Организационный вандализм как маркер некогерентной системы экономической безопасности: подходы к профилактике

Экономическая безопасность (ЭБ) организации включает в себя систему взаимосвязанных элементов: эффективное использование всех имеющихся ресурсов и активов предприятия; продвижение интересов организации на внешнем рынке; управление имущественным комплексом; эффективное использование, привлечение и безопасность финансов организации; кадровую безопасность; охрану коммерческой тайны; информационную и правовую безопасность [2]. Ведущим в системе безопасности каждой организации становится человек, его компетенции, в том числе надпрофесиональные. Практически каждый из элементов ЭБ связан с поведением человека в организации, включая деструктивное, вандальное поведение сотрудников, или их организационный вандализм – «несанкционированное изменение материальной, информационной и социально-психологической сред организации, повлекшее за собой прямой или косвенный вред для нее (невозможность полноценной реализации ее миссии, целей, снижение прибыли, несение убытков)» [3]. В экономической теории (Дж.С. Милль, А. Смит) Homo economicus – «человек экономический», человек, действующий разумно, всегда стремится к максимизации получаемой прибыли и делает выбор, ориентируясь на значение экономических результатов [4], однако сотрудники организаций, вопреки рациональному стремлению к повышению вознаграждения за труд, иногда ведут себя деструктивно. Поступательное развитие организации возможно при производстве полезности без ущерба третьим лицам. Так и отдельный сотрудник, продвигаясь по карьерной лестнице через наращивание компетенций и создание добавленной стоимости без ущемления прав и экономических интересов других сотрудников и организации в целом, конструктивен и релевантен задачам фирмы [5].

В действительности же человек не ведет себя рационально, а его решения не являются основанными исключительно на экономическом расчете (Дж.М. Кейнс). Реальный «человек экономический» определен отсутствием рационализма в принятии решений, отсутствием просчета альтернативных последствий [6].

Поскольку организации функционируют в рыночной среде, то стремятся к эффективному распределению ресурса. Так, социальная ответственность организации призывает поддержать наиболее малооплачиваемых сотрудников, в то время как рыночная эффективность зависит от сотрудников, отобранных по критерию «производительность», соответственно их следует поощрять в первую очередь [7]. Однако наиболее низкооплачиваемые сотрудники чувствуют несправедливость и могут осознанно или неосознанно проявлять вандальную активность, вести себя деструктивно [8]. Особенно быстро развивается подобная ситуация при несправедливом распределении обязанностей или нагрузки внутри проектов (рис. 1).

Рисунок 1 – Вандализм как сигнал о несправедливом распределении ресурса

Так, вторая теорема благосостояния содержательно представляет собой теорему об эффективности, а ни в коем случае не о справедливости. В соответствии со второй теоремой благосостояния рынок распределяет ресурсы эффективно, но не обращая внимание на справедливость распределения, что приводит к вандальным действиям сотрудников (поломки, итальянская забастовка).

Нами проведено исследование в 6 организациях различных отраслей на территории г. Екатеринбурга в 2019 г. В исследовании приняли участие сотрудники агентства недвижимости, образовательной организации, магазина розничной торговли (ритейлер), магазина шаговой доступности промышленных товаров народного потребления, производства хлебобулочных изделий, гостиничного сервиса – всего общей численностью 96 человек. Методики выбраны на основании гипотезы о том, что сотрудник, нацеленный на рост личного благосостояния в долгосрочной перспективе, будет иметь низкую толерантность к организационному вандализму и выбирает конструктивные копинги. Респонденты группами по 5–15 человек под наблюдением исследователя заполняли бланки, ориентируясь на инструкцию в каждой методике: «Стиль совладающего поведения» Р. Лазарус в адаптации Т.Л. Крюковой, Е.В. Куфтяк [9], «Опросник экономической социализации» [10], «Кейсы вандальной активности в организации» (О.В. Кружкова, И.В. Воробьева, А.Г. Оболенская [11]). Работа с каждой группой занимала 1–1,5 часа. Полученные данные опросников обработаны с помощью математико-статистического пакета Statistica 6.0. Результаты подвергнуты факторному анализу, который и позволил выявить ведущие факторы. В результате выделены четыре компонента (табл. 1), которые оказывают влияние на уровень вандальной активности в организации. В их число вошли личностные и средовые факторы, включая социально-экономические.

Таблица 1 – Результаты исследования организационного конфликта как предиктора вандальной активности в организации

Отдельные шкалы представленных методик вошли в разные компоненты. Так, первый фактор мы определили как регуляторный компонент структуры организационных условий потенциальной вандальной активности в организации. В него вошли три копинг-стратегии: самоконтроль как наиболее значимый (0,71), положительная переоценка (0,54) и дистанцирование (0,36), а компонент «общее финансовое здоровье» оказался на обратном полюсе (–0,64). Отсюда считаем, что общий уровень финансового здоровья противонаправлен данным копинг-стратегиям, что позволяет индивиду видеть ситуацию без прикрас, понимать причинно-следственные связи происходящих событий и альтернативных последствий. Так, сотрудник организации, способный дистанцироваться и положительно переоценивать неудачи, не так успешен в финансовом плане как тот, кто включается в ситуации, требует устранения несправедливости открыто.

Второй фактор обозначим как прогностический компонент , здесь постоянный доход (0,81), социальные связи (0,76) и навыки планирования и прогнозирования (0,74 и 0,72) противонаправлены поиску социальной поддержки. Так, сотрудник, активно планирующий будущее, нацелен на устойчивый финансовый результат, берет ответственность за последствия своей активности на себя. А те сотрудники, кто ищет опоры, надеясь на других, – менее прогностичны.

Третий фактор определен как средовой компонент . Здесь различного рода активность, в том числе финансовая (0,52), противопоставляется толерантности к предъявленным кейсам вандальной активности в организации (–0,81).

Четвертый фактор получил название совладающий компонент . В структуре фактора три копинг-стратегии – планирование решения проблем (0,73), дистанцирование (0,46), положительная переоценка (0,41) – противопоставлены стратегии принятия ответственности (–0,35). Принимающие ответственность на себя сотрудники в некоторой степени более включены в процесс.

Сопоставление представленных компонентов с толерантностью к вандальной активности в организации показало, что не все выявленные компоненты связаны с ней (табл. 2).

Из проведенного исследования видно, что гипотеза подтвердилась частично. Сотрудники, нацеленные на долгосрочный рост личного благосостояния, имеют низкий уровень толерантности к оргвандализму и проявляют активность в антивандальных мероприятиях. Затраты на следующие элементы менеджмента в связи с оргвандализмом: организацию коллективного досуга, организацию эргономичных рабочих мест, стимулирование труда, образование, инфраструктуру и сопровождение производственных процессов – по второй теореме благосостояния недостаточно эффективны, что провоцирует человека на деструктивный выбор. Однако любой выбор сопряжен с затратами ресурсов разного рода – финансовых, организационных, административных, эмоциональных и т. п. (рис. 2).

Таблица 2 – Факторная структура условий вандальной активности в организации

Рисунок 2 – Некогерентные компоненты формируют среду, благоприятную для вандальной активности

Так, именно признаки и последствия вандальной активности сотрудников организации становятся маркерами неудовлетворительной системы ЭБ, ее несоответствия стратегическим целям организации.

Компоненты организационной среды, ЭБ и менеджмента в организации, некогерентные ее стратегии, формируют среду, благоприятную для организационного вандализма сотрудников в разных его видах. В свою очередь, просвещение персонала об общей стратегической цели деятельности организации, четкий отбор кадров с учетом необходимых элементов экономической безопасности, а также просвещение в управлении личными финансами могут профилактировать оргвандализм с минимальными затратами. Личная финансовая грамотность сотрудников, их мотивация на рост благосостояния, хороший уровень финансового благополучия, понимание формирования и возможностей роста доходов может снижать общую напряженность и уровень толерантности к вандальной активности в организации. Безусловно, оргвандализм руководителей среднего звена в виде моббинга также может быть снижен через просвещение и видение возможностей роста за счет роста каждого члена коллектива.

Исследование будет продолжено в части уточнения связи отдельных элементов финансовой грамотности и личной экономической активности с различными видами [12] оргвандализма, а также в отношении разработки и апробации рекомендаций по профилактике.

Ссылки и примечания:

Редактор: Хорева Людмила Николаевна Переводчик: Мельников Евгений Вячеславович