Организационные проблемы перехода на дистанционную работу в условиях пандемии COVID-19 в России

Исследователь

Результаты

HeadHunter [4, 12]

• 31% работающих в дистанционном формате некомфортно работать дома. Причины: неподходящая мебель в квартире (44%), слабый компьютер (31%), медленный интернет (23%).

• 80% сотрудников соблюдают рекомендации работодателя об удаленной работе, 20% продолжают работать очно. 65% из них заявили, что характер обязанностей требует личного присутствия на рабочем месте, 34% пожаловались, что дома нерабочая атмосфера, 28% среди причин назвали отвлекающие факторы в квартире.

Компенсация работодателем затрат на организацию рабочего пространства: отсутствует – 54%, предоставлена техника – 39%, оплачивается связь – 11%, предоставлена мебель – 2%.

Минусы дистанционной формы с точки зрения работодателя: сложности контроля сотрудников, выстраивания рабочих процессов и достаточной обратной связи.

ВЦИОМ совместно с Social Business Group – «Цифровая грамотность и удаленная работа в условиях пандемии» [1;7]

Недовольны дистанционным форматом - 61%. Причины: отсутствие личного контакта – 30%, проблемы концентрации – 15%, предпочитают коллективную работу – 9%, слабый компьютер и интернет – 7%. Для работы в дистанционном формате потребовалось освоить новые цифровые навыки – 81%, освоить новые программные продукты – 47%.

Ipsos – «Отношение людей к удалённой работе в условиях изоляции» [5]

Дистанционная работа не устраивает – 78%. Причины: невозможно сконцентрироваться, падение эффективности – 34,5%, тяжело разграничить работу и личную жизнь – 33,8%, проблемы с оборудованием рабочего места – 32,9%, работе мешает семья и дети – 32,1%, недостаток личных коммуникаций – 30,3%.

ResearchMe [6]

Недостатки дистанционной работы: сложно сосредоточиться – 57%, отсутствие личного контакта с коллегами – 45%, отсутствие обратной связи – 41%.

Институт социального анализа и прогнозирования РАНХиГС [3]

До пандемии работали дистанционно – 17,5%, после – 31%. 38% сотрудников заметили снижение эффективности с переходом на дистанционный формат, также негативно оценивают переход на удаленный формат 45% опрошенных среди ИП, самозанятых и фрилансеров.

Аналитический центр НАФИ [8;9]

Ввели дистанционную форму – 33%, перевели всех сотрудников на дистант – 11%. Отмечают снижение эффективности работы сотрудников– 82% работодателей.

Компания    «Инфосистемы

Джет» совместно с Citrix [10]

84% компаний испытывали разного рода сложности в ИТ в связи с переходом на дистанционную работу. Рост нагрузки на ИТ-персонал отметило 52% опрошенных. Треть респондентов отметила проблемы с информационной безопасностью. Столкнулось с недостаточной пропускной способностью каналов связи (26%) и нехваткой серверных мощностей (15%)

Компания «Ростелеком-Солар» - «Как изменилась работа руководителей российских компаний на «удаленке» с марта по ноябрь 2020 года» [11]

В 20% российских компаний выросло количество увольнений руководителей, не выдерживающих напряженного рабочего графика. Причины: двукратный рост количества онлайн-совещаний - 50%, увеличение продолжительности рабочего дня - 63% случаев, работа в выходные - 46% респондентов.

Содержание проблемы

Решение проблемы

На уровне отдельного специалиста: Сотрудникам сложно перестроиться в режим  самоорганизации  и  нести

ответственность  за  себя  и  свою

деятельность.    Отсюда    вытекают

проблемы:

• •    проблема самоорганизации;

• •    бытовой дискомфорт;

• •    сотруднику сложно организовать и рабочее место, и процесс работы;

• •    снижение  производительности  и

мотивации;

• •    рост психологического давления.

• •   Обеспечить сотрудника необходимым оборудованием и ПО.

Обучить сотрудников работе с ПО.

• •   Нормировать рабочий график.

• •   Не проводить множество онлайн совещаний подряд – это

приведет к падению эффективности.

• •   Задача и пути решения для сотрудника должны быть

понятны.

• •    Заново выстроить отношения с коллегами и руководителем

из-за разницы графиков, разной степени готовности к работе в информационных системах.

• •   Руководитель должен создать комфортные условия для

сотрудников,    при    которых    те    смогут    сохранять

работоспособность.  Мобилизационный  режим  на  долгой

дистанции ведет к увеличению стресса.

• •   Учитывать проблемы, которые волнуют сотрудников.

На уровне команды:

Трансформация командной культуры. В условиях территориально распределенной работы методы визуального контроля за сотрудниками и традиционные формы управления организацией невозможны. Удаленная работа обостряет кризис перехода от исключительно исполнительской дисциплины (руководитель ставит задачу, сотрудники подчиняются и выполняют) к командной работе, управлению и контролю по результату.

• •   Использование системных средств контроля: инструменты

проектного управления, регулярного менеджмента, постановка задачи, планирование, поэтапная приемка результатов.

• •   Изменить методы оценки сотрудников: оценивается вклад в

общий результат.

• •   Объединение людей по целям, ценностям, единым правилам –

командная работа, совместная ответственность за результат.

• •   Четко определить задачи, которые можно делегировать

команде.

• •   Мотивировать сотрудников: постараться дать сотрудникам то,

что для них важно.

• •   Использование матрицы Эйзенхауэра для планирования

рабочего дня.

• •   Пересмотреть роли и статусы сотрудников с точки зрения

вклада в результат,  выполненных задач  и  возложенной

ответственности.

На уровне организации:

Организации вынуждены действовать в условиях очень короткого промежутка времени, фактически не имея возможность обсудить и спланировать решение о переходе на удаленную работу. Трансформация касается всей деятельности организации.

• •    Принять переход на удаленную работу и изменение уклада как новую реальность.

• •    Наладить информационные потоки в организации. Сотрудники должны знать, что будет происходить с организацией.

• •    Определить, какие части организации перешли на удаленную работу временно.

• •    Способствовать открытому диалогу менеджеров о положении дел в организации.

• •    Пересмотр роли и ответственности руководителей. Ввод антикризисного управляющего или команду, либо плана антикризисного управления с пошаговыми планами на неделю и ежедневным контролем.

• •    Заморозка наименее важных функций и ненужных проектов, ликвидация балласта. Либо полная смена модели организации на ходу и попытка встроиться в новую реальность.