Организационные модели удовлетворения потребности в трудовых ресурсах ПАО "Газпром"

В научной полемике XX века о природе рынков классический подход, как соотношение «спроса и предложения», был дополнен институциональным. Исследователи и участники рынка труда перешли к оперированию более сложной парадигмой «спрос – институты – предложение», понимая под институтами архитектуры внешнего и внутреннего рынков труда [13].

ГРНТИ 06.77.59

Андрей Иванович Фролков – заместитель начальника управления – начальник отдела ПАО «Газпром».

Статья поступила в редакцию 07.09.2020.

Понятие внутреннего рынка труда было предложено и введено в научный оборот в 70-е годы прошлого века П. Доринджером и М. Пайором. Эмпирические исследования показали, что внутренний рынок труда интегрируется в корпоративную инфраструктуру крупных, преимущественно промышленных предприятий, тем самым образуя гибридную модель обеспечения трудовыми ресурсами. При этом модель эволюционирует под влиянием изменений, происходящих на международных, национальных, отраслевых и региональных рынках труда.

Применение данного теоретического подхода к решению отраслевых задач стало актуальным для компаний энергетического сектора в начале ХХI века. Анализ развития систем управления персоналом нефтегазовых корпораций в России и за рубежом свидетельствует об общих тенденциях в этой области. В последние годы вопросы повышения эффективности управления трудом приобретают все большее значение, «произошла глубинная трансформация профессионально-квалификационной структуры общественного производства, которая сопровождается изменением содержания традиционных видов профессиональной деятельности, появлением новых, с принципиально иным набором квалификационных требований. Динамичное изменение производства характеризуется изменением содержания и характера труда, расширением объема трудовых функций и задач, часто выражающихся в качественных показателях» [9, с. 17].

Обеспеченность трудовыми ресурсами, наличие кадрового резерва становятся одними из ключевых конкурентных преимуществ энергетических компаний. «Основными факторами этой конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированным человеческим капиталом, степень его мотивации, организационные структуры и формы работы, предполагающие образование внутреннего рынка труда» [6].

Смена технологического уклада в энергетическом секторе экономики сопровождается глубинными изменениями в содержании и организации труда, требуется анализ и оценка сложности труда, пересмотр квалификационных требований, степени самостоятельности работников. В широком смысле указанные изменения проявляются как в динамической перестройке рыночных сегментов, так и в характере использования кадрового потенциала предприятия, определения роли и места отдельных работников в производственном процессе, степени их влияния на конечный результат. «Для нефтегазовых компаний разделение и сложность выполняемых работ определяют уровень квалификационных требований, уровень специализации труда, широту профессиональных знаний и навыков работников, при этом их нижняя и верхняя границы задаются с учетом обеспечения безопасности, а также безаварийности и бесперебойности всех производственных процессов» [9, с. 19].

Кризисные события в российской экономике на рубеже XX и XXI веков выступили катализатором развития корпоративной инфраструктуры и появления новых форм взаимодействия с субъектами рынка труда со стороны промышленных предприятий. В исследовании Капелюшникова Р.И. отмечается, что «на протяжении 1996-2007 гг. перелив рабочей силы вел к улучшению качества персонала на каждом десятом опрошенном предприятии, а к ухудшению – на каждом третьем. Подобное распределение свидетельствовало о прогрессирующей деквалификации промышленного персонала» [4]. Таким образом, развитие инструментов внутреннего рынка труда стало необходимым в условиях дефицита кандидатов на внешнем рынке труда.

«Для современной России проблема идентификации национальной модели рынка труда затруднена, что связано со значительной территориальной дифференциацией. Внутренний и внешний рынок труда децентрализован в разрезе регионов и представлен на мезоуровне условиями найма и оплаты труда на предприятиях и организациях разных отраслевых сегментов» [1]. Предприятия энергетических корпораций находятся в регионах с различными характеристиками с точки зрения рынка труда, что осложняет создание единой унифицированной системы кадрового обеспечения.

В условиях оттока кандидатов из промышленности в иные сектора экономики «внутренний рынок труда становится важной частью рынка труда, функционирующего в условиях формирования новой экономики» [2]. «Среди предпосылок возникновения внутреннего рынка труда выделяются как те, которые влияют на расширение внутреннего рынка труда и усиление его закрытого характера, так и действующие в противоположном направлении» [3].

Профессиональные и управленческие компетенции работников технологически развитых отраслей экономики, к которым относятся энергетические компании, формируются в течение длительного времени. Горизонт кадрового планирования в этих отраслях составляет 10–20 лет, что подтверждается, в том числе, данными анкетирования, проведенного в рамках текущего эмпирического исследования. Наиболее успешные компании отрасли отслеживают формирование будущих специалистов вдоль всей кадровой цепочки «школа – вуз – предприятие», обеспечивая «точку входа» в компанию на самом раннем этапе профессионального становления.

Следовательно, к задачам дальнейшего развития институтов внутреннего и внешнего рынка труда в текущем периоде добавляется актуальный исследовательский вопрос о понятии и архитектуре потенциального рынка труда. Под потенциальным рынком труда авторами публикации понимаются «текущие представления о будущих институтах и о соотношении спроса и предложения на внешних и внутренних рынках труда в будущем». Формирование потенциального рынка труда подразумевает инициирование предложения труда в будущем благодаря созданию системы информирования потенциальных кандидатов об отрасли, карьерных возможностях, ожидаемых будущих компетенциях, а также создании разнообразных форм сотрудничества с субъектами рынка труда, прежде всего – с образовательными организациями.

В связи с актуальностью задачи и сложностью моделирования корпоративной инфраструктуры, объединяющей институты внешнего и внутреннего рынков с задачами обеспечения предприятий персоналом в текущем и будущем времени, требуется выявление, определение и анализ действующих и проектируемых моделей, применяемых в энергетическом секторе. Обобщение современных практик и развитие теоретического представления о моделях позволит субъектам, компаниям и государственным и рыночным институтам найти более эффективные конфигурации.

Методология

В ходе проведения комплексного исследования были определены организационные модели, механизмы и инструменты, используемые ПАО «Газпром» и его дочерними обществами при взаимодействии с рынками труда. В исследовании приняли участие 20 дочерних обществ. В процессе исследования были использованы такие методы, как анкетирование, полуструктурированные (глубинные) интервью и анализ внутренней нормативной документации, а также информации, размещенной в открытых источниках [10].

Анализ гибридной организационной модели на примере ПАО «Газпром» и его дочерних обществ

В современных условиях крупные корпорации используют разнообразные подходы к удовлетворению потребностей в трудовых ресурсах, выстраивая свою стратегическую и тактическую линию в борьбе за высококвалифицированные кадры. На этом фоне ПАО «Газпром» занимает уверенную позицию, входя в число 10 лучших работодателей России по мнению Forbes [11]. В программных документах компании указано, что достижение главной цели ПАО «Газпром» – становление самой мощной компанией в мировой энергетике – возможно только при наличии стратегического конкурентного преимущества – человеческих ресурсов, отвечающих требованиям бизнеса [12].

Система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом определяется Политикой управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, основной целью которой является обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал. В рамках Политики персонал рассматривается в качестве одного из главных стратегических ресурсов компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность и способствующих успеху в достижении поставленных целей [7, с. 72]. Выполнение Политики управления человеческими ресурсами осуществляется посредством Комплексной программы повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», утверждаемой на 5 лет. Одним из направлений Программы является обеспечение компании и ее дочерних обществ трудовыми ресурсами. При этом используется объединение различных подходов в рамках единой гибридной организационной модели.

Дочерние общества реализуют уникальные комбинации корпоративных и организационнорегиональных инструментов, форм сотрудничества с субъектами рынка труда. Типизация организационных моделей удовлетворения перспективных потребностей в трудовых ресурсах позволила выявить, что в ПАО «Газпром» и его дочерних обществах функционирует двухконтурная модель удовлетворения перспективных потребностей в трудовых ресурсах.

Корпоративный контур обозначает действия по созданию и развитию базовых механизмов и форм взаимодействия ПАО «Газпром» и его дочерних обществ с субъектами рынка труда, такими как корпоративная инфраструктура (ООО «Газпром персонал», корпоративная база данных резюме, сайт gazpromvacancy.ru), система опорных образовательных организаций, на базе которых реализуются образовательные и имиджевые проекты.

Организационно-региональный контур реализуется на уровне дочернего общества и обозначает применение и адаптацию механизмов, разработанных на корпоративном уровне, а также развитие региональных механизмов, актуальных для потребностей дочернего общества. Дочерние общества используют корпоративную инфраструктуру и разработанные формы взаимодействия с субъектами рынка труда. Дочерние общества дополняют корпоративную инфраструктуру, развивая инструменты поиска и найма работников, актуальные для организационных процессов общества и региональных особенностей (рис. 1).

Механизмы обеспечения потребностей в трудовых ресурсах

Корпоративная система и инфраструктура

Взаимодействие с субъектами рынка труда

Формы взаимодействия с внутренними субъектами рынка труда

Инструменты получения информации о кандидате на рынке труда с необходимыми

компетенциями

Инструменты информирования субъектов рынка труда о вакансии

Формы взаимодействия с внешними субъектами рынка труда

/-------------------------------

Внутренние источники трудовых ресурсов

X_____________ __________

/--------------------------------

Внешние источники трудовых ресурсов х____________________________

Рис. 1. Обеспечение потребностей в трудовых ресурсах ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на региональных рынках

На каждом из уровней создаются свои механизмы и сервисы для эффективного поиска и привлечения персонала, как на внутреннем, так и внешнем рынках труда. Для удовлетворения потребности в персонале используются механизмы, различающиеся по типу потребностей (текущие или перспективные) и используемым источникам трудовых ресурсов (внутренние и внешние), отмеченные в таблице.

Таблица

Классификация механизмов удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах дочерними обществами

Источники Потребности	Внутренние источники	Внешние источники
Текущие потребности	Обеспечение текущих потребностей на внутреннем рынке труда	Обеспечение текущих потребностей на внешнем рынке труда
Перспективные потребности	Обеспечение перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внутреннем рынке труда	Обеспечение перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внешнем рынке труда

Поиск персонала осуществляется на внешнем и внутреннем рынках труда, при этом общество действует в текущем периоде и удовлетворяет текущие потребности, а также осуществляет целый ряд мероприятий, направленных на обеспечение своих перспективных потребностей в персонале. Источниками персонала для дочерних обществ являются внешние и внутренние рынки труда. При реализации взаимодействия на внутреннем и внешнем рынке труда используются корпоративные и регионально-отраслевые инструменты и механизмы взаимодействия с субъектами рынка труда, в частности, взаимодействие с кадровыми агентствами, службами занятости, программы сотрудничества с образовательными организациями и т.п.

ПАО «Газпром» и дочерние общества формируют потенциальные рынки труда, применяя такие формы взаимодействия с субъектами рынка труда, как: информирование о своих стратегиях и планах развития, требованиях к вакантной должности, популяризация профессии и карьерных перспектив в отрасли, участие в разработке программ обучения по профильным дисциплинам [5]. Перспективные потребности определяются в текущем периоде в формате основных требований к квалификации будущих работников. В текущем периоде дочерние общества участвуют в создании условий для формирования необходимых компетенций у потенциальных кандидатов на будущие позиции в дочерних обществах.

При этом, ПАО «Газпром» и дочерние общества определяют необходимые компетенции будущих вакансий и через различные формы сотрудничества с образовательными организациями осуществляют опережающую подготовку кадров на перспективу. Удовлетворение перспективных потребностей отложено во времени на пять и более лет. В этом случае дочерние общества взаимодействуют с различными субъектами рынка труда, которые способствуют развитию и становлению потенциальных кандидатов. Будущий рынок труда формируется во внешней и внутренней среде. Во внешней среде формирование будущего рынка труда происходит на базе образовательных организаций. Во внутренней среде подготовка персонала происходит на базе корпоративных образовательных институтов путем реализации программ развития кадрового резерва.

