Организационные основы обеспечения межфункциональной логистической координации

Целью любой компании является получение прибыли, рост клиентской базы, а также улучшение качества обслуживания потребителей. Достижение поставленных целей во многом зависит от уровня взаимодействия подразделений компании.

По мере увеличения масштабов деятельности компании, расширении географии охвата возникают конфликты между смежными службами компании, связанные с несогласованностью действий, что приводит к негативным последствиям, которые необходимо минимизировать. Это становится возможным с помощью совершенствования организации бизнес-процессов в рамках самой компании – улучшения взаимодействия функциональных отделов между собой с использованием средств логистической координации.

Логистическая координация подразумевает под собой регулирование деятельности элементов логистической системы, задействованных в продвижении товарного потока от производителя к потребителю [1]. На практике выделяют 2 вида логистической координации: межфункциональная – в рамках компании; межорганизационная – в рамках цепи поставок [1].

Рассмотрим более подробно понятие межфункциональной логистической координации. Под межфункциональной логистической координацией подразумевается организация внутренней логистики компа- нии, т.е. процесс формирования и распространения потоков (материальных, информационных, финансовых и др.) между различными функциональными отделами предприятия [2]. Межфункциональная логистическая координация направлена на регулирование отношений смежных отделов, преодоление возникающих между ними конфликтов, поиск компромиссных решений для достижения общеорганизационных целей.

Одним из направлений совершенствования логистической координации внутри компании является преобразование организационной структуры управления компанией. С увеличением размера организации теряется эффективность предприятий, построенных по функциональному принципу, и предпочтение смещается в пользу региональной, либо проектной структуры, но в ситуации, когда предприятие переходит в стадию роста и расширяется перечень предоставляемых услуг и производимых товаров, упомянутые виды структур теряют свою эффективность [3]. Региональная организационная структура расширяет полномочия «на местах», но недостаточно плотно связана с производственными процессами. Проектная же перестает быть эффективной при расширении производств.

Рассмотрим полихотомический подход к формированию организационной струк- туры. Полихотомия - разделение целого на множество частей. Тогда сама организационная система будет носить название полихотомической.

Полихотомическая организационная структура - вид организационной структуры, основанный на выделении структурных подразделений в юридические лица, подчиненные материнской организации, но наделенные высокой степенью автономности.

Полихотомическая организационная структура направлена на децентрализацию внутренних процессов, подразделениям предоставляется автономия в финансовой и оперативно-производственной сферах.

Расширение уже имеющейся структуры, путем добавления новых уровней иерархии только отдалит руководство от принятия своевременных стратегических решений.

Один из способов избежать этой ситуации - отделение стратегических задач от оперативных. Стратегия развития и связанные с этим задачи остаются в зоне ответственности руководящей компании. Оперативные задачи каждого подразделения возложены непосредственно на сами подразделения. Они наделены автономностью и достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений по текущим задачам и по внутренним стратегиям развития. Пример построения такой структуры приведен на рисунке 1.

Формально такие отношения относятся к межорганизационной логистической координации, поскольку каждое из выделенных подразделений является самостоятельным юридическим лицом с собственной финансовой, репутационной ответственностью. Однако, в то же время данные подразделения объединены одной головной компанией, следовательно, присутствует межфункциональная логистическая координация.

Рис. 1. Полихотомическая организационная структура торговой компании

Таким образом, возникает смешанный вид логистической координации, включающий как межфункциональную, так и межорганизационную логистическую координацию в рамках одной компании. Ключевой особенностью данного подхода является децентрализованное принятие решений, в совокупности с централизо- ванной координацией и планированием глобальной стратегии.

Ключевым отличием структурных элементов является полная ответственность за результаты выполненной работы. За счет высокой мотивации и предельной простоты организационной структуры таких элементов достигается самостремление к повышению эффективности и качества труда без дополнительных усилий управляющей организации. Взаимодействие между субкомпаниями происходит на базовых принципах спроса и предложения, за счет чего достигается эффект саморегулирования.

Переход к полихотомии организационных структур происходит в 2 этапа:

• 1.    Переход к строгой линейной структуре;

• 2.    Переход к полихотомии организационных структур.

Линейная структура необходима для выстраивания цепочек взаимосвязей между отделами, формирования четких отделов. После осуществления озвученных мер в первую очередь формируется хозяйствующая организация, ее штат. Параллельно с этим создается финансовое подразделение. После завершения регистрации соответствующих юридических лиц и получения всех необходимых документов начинается регистрация субкомпаний, а также организуется движение активов материнской компании в соответствии с основным их пользователем.

К достоинствам полихотомической организационной структуры можно отнести: высокую самостоятельность руководителей субкомпаний, использование специализированной информационной системы, более тесные отношения производства с потребителем – более быстрая адаптация к изменяющимся условиям, делегирование оперативной деятельности с высшего руководства на функциональные субкомпании, снижение конфликтов в связи единой стратегией [4]. Недостатками полихотоми-ческой организационной структуры являются затраты в связи с децентрализацией управления, дублирование работ субкомпаниями.

В зависимости от используемого подхода объектом полихотомии могут высту-

• -    выпускаемая продукция (разделение на основании продукции выпускаемой организацией, выделение производственных линий в отдельные ячейки);

• -    целевая аудитория (разделение исходя из аудиторий, на которые ориентирована деятельность организации);

• -    география деятельности (схема близкая к региональной структуре, но обладающая рядом отличительных черт, в том числе, необязательность перемещения подразделения в регион фактического осуществления деятельности);

• -    функциональное разделение (разделение на основании функций, выполняемых подразделениями - выделение отделов в самостоятельные единицы);

• -    глобальное разделение (совмещение географического и продуктового подходов).

Внедрение полихотомической организационной структуры целесообразно в случае увеличения размеров компании, наличия широкой номенклатуры выпускаемой продукции, расширения географии регионального присутствия, а также усложнения технологических процессов.

Таким образом, применение полихото-мического подхода при реорганизации структуры управления компании ведет к тому, что каждый элемент данной структуры становится автономным, однако все элементы действуют как единый комплекс. Это делает более прозрачными процессы внутренней логистики компании, улучшает согласованность действий между подразделениями, повышает оперативность управления, способствует совершенствованию межфункционального взаимодействия, что в целом повышает эффективность функционирования компании.

пать разные аспекты деятельности: