Организационные механизмы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала нефтегазовых организаций

Человеческие ресурсы во многом определяют эффективность работы технологических процессов, положение компании на рынке и ее привлекательность для инвесторов. Важнейшей составляющей на любом предприятии является его основная деятельность, т.е. выполнение процесса производства продукции или предоставления услуг и получения за это соответствующего дохода и прибыли.

В нефтегазовых организациях важнейшим по значимости является процесс управления производством. Подпроцессы производственного менеджмента последовательно следуют друг за другом. Для дальнейшего исследования необходимо определить наиболее проблемные подпроцессы производственного менеджмента на предприятии, а также смежные подпроцессы из других видов менеджмента, которые во взаимодействии будут способствовать решению наиболее насущных проблем. Формулировки основных проблем предприятия представлены в таблице 1.

Проблемы в сфере производства и пути их разрешения

Таблица 1

Проблема, существующая на предприятии	Причина проблемы	Подпроцессы, которые могут решить проблему
Не учитывается возможность максимального выпуска продукции	-    износ оборудования; -    приоритетом является наличие большого числа случайных заказчиков; -    наличие одноразовых заказов; -    использование неполного потенциала рабочих; -    дефицит заказов.	Управление портфелем заказов
Неритмичная поставка ресурсов	-    не проводился анализ поставщиков и их ранжирование; -    низкий контроль за качеством сырья; -    усиление конкурентного давления со стороны предприятий-поставщиков.	Управление операционными ресурсами
Нарушение сроков изготовления продукции	-    недостаточность информации для разработки производственной программы; -    низкий уровень автоматизации; -    исполнение под заказ; -    отсутствие ответственного за производственную программу.	Управление производственной программой
Снижение качества готовой продукции	-    неприемлемые условия хранения продукции на складе; -    наличие неучтенной продукции; -    нарушение норм транспортировки; -    отсутствие складской инфраструктуры.	Управление готовой продукцией

Проблемы, связанные с управлением производством, в основном, связаны с управленческой деятельностью. Однако в нефтегазовых организациях есть и другие проблемы, которые связаны с производственной деятельностью, которые касаются отношений в коллективе предприятия (табл. 2).

Проблемы в смежных областях и пути их решения

Таблица 2

Проблема, существующая на предприятии	Причина проблемы	Подпроцессы, которые могут решить проблему
Конфликты между руководителями отделов	-    авторитарный стиль управления руководителей подразделений; -    некомпетентность руководителей подразделений; -    отсутствие профессионализма у руководителей подразделений.	Управление развитием персонала Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Отсутствие эффективной системы мотивации менеджеров по продажам	-    использование только наличной системы оплаты; -    отсутствие стратегии продаж; -    не учитываются потребности клиентов; -    ошибки в оценке рыночного спроса.	Управление продажами продукции Управление развитием персонала Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Экстенсивное управление численностью штата	-    отсутствие научного подхода в управлении; -    отсутствие профессионализма у руководителей подразделений.	Управление развитием персонала Управление квалификацией персонала
Текучесть кадров	-    отсутствие реального роста зарплаты и бонусов; -    негативная атмосфера в коллективе; -    конфликт с руководителем; -    отсутствие карьерного роста; -    предвзятое отношение к персоналу; -    не определена философия управления персоналом; -    влияние стажа и личных связей; -    отсутствие стимулирования лидерской активности; -    препятствия развитию профессионализма; -    отсутствие мотивации развития персонала.	Управление развитием персонала Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Отсутствие обратной связи	-    авторитарный стиль управления; -    отсутствие мотивации развития персонала	Управление развитием персонала Управление мотивацией и стимулированием труда персонала

Из таблиц 1 и 2 видно, что, казалось бы, весьма разные проблемы могут быть решены в одних и тех же подпроцессах. Например, такой подпроцесс, как управление развитием персонала, помогает решить сразу пять проблем, существующих на предприятии. Это связано с тем, что личностные качества и компетентность сотрудников предприятия могут, по мнению экспертов, решить многие проблемы предприятия, даже если не менять ничего в других областях деятельности предприятия.

Коренные изменения в производстве могут быть достигнуты на основе использования эффективных механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности, обеспечивающей рациональное использование имеющихся в распоряжении организации ресурсов. В условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, к уходу работников из организации (рис. 1).

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень заинтересованности трудовой деятельностью и удовлетворенности ею, снижение затрат и повышение эффективности производства. По мнению автора, формирование групп механизмов происходит на двух уровнях.

• 1.    Организационно-управленческий уровень (организационноуправленческие, экономические механизмы).

Заинтересованность нефтегазовых организаций в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции. Для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:

• -    границы хозяйственной самостоятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления;

• -    необходимые результаты деятельности: характеристики изделий, объемы и сроки изготовления;

• -    необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов;

• -    формы и условия мотивации роста эффективности;

• -    система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Подготовка

Рис. 1. Роль и место механизмов мотивации и стимулирования труда в технологии управления персоналом организации

Чтобы удовлетворить потребность в методах анализа и оценки профессиональной деятельности, в последние десятилетия бурно развиваются экспертные методы, предполагающие оценивание квалификационных требований и профессионально важных качеств, когда затруднено использование объективных количественных методов.

Периодическая оценка и аттестация способствуют развитию внутрифирменных отношений, поскольку работник получает обратную связь о результатах и свойствах выполнения им своих функций:

• -    оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником;

• -    изменение содержания выполняемых функций;

• -    доработка должностных инструкций;

• -    обоснованное изменение в оплате труда;

• -    объединение формальной и неформальной структур организации.

• 2.    Субъективно-личностный уровень (социально-психологические механизмы).

Существует ряд субъективных факторов, оказывающих непосредственное влияние на формирование механизмов мотивации трудовой деятельности персонала: влияние присутствия других людей, социальнопсихологический климат в коллективе, наличие перспективы и конкретной цели, прогноз и активность человека, функциональные состояния.

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, сколько из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции: ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, несовершенство должностных (функциональных) инструкций, плохая коммуникация, черты характера индивидов.

Для разработки механизмов мотивации и стимулирования труда персонала, соответствующей корпоративной стратегии и бизнес-стратегиям организации, необходимо определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения организации в другую страну, что означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение торговой марки продукта или услуги, производимых организацией, может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

Основными механизмами мотивации и стимулирования трудовой деятельности при формировании организационно-экономических отношений выступают:

• 1)    внешние факторы:

• -    паритет цен на продукцию (услуги) промышленности;

• -    обоснованная налоговая политика;

• -    обоснованная кредитная политика;

• -    частичная компенсация инвестиционных затрат на объекты социально-бытовой инфраструктуры, направленных на повышение уровня жизни населения в регионе присутствия, защиту окружающей среды;

• -    преемственность промышленной политики;

• -    регулирование отношений права собственности (на произведенную продукцию, имущественный пай, акции и др.);

• 2)    внутренние факторы:

• -    система корпоративного менеджмента;

• -    внутрихозяйственные организационно-экономические отношения между собственником и наёмным работником;

• -    сбалансированная система мотивации и стимулирования трудовой деятельности при формировании устойчивого мотивационного ядра работника;

• -    мотивированная человеческая потребность;

• -    создание благоприятного инвестиционного климата;

• -    создание условий для рационализаторства, инновационного развития и др.

Для определения направлений развития механизмов мотивации и стимулирования труда необходимо сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии мотивации и стимулирования труда в организации. Вместо того, чтобы реагировать на текущее состояние рынка труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы, уровень затрат на рабочую силу на рынке труда), организация планирует, какой персонал (по качественным характеристикам и численности) необходим для реализации корпоративной стратегии. При этом важно также оценить показатели текучести, рекрутинговой активности, количества сотрудников пенсионного возраста, отраслевой уровень оплаты труда, затраты на персонал в общих затратах организации и т.п. Собранные сведения применяются для совершенствования системы подбора, обучения, адаптации, распределения функций между сотрудниками и подразделениями, системы мотивации и стимулирования труда – то есть для создания сбалансированного мотивационного ядра персонала организации в среднесрочной или долгосрочной перспективах.

Организации, составляющие стратегию мотивации и стимулирования персонала, должны ответить на вопрос о своем позиционировании в глазах собственного персонала и потенциальной рабочей силы. Это поможет привлекать, удерживать и правильно стимулировать нужных сотрудников, то есть формировать мотивационное ядро персонала организации. Механизмы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала помогает организации выявить свои конкурентные преимущества на рынке труда. Механизмы мотивации и стимулирования трудовой деятельности могут выступать составляющими элементами имиджа организации как работодателя, влияющие на отношение собственного персонала компании, привлекательность организации для потенциальных соискателей работы. Модель организационно-экономического механизма повышения эффективности нефтегазового производства на основе управления системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности представлена на рис. 2.

Рис. 2. Модель организационно-экономического механизма повышения эффективности промышленного производства на основе управления системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Развитие механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации представляет собой не разовое мероприятие, а непрерывный процесс совершенствования, поэтому деятельность по формированию и развитию вышеуказанных механизмов персонала носят характер постоянно проводимой работы, являются долгосрочными и направлены на решение перспективных и текущих задач.