По результатам анкетирования дочерних обществ было выявлено, что во всех обществах для удовлетворения текущих потребностей в трудовых ресурсах кадровые службы обращаются к внешним и внутренним источникам (см. рис. 2). В то же время пропорции для различных видов бизнеса меняются. (Приведены результаты только по двум видам бизнеса, так как в сегментах переработки и сбыта в базе анкет представлено только по одному предприятию.)

Г азодобывающие предприятия

Внутренний (текущая потребность)

Внутренний (перспективная потребность)

Г азодобывающие предприятия

потребность)            потребность)

Г азотранспортные предприятия

Внутренний (текущая потребность)

Внутренний (перспективная потребность)

Г азотранспортные предприятия

53                       54

Внешний (текущая Внешний (перспективная потребность)             потребность)

Рис. 2. Сравнение источников удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах дочерними обществами ПАО «Газпром» в текущем периоде и в перспективе

Добычные дочерние общества ПАО «Газпром» в большей степени обращаются к внутреннему рынку труда, в то время как газотранспортные общества используют оба источника примерно в рав- ной степени. Сравнение эффективности внутренних и внешних инструментов поиска персонала для категорий работников выявило, что внутренние инструменты, по мнению респондентов, эффективнее внешних. Особенно заметна разница для категорий «руководитель» и «специали ст» (см. рис. 3).

Механизмы подбора руководителей

Механиз м ы подбора с л ужащих Ме х анизмы подб о ра рабочих

вне ш ние   внутр е нние

Рис. 3. Сравнение эффективно с ти внутрен н их и внешн и х инструме н т ов поиска пер с онала дочер н ими общес т вами ПАО « Г азпром»

В ПАО « Газпром» и дочерних обществах функцион и руют неск о лько внут р енних сер в исов, спос о бствующи х информированию уч а стников в н утреннего р ынка труд а о наличи и вакансий и кандидат о в:

Дочерни е общества обращаются к внутре н ним серви с ам ПАО « Г азпром» и использую т дополнит е льные инс т рументы. В целях ин ф ормирован и я потенци а льных кан д идатов и п о средников о наличии вакансий в дочерних обществах ис п ользуются :

• •    разме щ ение информации о в а кансиях н а сайте Об щ ества;

• •    разме щ ение информации о в а кансиях н а сайте gazp r omvacancy . ru;

• •    объяв л ение внутреннего кон к урса на за м ещение ва к ансии.

Резул ь таты анкетирования п р одемонст р ировали, что наиболее эффектив н ыми инстр у ментами для всех кате г орий персонала на в н утреннем р ынке являются внутр е нний кон к у рс, корпо р ативная база резюме, р екомендации коллег, а на внешне м – рекрути н говые пор т алы, образ о вательные организации, рекоменд а ции партнеров. На ри с . 4 привед е на общая с х ема обесп е чения теку щ их потре б ностей в персонале на внутреннем и внешне м рынках т р уда.

Меха н измы удовлетворения перспекти в ных потребностей (рис. 5, 6) в т р удовых ре с урсах дочерними об щ ествами определяютс я задачами р азвития о б щества. И с ходя из ни х , определяются количественные и качественные показ а тели перс п ективных т р удовых ресурсов. На к орпоративном уровне и на уровн е дочерних обществ у ч итывается вероятностный харак т ер данных показателе й . Выявление потенциа л ьных потребностей, с оставлени е программ обучения и развития работнико в , подготовка специали с тов осуществляются п ри взаимо д ействии вс е х структур н ых подраз д елений П А О «Газпром» и его доч е рних обществ.

Работник

Формирование резерва

И н формирован и е работников о п отенциально м рынке труд а

Общество не обеспечено резервом

• Стр а тегия развития .

• Кад р овые потребно с ти обществ.

• Кар ь ерный навигат о р.

• Атл а с профессий.

Определение перспект и вных потребностей в трудовых ресурсах

Общество обеспечено резервом

Определение качественных ха р актеристик: уровня профессиональных и к о рпоративных компетенций.

Определение количественных х арактеристик: категорий востребованно г о персонала и профессий.

Формиро в ание резерво в на внешн и х рынках тру д а

Совершенст в ование внутренних м е ханизмов

Рис. 5. С хема удовлетворения пе р спективных потребносте й в трудовы х ресурсах н а внутреннем рынке труда

•

•

Опережа ю щее обучение.

Внутренн е е обучение.

Обучение в вузах.

Формиров а ние специализ и рованных проектных команд.

Корпорат и вное онлайн-обучение.

Резул ь татом взаимодействи я указанны х субъектов является ф о рмирован и е и регуля р ное обновление: баз ы кадрового резерва П А О «Газпр о м» и доче р них общес т в; корпор ат ивной баз ы резюме работников ПАО «Газпром» и до ч ерних об щ еств; корп о ративной базы работн и ков, прош е дших обучение по ра з личным направления м подготовк и .

ПАО « Газпром» и дочерние общества н акопили значительны й опыт при м енения раз л ичных форм взаимоде й ствия с субъектами р ынка труд а , особенно с образов а тельными о рганизаци я ми. В целях формиро в ания будущих рынко в труда ПА О «Газпро м » участвуе т в програ м мах федер а льного и отраслевог о развития (в т.ч. по ф о рмирован и ю национа л ьной и от р аслевой си с тем квали ф икаций), отраслевых объединениях. На ре г иональном уровне до ч ерние об щ ества разв и вают взаи м одействие с образова т ельными организация м и по наиб о лее востре б ованным и дефицитн ы м направ л ениям подготовки специалистов.

Взаи м одействие с образовательными о р ганизация м и осущест в ляется на к орпоратив н ом уровне и уровне д о черних обществ. На у р овне ПАО « Газпром» с формиров а на система опорных в у зов и ссузов. Реализуе т ся ряд общекорпоративных про е ктов: Мо л одежный д ень ПМГ Ф , Young V ision Award.

Н а уровне д о черних обществ разв и ваются п ар тнерства с вузами и реализуют с я региона л ьные программы: про е кты «Профессия», «П о гружение в професси ю », «Profфе с т» и други е .

ми ний и в

ПАО « ГАЗПРОМ »

X

Взаимодействие с вузами и-опальных знаний

-1

ОТБОР лучших и мотивированных выпускников

• •    «Газпром-классы».

• •    Конк у рсы, гранты.

• •    Знак о мство с профессиями.

• •    Целев ы е программы.

• •    Дуаль н ое обучение.

• •    Конку р сы, гранты.

• •    Иссле д овательские пр о екты.

• •    Прак т ика.

• •    Стажировка.

• •    Грант .

• •    Кейс- т урнир.

• •    Реком ендации препо д авател е й.

но- го рынка труда

и

,                                                    у-

• •    Пр о фессиограммы.

• •    Ка р ьерные атласы.

• •    Ко р поративные навигаторы профе с сий.

• •    Цент р ы трудоустрой с тва.

Внешний рынок труда И

• •    Ярма р ки вакансий.

Рис. 6. С х ема обеспечения перспективных пот р ебностей в трудовых ре с урсах на вн е шнем рынк е труда

В целях мотивирования студентов испо л ьзуются р а знообразн ы е инструм е нты для п оощрения лучших обу ч ающихся, которые сп о собствуют формированию лояль н ости персп е ктивных с т удентов к П АО «Газпром» и его дочерним об щ ествам.

В ыводы

Э ффективность ныне действующе й , созданно й за последние 20 лет гибридной организац и онной модели удовле т ворения потребносте й дочерних о бществ П А О «Газпро м » в трудо в ых ресурса х подтвер ж дается тем фактом, что в рамка х проведен н ого анкети р ования 10 0 % дочерн и х обществ заявили о полной кадр о вой удовлетвореннос т и и о возн и кновении сложностей с наймом т о лько при з а полнении отдельных в а кансий. Это обусловл е но, с одно й стороны, наличием и развитост ью корпора т ивных инс т итутов – к о рпоративной системы и инфраст р уктуры для поиска и п ривлечени я персонала, применением широ к ого спектра инстру м ентов и сервисов, созданных на корп о ративном уровне в П АО «Газпром», а с другой – гиб к им реагир о ванием на изменения во внутрен н ей и внешней среде, м ногообраз и ем форм взаимодейств и я с субъек т ами рынка труда.

К внутр е нним факторам, вли я ющим на формирование моде л и, можно отнести ( 1 ) бизнес-с т ратегию д о черних обществ, опре д еляющую текущую и перспекти в ную потре б ность в тр у довых рес у рсах, (2) п р оизводственную необ х одимость в найме пе р сонала с о п ределенны м и профессиональны м и компете н циями, вызванную м о дернизаци е й или рео р ганизацие й производс т ва, измен е нием биз-нес-процесс о в организации и пр.

К внешн и м факторам, оказыва ю щим влия н ие на кон ф игурацию о рганизаци о нной моде л и обеспечения трудо в ыми ресурсами доче р них общес т в, относятся социаль н о-политич е ские хара к теристики региона (раз в итость рынка труда, с истемы об р азования, а ктивность Р ОИВ, нал и чие пилот н ых проект о в в област и кадрового обеспечен и я), геогра ф ические (н е обходимос т ь примене н ия вахтового метода) и демограф и ческие (плотность нас е ления в ре г ионе) условия, эконо м ические ха р актеристи к и региона ( к онкуренци я на рынке труда, од н овременн ы е запуски к онкуриру ю щих прои з водств), и н ституциональные условия (развитость разн о образных ф орм кооп е рации с ре г иональны м и органам и исполнит е льной вла с ти (РОИВ), рынком т руда и об р азовательн ы ми организациями ( м еханизм с о циального партнерства ) и кооперация с други м и работод а телями).

Созданная в ПАО «Газпром» корпоративная система удовлетворения потребностей в персонале демонстрирует высокие показатели результативности, что подтверждается показателями обеспеченности трудовыми ресурсами и результатами опроса руководителей профильных подразделений. Таким образом, механизмы обеспечения текущих и перспективных потребностей доказали свою эффективность в процессе их использования и адаптации. Изменения во внешней среде, рост конкуренции на рынках труда, повышение ожиданий кандидатов при выборе работодателя требуют от компаний регулярного обновления механизмов удовлетворения перспективных потребностей. В этой связи, дочерние общества применяют новые инструменты поиска персонала, активно осваивая социальные сети, нетворкинг, а также усиливают индивидуальный подход к кандидатам, так как во многом успех заполнения вакансий зависит от соответствия вакансии ожиданиям работника.

Результаты анкетирования подтверждают, что для потенциального рынка труда характерна как низкая осведомленность о профессиях, так и о будущем спросе на них. В этой связи, всё в большей степени будут востребованы инструменты постоянного информирования о текущем состоянии рынка труда и перспективном спросе на различные профессии, мониторинг мнений и осведомленности школьников, студентов и лиц, влияющих на их решения. В перспективе работодателям придется все в большей степени прибегать к созданию информационных материалов по карьерному ориентированию и востребованным профессиональным компетенциям (карьерные атласы, профессиограммы).

Конфигурация гибридной организационной модели ПАО «Газпром» успешно зарекомендовала себя на различных региональных рынках и профессиональных группах: дочерние общества адаптируют корпоративные механизмы с учетом внешних и внутренних факторов и профессиональных требований, а также создают благоприятные условия для формирования потенциального рынка труда, обеспечивая приток молодых специалистов в отрасль.