Организационные основы стратегического планирования в газораспределительной организации

Газовая отрасль занимает ведущее место в топливно-энергетическом балансе страны, в обеспечении ее национальной экономической, политической и энергетической безопасности. В этой связи наличие системы стратегического планирования и жизнеспособной стратегии развития газовой отрасли и, в частности, подотрасли газораспределения представляет особую актуальность.

Согласно Федеральному закону от 31 марта 1999 г. N 69-ФЗ «О газоснабжении в Российской Федерации» [15], основой Федеральной системы газоснабжения России является Единая система газоснабжения (далее – ЕСГ). ЕСГ России принадлежит ОАО «Газпром» и является крупнейшей в мире системой транспортировки газа. Транспортировка и подача газа непосредственно российским потребителям осуществляется по газораспределительным сетям, которые с технической точки зрения можно считать продолжением ЕСГ России. Соответственно, от организации деятельности в подотрасли газораспределения и, в частности, в газораспределительных организациях (специализированные организации, осуще- ствляющие эксплуатацию газораспределительной системы и оказывающие услуги, связанные с подачей газа потребителям [11]) во многом зависит надежное, бесперебойное и безопасное газоснабжение внутри страны.

Из предыстории образования газораспределительных организаций (далее – ГРО) в России целесообразно отметить, что система газового хозяйства нашей страны стала развиваться с 1948 г., когда в рамках Министерства ЖКХ РСФСР было создано главное управление по газификации городов. После распада СССР из структуры жилищно-коммунального комплекса были выделены ГРО, которые в ходе приватизации перешли в разряд акционерных обществ. При акционировании ГРО не было единой экономической и технической политики, а процесс приватизации проходил по региональному принципу. В результате единая структура управления в подотрасли газораспределения была разрушена. Количество ГРО на территории России распределилось крайне неравномерно. На одних территориях образовалась одна крупная ГРО, на других – ряд мелких. Всего в России образовались и функционируют сегодня более 300 ГРО, которые отличаются и финансовыми возможностями, и качеством управления, и составом эксплуатируемого технологического комплекса [8].

Новые экономические реалии ведения бизнеса в России, а также фунда-менталь-ные проблемы подотрасли газораспределения, наметившиеся еще в 80-е годы XX в., объективно вели к закономерному объединению ГРО в рамках новой формации. В данном случае это газовый холдинг ОАО «Газпром газораспределение», образованный в 2004 году. Основные направления деятельности холдинга: «собирание» разрозненных ГРО в единую систему путем консолидации их активов, проведение единого корпоративного управления деятельностью, а также единой научно-технической и экономической политики [3; 9]. На начало 2012 г. в холдинг входит большинство ГРО страны – 261 общество, которыми эксплуатируются свыше 630 тыс. км газопроводов. Появление газового холдинга стало своевременным и положительным фактором для текущего и будущего технического и экономического развития подотрасли газораспределения. В частности, одной из ключевых задач холдинга является формирование стратегии развития входящих в его структуру ГРО на 5–10 лет вперед.

Между тем, важно понимать, что управление ГРО требует особого индивидуального подхода. Каждой ГРО в отдельности необходимо оперативно реагировать на внешние изменения, искать пути и резервы для совершенствования своей деятельности, чтобы обеспечить и поддерживать должный уровень технического состояния и развития газораспределительных сетей. В этой связи особое значение для ГРО приобретает стратегическое планирование как ключевой инструмент в организации своей деятельности на долгосрочный период.

Стратегическое планирование – это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Целью стратегического планирования является определение состояния организации в текущем периоде, перспектив и результатов ее развития через три, пять, десять лет и выбор методов достижения планируемого уровня развития организации [2; 4; 10].

При разработке системы стратегического планирования ГРО целесообразно использовать системный подход, который позволяет определить целевые ориентиры и рассматривать «целостность» (отрасль) как разложимую на «конечные элементы» (организации), каждый из которых, в свою очередь, ведет себя как «целостность». Также ГРО необходимо учитывать специфику регионов, в которых они работают, и на этой основе искать и находить способы реализации стоящих перед ними задач.

В общем виде для ГРО процесс стратегического планирования сопряжен с мониторингом, выявлением, анализом и решением текущих и долгосрочных задач. И если говорить о текущих и перспективных задачах большинства ГРО России, то в числе основных можно выделить следующие:

• -    необходимость проведения реконструкции и капитального ремонта газораспределительных сетей, их технического перевооружения и автоматизации, внедрения новых материалов и оборудования с минимальной потребностью в обслуживании и максимальным сроком службы, IT-технологий и АСУТП (Автоматизированные системы управления технологическим процессом);

• -    необходимость выработки единой нормативной базы, соответствующей современному уровню законодательства, в том числе разработки экономических нормативных и методических документов;

• -    необходимость обеспечения эффективности и финансовой устойчивости ГРО, в том числе путем совершенствования тарифного регулирования деятельности ГРО и ценообразования на их услуги;

• -    необходимость обеспечения безопасной эксплуатации газового оборудования жилых зданий, в том числе путем проведения технической инвентаризации и организации деятельности по его полноценному техническому обслуживанию.

