сотрудников;

• •    приток новых сотрудников;

• •    текучесть кадров;

• •    обмен опытом с другими компаниями;

• •    реорганизация компании;

• •    применение новых технологий, машин, оборудования.

Не менее значимо влияние следующих внешних факторов:

• •    общее состояние рынка (подъем, спад, состояние кризиса и т.д.);

• •    государственная политика, государственное регулирование;

• •    состояние рынка труда;

• •    образовательная база набираемого персонала;

• •    сфера деятельности предприятия.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может протекать по нескольким причинам:

• 1)    изменение внешней и внутренней среды;

• 2)    изменения, связанные с естественной текучестью кадров;

• 3)    изменения, связанные с применением нового оборудования и технологий, рода деятельности компании;

• 4)    изменения, связанные с приходом нового руководства и, в связи с этим, сменой некоторой части штата топ-менеджеров, а впоследствии постепенного кадрового состава на предприятии.

Для начала рассмотрим организационное изменение. Оно затрагивает большое число параметров организации. Результат организационного изменения может зависеть от множества факторов внутренней и внешней среды организации. Чем объемнее масштаб организационного изменения, тем сложнее он осуществим.

Одной из самых известных моделей по успешному управлению организационным изменениями является модель Л. Гейнера, включающая в себя 6 этапов.

• 1.    Давление и побуждение. Инициатива изменений исходит от руководства. Необходимость в изменениях диктуется как внутренними, так и внешними факторами. Прежде чем преступить к изменениям предприятие должно быть готово к ним.

• 2.    Посредничество и переориентация внимания. Часто руководство компании не может дать рациональной оценке изменениям и для того, чтобы внести ясность в сложившуюся ситуацию, необходимо приглашать профессиональных консультантов.

• 3.    Диагностика и осознание. Происходит взвешивание необходимости изменений.

• 4.    Поиск нового решения и решения по его выполнению.

• 5.    Эксперимент и выявление.

• 6.    Подкрепление и согласие со стороны коллектива организации.

Главная задача руководителя любой организации, независимо от ее профиля — сплотить вокруг себя команду единомышленников, разработать цели и задачи, донести свои идеи до исполнителей данных идей и замыслов. Руководитель, который справится с поставленной задачей, будет считаться успешным в своей области и достигнет желаемых результатов в кратчайшие сроки.

Рыночные отношения требуют гибкости со стороны компаний, а это можно обеспечить только путем изменения мышления сотрудников и совершенствования их навыков, которые необходимы предприятию на данном этапе развития. Для современных предприятий сферы услуг актуальны определенные направления обучения и развития сотрудников, соответствующие следующим ситуациям:

• 1)    сотрудники не могут управлять своим временем, объем работы не велик, но за отведенный рабочий день сотрудник не справляется с решением поставленных задач. На данном этапе следует обучать сотрудников организации тайм-менеджменту;

• 2)    сотрудники предприятия все время находятся в состоянии стресса. Для решения проблемы применяется стресс-менеджмент;

• 3)    сотрудники предприятий сферы услуг должны всем своим видом и поведением давать

понять клиенту, что они — профессионалы своего дела. В этом случае компании лучше всего прибегнуть к повышению образования своих сотрудников и к корпоративной этике на предприятии (или так называемому организационному поведению).

Далее рассмотрим перечисленные направления обновления для предприятий сферы (а именно, финансовых предприятий) услуг более подробно.

Современные менеджеры, бухгалтеры, да и остальные сотрудники испытывают дефицит времени. Для выполнения необходимого объема работ им приходится задерживаться на работе в ущерб своему личному здоровью

и отдыху. Постоянная гонка на работе, хронические недосыпы вводят сотрудников в состояние стресса. Это состояние влияет на качество работы, к тому же в состоянии стресса человек будет работать с меньшей отдачей. Получается замкнутый круг. Указанную проблему необходимо начинать решать с вопросов стресс-менеджмента, а одним из главных инструментов поиска решения будет тайм-менеджмент.

Стресс-менеджмент как понятие более широкое включает в себя не только разрешение стрессовых ситуаций, но и выявление их причин. От причин стресса зависят и пути воздействия на них. При разработке путей управления стрессом на предприятии необходимо первым делом разобраться в причине стресса или комплексе причин (рис. 1), и в дальнейшем выбирать пути решения проблемы с оглядкой на первопричины.

Основными направлениями стресс-ме-неджмента могут быть:

• •    корректировка системы управления;

• •    тренинги по управлению стрессом (методы расслабления);

• •    организационное поведение (корректировка стрессовых ситуаций);

• •    избежание неопределенности;

• •    культура общения;

• •    управление нагрузкой (фитнес, бассейн, релаксация).

В современных условиях все больше внимания уделяется поиску времени для осуществления задуманного не только у руководителей, но и у подчиненных. Указанной проблемой занимается такой раздел менеджмента, как управление временем или тайм-менеджмент.

Каждый сотрудник организации располагает одинаковым количеством временных ресурсов. Но распорядиться этим временем можно по-разному. Одни сотрудники более рационально используют свое рабочее время, другие менее. Согласно Л.У. Стауту, существуют две концепции тайм-менеджмента: одна из них предполагает построение графика работ на

Тайм-менеджмент

Метод планирования

Блочное планирование

Индивидуальная система тайм- менеджмента

Приоритеты планирования

План работы

Объединение задач в группы

Цикличное и линейное

Обязан сделать

Разумное использование

Выполнение приоритетных

Следовало бы сделать

Контролирование графика

Разумное использование

Хорошо бы сделать

Планирование наперед

Пики трудоспособности

Можно делегировать

Средства запонинания

Можно забыть

Тайм-менеджмент = Индивидуальный менеджмент

Рис. 2. Концепция тайм-менеджмента в современных условиях

день, месяц, год, а потом неукоснительное их выполнение. Вторая концепция рассматривает построение задач блоками, которые в дальнейшем расписываются более подробно, т.е. наполняются информацией согласно поставленным задачам и целям (от общего к частному).

Рассмотрим стандартную систему тайм-менеджмента более подробно. Начинать необходимо с составления списка всех дел, которые нуждаются в выполнении за день. Затем все мероприятия следует разбить на группы по их приоритетности; отвести определенное количество времени на выполнение той или иной задачи, а впоследствии соотносить свои действия с графиком, но не всецело полагаться на него, так как вероятно некоторые мероприятия займут меньше времени, другие чуть больше. Для того чтобы не образовывалось простоев в работе, необходимо запланировать несколько не очень важных мероприятий, и в случае высвобождения времени не тратить его на бесполезное ожидание, а провести с пользой.

Блочная система управления времени построена несколько иначе. Иногда необходимо представлять картину в общих чертах, а приоритетность выстраивать не по времени (часам и минутам), а по глобальным задачам. Блочное планирование больше подходит для составления плана на более длительный срок, чем один день, так как помогает увидеть картину необходимых для исполнения дел полностью на неделю, месяц, год и т.д. На основании выше изложенного можно предложить следующую блок-схему (рис. 2).

Компания всегда должна быть готова к изменениям и в зависимости от того, на какой стадии находится в данный момент организа- ция, выбирается стратегия управления изменениями (табл. 1).

Изменения в организации проходят под различными воздействиями, но всегда с помощью человеческого фактора, т.е. с участием персонала организации. Персонал организации играет важную роль в ходе управления организационными изменениями. Для таких изменений имеют значение следующие факторы: квалификация персонала, его оперативность, готовность развиваться вместе с организацией.

С течением времени приходится меняться и системе управления в организации сферы услуг, так как она тоже может устаревать под воздействием внешней среды. Часто подвергается изменениям и система менеджмента организации. Современная организация должна постоянно приспосабливаться к изменениям. Указанное приспособление осуществляется путем обновления стиля руководства, организационной системы управления, изменение курса движения организации в целом и т.д.

Чаще всего изменениям в организации подвергается система оплаты труда персонала. В зависимости от выполняемых сотрудниками функций возможно разнообразное компенсационное вознаграждение в отношении сотрудников организации. В финансовых организациях существуют отделы, которые получают фиксированную оплату труда, в таких отделах не предусмотрены иные компенсации в виде премий, например, кроме фиксированного оклада за месяц. Указанная выплата будет ежегодно или чаще корректироваться в соответствии с требованиями рынка или иными характеристиками. Возможна оплата по бо-

Таблица 1

Тип стратегии	Когда	Преимущества	Недостатки
Стратегия принуждения	Высокая скорость, есть власть	Быстро, нет сопротивлений	Риск, гнев персонала
Стратегия манипуляций	«Последний шанс»	Быстро, дешево	Последствия манипуляции
Стратегия переговоров	Необходим компромисс	Избежание сопротивления	Возможны большие затраты
Стратегия поддержки	Помощь персоналу	Минимизация адаптации	Большие затраты времени, риск неудачи

Стратегия изменений предприятий сферы услуг

Применение индикативного планирования для регулирования развития...

нусной системе, системе премий и т.д. (обычно финансовые организации предлагают такую оплату труда для отделов, которые имеют непосредственную связь с зарабатыванием денег для организации, — для отдела продаж, например).

Для стимуляции работоспособности и повышения квалификации персонала работодатели в последнее время все чаще прибегают к аттестации. Она проводится с определенной периодичностью и предполагает установление прямой зависимости между результатами аттестации персонала, продвижением его по службе и оплатой труда.

Руководителям предприятий сферы услуг необходимо внимательно отслеживать изменения внутренней и внешней среды и корректировать организационное обновление коллектива с учетом этих изменений. Кроме того, необходимо обеспечить взаимосвязь организационной структуры управления, организационных коммуникаций и организационной культуры предприятия. Все это в совокупности позволит обеспечить эффективную работу предприятия сферы услуг в современных условиях.