Конечно, это укрупненный и далеко не полный перечень задач, стоящих перед ГРО, но уже его достаточно, чтобы понять, что стратегической задачей каждой из ГРО в отдельности является обеспечение функционирования эксплуатируемых газораспределительных сетей в режиме устойчивого развития, направленном на модернизацию и обновление производственных фондов в целях долгосрочного, надежного и экономически эффек- тивного газоснабжения потребителей страны. Решение данной задачи во многом зависит от применения ГРО в своей деятельности результатов стратегического планирования.

В настоящее время стратегические документы, разрабатываемые ГРО, содержат не все необходимые разделы, детально описывающие качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, необходимую аналитическую основу, а поэтому затруднительны в использовании для практического внедрения. Отсутствие у ГРО долгосрочной стратегии развития и оптимальной системы стратегического планирования влечет за собой не только потери от упущенных выгод, но и возникновение целого набора рисков. Без наличия формализованных и прозрачных перспективных показателей по направлениям деятельности, соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых) и принятия организационных мер ГРО не сможет обеспечить себе эффективное и устойчивое развитие.

Формирование централизованной, прозрачной системы планирования невозможно без ее ключевого звена – стратегии развития и стратегического финансового плана, являющегося базой для последующего бизнес-пла-нирования, бюджетирования и формирования системы ключевых показателей эффективности деятельности организации.

В настоящее время в ГРО действует краткосрочная (годовая) система планирования. Целями годового планирования в ГРО являются:

• -    обоснование тарифов на оказываемые услуги;

• -    контроль за рациональным использованием средств в рамках нормативных показателей и проведение политики оптимизации издержек;

• -    управление издержками с учетом внешних и внутренних факторов с целью получения прибыли и бесперебойной транспортировки газа.

Однако достижение указанных целей не решает основных стратегических задач, стоящих перед ГРО, таких как:

• -    увеличение стоимости активов ГРО;

• -    обеспечение достаточного уровня финансирования работ по ремонту и обслуживанию газораспределительных сетей и сооружений на них;

• -    формирование тарифов на оказание услуг по транспортировке природного газа по принципу «один регион – один тариф»;

• -    включение в тариф на транспортировку природного газа экономически обоснованных расходов в необходимом объеме по данному виду деятельности.

В силу изложенного наличие у ГРО стратегии развития и эффективно функционирующей комплексной системы стратегического планирования является одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления. Долгосрочные цели ГРО в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений в ее внешней и внутренней среде. В этом смысле стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных и влияющих друг на друга управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (рис. 1).

Рис. 1. Структура стратегического планирования в ГРО *

* Составлено по: [1; 5; 10; 12].

Формирование миссии ГРО задает общие ориентиры и состоит в установлении принципов, которые лежат в основе построения и осуществления ее деятельности, а также роли и места ГРО по отношению к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ГРО.

Формулирование целей ГРО состоит в определении конечного состояния, на достижение которого направлена деятельность ГРО. Иначе говоря, цели ГРО лежат в основе построения организационных отношений, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности как отдельных работников или подразделений, так и ГРО в целом.

Анализ и оценка внешней среды необходимы ГРО для поддержания ее потенциала на уровне, необходимом для достижения ее целей, определения угроз и возможностей, а следовательно для развития ГРО в долгосрочной перспективе.

Анализ и оценка внутренней среды необходимы ГРО для определения ее сильных и слабых сторон, а следовательно имеющегося потенциала и тенденций развития.

Разработка и анализ стратегических альтернатив позволят ГРО вырабатывать и принимать решения, необходимые для достижения ее целей и реализации миссии.

Выбор стратегии осуществляется руководством ГРО на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние ГРО, и направлен на адаптацию возможностей ГРО к конкретным условиям внешней среды.

Реализация стратегии предусматривает обеспечение деятельности ГРО всеми необходимыми ресурсами.

Оценка стратегии обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей и миссии ГРО и при необходимости – корректировку всего процесса стратегического планирования в ГРО.

Для понимания сущности стратегического планирования необходимо выделить несколько основных аспектов. Во-первых, стратегическое планирование – преднамеренная и осознанная деятельность. Все стратегии тщательно разрабатываются, отбираются, внедряются и реализуются. Во-вторых, стратегическое планирование практически всегда носит кардинальный характер, поскольку в процессе планирования, как правило, изменяются фундаментальные аспекты. В-третьих, такое планирование задает определенное направление и стратегическую цель организации [1; 14].

Производственная деятельность ГРО объективно разнообразна и не может быть сосредоточена на единственной цели, а потому должна быть направлена на несколько значимых ориентиров развития (рис. 2).

Стратегическая цель ГРО

Ключевые цели по бизнес-процессам ГРО

Рис. 2. Иерархия целей ГРО *

* Составлено по: [2; 4; 10; 12; 13].

Стратегической целью деятельности ГРО является обеспечение доходности (инвестиционной привлекательности) для акционеров. Достижение ГРО данной цели выражается в показателях роста стоимости чистых активов, величины и динамики получаемой прибыли, на которые, в свою очередь, непосредственное влияние оказывают:

• -    показатели консолидации и развития;

• -    показатели экономической эффективности деятельности;

• -    показатели безопасности, бесперебойности, безаварийности.

Показатели консолидации и развития отражают долгосрочную стратегию развития ГРО в части увеличения стоимости активов за счет:

• -    инвестиций в уставные капиталы ГРО, расположенных на территории одного региона, и получения над данными ГРО операционного контроля;

• -    инвестиций в строительство и приобретение газораспределительных объектов и оборудования (что позволит увеличивать масштабы деятельности ГРО и ее прибыль в долгосрочной перспективе);

• -    обновления основных производственных фондов (что позволит увеличить надежность функционирования сети и оптимизировать издержки).

Показатели экономической эффективности детализируют факторы, обеспечивающие целевой рост стоимости чистых активов и динамику прибыли ГРО. Они отражают эффективность использования активов и капитала, целевые значения доходов по видам де- ятельности, относительные показатели, характеризующие уровень и величину издержек, показатели рентабельности отдельных видов деятельности и ГРО в целом.

Показатели безопасности, бесперебойности, безаварийности отражают надежность функционирования газораспределительной сети, которая непосредственно влияет на долгосрочную доходность для акционеров. Они включают: абсолютное и относительное количество аварийных случаев; показатели объема потерь газа; показатели перебоев в газоснабжении; затраты, связанные с авариями на газопроводах и потерями газа; показатели затрат на ремонтные работы.

Можно выделить следующие три раздела, которые должна включать в себя стратегия ГРО:

• -    анализ текущего состояния и эффективности деятельности ГРО;

• -    анализ системы регулирования газораспределения и системы управления активами ГРО и их влияния на эффективность деятельности ГРО;

• -    определение и выбор альтернатив стратегического управления активами.

Поскольку ГРО осуществляет свою деятельность в пространстве, регулируемом гражданскими, отраслевыми, налоговыми и другими правовыми нормами, то при разработке стратегии ГРО необходимо учитывать факторы, влияющие на ее систему управления. Данные факторы можно систематизировать, разделив их на организационные и отраслевые (рис. 3).

Факторы

1. Законодательно-правовые.

2. Экономические.

3. Государственно-политические.

4. Технологические рование газоснабжения.

2. Иерархическая структура отрасли и организаций, входящих в нее.

• 3.    Техническая оснащенность.

  
  
  

• 4.    Особенности менеджмента

Рис. 3. Факторы, влияющие на систему управления ГРО *

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внутренней и внешней среде по отношению к ГРО, ее сильных и слабых сторон. Проведение мероприятий по стратегическому анализу и постановка целей, которые должны быть достигнуты, создаст возможность перехода к разработке механизма стратегического планирования, который позволит определить альтернативные направления развития ГРО, произвести их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом должен и может быть использован специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Для этого в теории стратегического планирования разработаны определенные приемы анализа, основанные на матричных методах, соответствующих различным уровням стратегического планирования (матрица SWOT, матрица BCG, матрица «производительность – инновации/дифференциации» и др.) и позволяющих провести изучение внешней и внутренней среды, установить связи между ними (см. рис. 4).

Рис. 4. Уровни стратегического планирования ГРО при матричном измерении *

* Составлено по: [7].

Для осуществления выбора наиболее эффективной альтернативы развития ГРО необходимо рассмотреть возможность применения каждого из существующих методов оценки стратегического развития и планирования. В этом плане стратегическое планирование в ГРО представляет собой логическую последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур, позволяющих выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию к быстроменя-ющимся условиям и дающих возможность своевременно и адекватно на них реагировать.

Таким образом, можно выделить следующие базовые точки, определяющие жизнеспособность стратегии ГРО:

• -    понимание и поддержка стратегического планирования акционерами ГРО;

• -    разработка внутренней нормативной базы ГРО;

• - разработка стратегического финансового плана, охватывающего все направления и виды деятельности ГРО;

• -    наличие в ГРО подразделения, служащего координатором функциониро-вания системы стратегического планирования;

• -    наличие в ГРО регламентированной и эффективной системы согласования стратегических документов;

• -    постоянный мониторинг и корректировка стратегии развития, текущих и долгосрочных планов в зависимости от состояния внешней и внутренней среды.

В сегодняшних условиях ставка только на краткосрочные планы – недальновидная политика. Прорывные цели требуют больше 3–5 лет. В этой связи методы и процедуры стратегического планирования позволяют всесторонне проанализировать и обобщить ситуацию в подотрасли газораспределения, динамику их изменений, выявить наиболее эффективные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию ГРО в целом.